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部門員工績效考核辦法范文第1篇

關(guān)鍵詞：國有銀行;績效考核;全員評價;分類

管理績效考核是績效管理的重要內(nèi)容，關(guān)系到員工激勵及人事安排的有效性。對于銀行而言，不合理的績效考核體系還容易引起服務(wù)質(zhì)量低劣等問題，造成客戶的流失。在金融業(yè)競爭日益激烈、銀行業(yè)經(jīng)營環(huán)境不斷變化的背景下，如何建立全面、有效的績效考核體系成為各個銀行提升自我競爭力的重要內(nèi)容。這其中，國有銀行的市分行與縣支行作為直接接觸客戶的重要媒介，其績效考核體系構(gòu)建顯得尤為重要。本文以某國有銀行省分行為例，嘗試性地構(gòu)建一套國有銀行的全面績效考核體系，對管轄范圍內(nèi)分支機構(gòu)（部門）和各類員工，運用特定的指標(biāo)和標(biāo)準，判斷其工作業(yè)績，并將考核結(jié)果運用于全員評價和分類管理，形成了一個完整的銀行分行績效考核體系。

一、基礎(chǔ)概念績效管理

由美國管理學(xué)家AubreyDaniels提出，一般包括定義績效、績效考核、衡量績效和績效反饋四個環(huán)節(jié)。其中，績效考核的結(jié)果是決定企業(yè)重大人動、員工所得回報的主要依據(jù)；績效考核方法是支持績效管理的工具。目前在績效管理實踐中取得良好效果的考核方法主要有：強制分布法、目標(biāo)考核法、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系和關(guān)鍵事件法、行為錨定等級評價法、360度績效考核等。

二、銀行業(yè)全面績效考核體系建設(shè)的意義

1.保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

全面績效考核體系通過有效的目標(biāo)分解和逐層落實，為銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。通過建立全面績效考核體系，能夠?qū)︺y行各分支行、各部門和每個員工在價值創(chuàng)造過程中的貢獻作出科學(xué)合理的評價，為資源分配提供合理的依據(jù)，進而提高價值創(chuàng)造者的積極性。

2.提高員工的工作效率

全面績效考核體系明確了員工的績效考核目標(biāo)，并定期得到管理層績效考核結(jié)果的反饋，有利于員工了解自己的工作業(yè)績，是否得到了別人的認可，哪一些需要進一步改進。同時，通過績效考核結(jié)果的合理和多樣化運用，在員工之間形成“比、學(xué)、趕、超”的良好氛圍，提高員工工作效率。

3.提高管理者的管理技能

全面績效考核體系的執(zhí)行過程中，管理者要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)來制定和分解目標(biāo)，這有助于提高目標(biāo)制定與分解的能力；管理者輔導(dǎo)員工提高績效，這有助于提高指導(dǎo)、激勵和監(jiān)控能力；管理者要對員工的工作進行考核，這有助于提高考核能力；管理者要對員工的工作中存在的問題進行分析和解決，這有助于提高分析問題和解決問題的能力。因此，全面績效考核體系的實施有助于提高管理者的管理技能。

三、某國有銀行省分行全面績效考核體系

建設(shè)某國有銀行省分行近年來在工作實踐中，摸索構(gòu)建了一套全面績效考核體系，該體系在實際運行過程中，對員工形成了較好的激勵機制，促進了企業(yè)績效的提高。該體系方案具體如下：1.考核方案全面績效考核體系建設(shè)應(yīng)做到橫到邊、豎到底、全覆蓋，包括對機構(gòu)的經(jīng)營管理績效考核和對員工的崗位績效考核。

（1）對機構(gòu)的績效考核針對分支行、內(nèi)設(shè)部門、特殊部門，建立針對性的經(jīng)營管理績效考核方案。就分支行的績效考核而言，分別按市分行、縣支行、二級支行三個層級制定績效考核辦法；以現(xiàn)行的經(jīng)營管理績效考核辦法為主體框架，根據(jù)各層級的職能定位設(shè)置具體考核指標(biāo)、設(shè)定各維度的考核權(quán)重。對內(nèi)設(shè)部門的績效考核分別按省分行內(nèi)設(shè)部門、市分行內(nèi)設(shè)部門、縣支行內(nèi)設(shè)部門三個層級制定績效考核辦法；根據(jù)各部門承接所在行戰(zhàn)略和落實主要職責(zé)的原則選取和設(shè)置指標(biāo)。在指標(biāo)選取上具體考慮以下幾個方面：一是基于戰(zhàn)略目標(biāo)分解。遵循承接全行戰(zhàn)略的原則，將部門績效指標(biāo)與全行績效指標(biāo)、員工績效指標(biāo)有效銜接，突出關(guān)鍵績效指標(biāo)。二是基于部門職責(zé)。部門績效考核指標(biāo)的選取和設(shè)置應(yīng)遵循落實部門主要職責(zé)的原則，突出本部門關(guān)鍵績效領(lǐng)域。三是基于部門特點進行差異化指標(biāo)設(shè)計。根據(jù)部門職能定位、工作性質(zhì)及其與業(yè)務(wù)經(jīng)營的關(guān)聯(lián)程度，對部門進行差異化績效考核指標(biāo)設(shè)計。對特殊部門的績效考核應(yīng)該注意各級分支行的營業(yè)部既不同于分支行，也不同于內(nèi)設(shè)部門，應(yīng)考慮制定單獨的績效考核辦法。此外，對于一些按照事業(yè)部或準事業(yè)部管理的特殊部門，如金融市場部等，也應(yīng)制定單獨的績效考核辦法。

（2）對員工的績效考核對員工的績效考核可分為對客戶經(jīng)理的績效考核及對柜員、管理類員工的績效考核。客戶經(jīng)理作為專門銷售銀行產(chǎn)品和服務(wù)的一類員工，制定專門的以營銷業(yè)績?yōu)橹饕笜?biāo)的崗位績效考核辦法。柜員作為專門提供現(xiàn)場服務(wù)和支持的一類員工，制訂以服務(wù)數(shù)量和質(zhì)量為主要指標(biāo)、營銷業(yè)績?yōu)榇我笜?biāo)的崗位績效考核辦法。對柜員的考核以年度為周期，考核其崗位績效與行為表現(xiàn)。崗位績效考核指標(biāo)包括工作量、服務(wù)質(zhì)量和營銷業(yè)績，并由歸屬部門負責(zé)提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。其中，工作量主要考核柜員實際業(yè)務(wù)辦理數(shù)量，服務(wù)質(zhì)量主要考核柜員在日常工作中規(guī)章制度執(zhí)行情況，營銷業(yè)績主要考核柜員營銷和客戶維護能力。行為表現(xiàn)考核指標(biāo)側(cè)重于柜員品行修養(yǎng)、能力水平、工作態(tài)度、合規(guī)自律等方面的提升，采用“多維度評價”方式確定，評價人為二級支行長、營業(yè)主管和本二級支行其他人員。根據(jù)柜員年度崗位績效和行為表現(xiàn)考核得分，形成柜員的年度綜合評價得分。同時將年度綜合評價結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、合格和不合格四個等級?？己私Y(jié)果作為績效薪酬發(fā)放、星級晉升、崗位調(diào)整、評先推優(yōu)等的重要依據(jù)。銀行分行的管理類員工包括分支行行領(lǐng)導(dǎo)和各層級內(nèi)設(shè)部門的部門領(lǐng)導(dǎo)等，其崗位績效考核應(yīng)與所在機構(gòu)（部門）的經(jīng)營管理績效考核結(jié)果相聯(lián)系。

2.考核結(jié)果運用

（1）構(gòu)建全員評價體系

全員評價體系是指對管轄范圍內(nèi)包括高層管理者在內(nèi)的所有員工，在績效考核評價的基礎(chǔ)上結(jié)合其他評價指標(biāo)進行綜合評價的相關(guān)政策、制度和工作機制。將績效考核結(jié)果運用于員工評價，體現(xiàn)了不同崗位員工的價值和同一崗位不同員工的價值。通過樹立正確的價值導(dǎo)向，引導(dǎo)員工積極向上，營造了良好的工作氛圍。

（2）構(gòu)建分類管理體系

將員工的績效考核結(jié)果運用于員工的分類管理,對通用序列員工、信息技術(shù)序列員工、審查審批序列員工、銷售序列員工、柜員序列員工分別制訂晉升標(biāo)準，其分類結(jié)果可用于員工晉升。若按柜員（服務(wù)支持類員工）、客戶經(jīng)理（產(chǎn)品銷售類員工）、管理類員工、其他類員工分類，其分類結(jié)果可運用于制訂不同的績效考核辦法。總的來說，將全面績效考核結(jié)果運用于全員評價和分類管理,構(gòu)建起全面績效考核體系、全員評價體系和分類管理三個體系,使得三個體系互為協(xié)同，共同構(gòu)成人力資源管理體系的核心部分，可以有效地提高企業(yè)的運營效率。

參考文獻

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部門員工績效考核辦法范文第2篇

關(guān)鍵詞：組織變革；績效管理；考核

中圖分類號：D035.2文獻標(biāo)識碼： A

組織的發(fā)展過程通常要歷經(jīng)創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期、成熟期、穩(wěn)定期乃至衰退期，若經(jīng)過及時的戰(zhàn)略調(diào)整和浴火重生的洗禮，則能夠進入螺旋上升發(fā)展的新的循環(huán)軌跡。組織機構(gòu)與人員除了在成熟期與穩(wěn)定期相對穩(wěn)定外，其余時期都是相對漸進變化的，這是組織發(fā)展的內(nèi)在機制與戰(zhàn)略目標(biāo)相適合的一個動態(tài)過程。那么，處于組織機構(gòu)變革與人事震蕩時期的績效管理工作，人力資源管理者應(yīng)該如何著手呢？

1組織變革，考核受挫

組織變革時期，機構(gòu)不確定，人員流動頻繁。從表象特征上看，對部門的考核工作來說，考核者是誰、考核數(shù)據(jù)資料由哪個部門收集和出具、如何收集，都不明確。同樣，因部門職能發(fā)生改變，考核辦法與指標(biāo)也需要調(diào)整；對員工的考核工作來說，因人員變化較大，考核工作執(zhí)行人與被考核對象都不確定。

從深層次的矛盾來看，一是組織機構(gòu)調(diào)整會引起領(lǐng)導(dǎo)者的變化，領(lǐng)導(dǎo)者的思路與行為方式影響著考核工作。特別是對于那些規(guī)章制度不健全，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力較大的公司更是如此。二是組織機構(gòu)會根據(jù)公司戰(zhàn)略的變化而調(diào)整，戰(zhàn)略調(diào)整對績效考核工作有著決定性影響。目前，很多公司都引進了戰(zhàn)略管理、目標(biāo)管理，與之配套作為衡量評估績效的工具則普遍采用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）考核。而KPI考核本身就是以公司戰(zhàn)略性目標(biāo)層層分解出的部門指標(biāo)、個人指標(biāo)為依據(jù)的。公司戰(zhàn)略的調(diào)整變化，必然引起連鎖反應(yīng)，使部門與個人考核指標(biāo)隨之改變。

所以，在組織變革時期，績效考核工作常常面臨如下問題：

考核權(quán)威性受到質(zhì)疑

有些組織的績效考核體系本身不夠完善，部門考核結(jié)果、員工考核結(jié)果往往需要較為深入地溝通才能被當(dāng)事人所接受。在變革時期，公司人員變動比較大，容易人心惶惶。再加上因考核的主體缺失、變化或者業(yè)務(wù)技能不夠?qū)I(yè)，其準確性、有效性、權(quán)威性都面臨著較大的挑戰(zhàn)，更會受到被考核對象的質(zhì)疑，考核結(jié)果的激勵效果也就可想而知。

考核工作疲于應(yīng)付

由于變革時期面臨的復(fù)雜形勢，有些組織雖然已經(jīng)有完善的考核方法，但在執(zhí)行過程中刪繁就簡、變形走樣，主要是迫于上級或其他方面的要求和壓力不得已而為之，績效考核難免出現(xiàn)得過且過，以形式主義應(yīng)付了事的局面。

考核工作的組織、銜接不順暢

考核工作一般由人力資源部進行組織，各部門共同協(xié)助參與。組織機構(gòu)變化后，有些部門的職能，參與指標(biāo)監(jiān)控、提供數(shù)據(jù)的人員都會發(fā)生變化，甚至考核工作的流程也會與之前有所不同。如不及時加以明確規(guī)范，當(dāng)考核工作真正開始的時候，有可能出現(xiàn)處處碰壁，推進不下去的情況。

雖然如此，組織機構(gòu)變革也提供了重新劃分部門、分配職能的機會，為打破原有固定思維的束縛，重新設(shè)定績效、考核方式、方法，全面提升改進績效體系帶來了機會。

2把握原則，隨境而變

變革時期考核的原則

變革需要勇氣，同時伴隨著陣痛，人力資源部面對組織出現(xiàn)的變化，要及時調(diào)整考核工作策略，以免手忙腳亂。在這一時期，考核工作可以堅持原則性與靈活性相結(jié)合，“變”與“不變”相統(tǒng)一?！安蛔儭敝饕w現(xiàn)在：

第一，程序不能變。組織單位考核的程序要堅持PDCA閉環(huán)運行的原理，經(jīng)歷考核工作通知、數(shù)據(jù)統(tǒng)計匯總、資料收集整理、成績核算、結(jié)果報批、結(jié)果反饋、績效面談等階段。

第二，時間不能變?？己斯ぷ饕缙趩?，按時完成。否則容易無限期地拖延下去，再重新開始阻力會更大，還會讓員工感覺公司處于“半癱瘓”狀態(tài)，影響人心，組織渙散。

第三，標(biāo)準不能變?？己酥笜?biāo)及考核標(biāo)準在公司經(jīng)營績效未發(fā)生重大變化的情況下，不能降低。

那么“變”又體現(xiàn)在哪些方面呢？

第一，考核工作執(zhí)行人、審核人、簽字負責(zé)人、反饋對象都可能發(fā)生變化。

第二，組織機構(gòu)的職責(zé)、名稱、人員可能發(fā)生變化。

第三，考核的具體執(zhí)行在遵守相關(guān)規(guī)定的前提下，可以靈活變通。例如：由于組織機構(gòu)調(diào)整，部分指標(biāo)在考核標(biāo)準前后發(fā)生變化無法統(tǒng)計，各部門分數(shù)會出現(xiàn)滿分達不到原指標(biāo)設(shè)計的情況，那么在確保公平前提下可以考慮對分數(shù)進行折合換算。

對組織進行考核的工作要點

在組織對下設(shè)部門進行考核時，可把握如下要點推進：

第一，對于考核工作已經(jīng)開始，組織未完成機構(gòu)調(diào)整的，可按照原有的績效考核辦法與方案施行。

第二，對于在考核期內(nèi)經(jīng)過合并、分拆、新設(shè)立的部門，人力資源部要及時編制部門職責(zé)，并以文件形式下發(fā)。

第三，新的組織機構(gòu)設(shè)立完成后，要及時設(shè)定考核指標(biāo)，制訂考核辦法，以使考核工作與部門調(diào)整相匹配。

第四，在考核期內(nèi)完成組織機構(gòu)設(shè)置，但還沒有完成考核辦法修訂的，或者已經(jīng)編制，但是距離考核期太近，不超過30天的，考核可按照原辦法進行。

第五，在考核期內(nèi)完成機構(gòu)設(shè)置，已經(jīng)完成考核指標(biāo)的提取設(shè)定、考核辦法編制，并且已經(jīng)運行超過30天的，可按照新考核辦法推進。

我們需要重新關(guān)注第四種情況，即新組織機構(gòu)已經(jīng)成立，但是考核仍然按照舊辦法進行。此時，考核指標(biāo)的監(jiān)測，資料的收集、整理的人員可能已經(jīng)發(fā)生了變化，原來部門的領(lǐng)導(dǎo)可能已經(jīng)調(diào)整崗位或離職。對此，我們要怎么處理呢？

一是提前發(fā)出考核工作安排通知，人力資源部與現(xiàn)在部門的責(zé)任人溝通，請其安排、確認負責(zé)具體資料收集、數(shù)據(jù)提供聯(lián)系人。

二是職能未變化或變動后相近的部門，考核數(shù)據(jù)的確認、簽字由現(xiàn)在部門相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)。

三是對于已經(jīng)撤銷的考核執(zhí)行部門，其考核結(jié)果應(yīng)找原部門領(lǐng)導(dǎo)確認。

四是如果考核責(zé)任人調(diào)離原部門或離職，則應(yīng)找公司領(lǐng)導(dǎo)班子中主管相關(guān)工作人的領(lǐng)導(dǎo)進行簽字確認。

組織績效考核工作的“當(dāng)事人”這一關(guān)鍵詞問題解決后，后續(xù)的工作按照規(guī)定流程進行。需要注意的是，組織機構(gòu)確定，或相對穩(wěn)定后，新考核辦法一定要與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)，與公司部門組織機構(gòu)的運行相協(xié)調(diào)。

員工績效考核工作的應(yīng)對之策

員工的績效考核工作隨組織關(guān)系的變化，也會發(fā)生相應(yīng)的調(diào)整。績效管理的實施主要是各級管理者的職責(zé)，我們要考慮由于考核者的變化對員工績效考核工作的影響，探索有效地解決之策。

第一，加強制度體系建設(shè)。員工直接上級領(lǐng)導(dǎo)的變化，會導(dǎo)致掌握員工考核期內(nèi)工作業(yè)績表現(xiàn)的見證人和直接責(zé)任人缺失，有可能因為各種人動而無法聯(lián)系；在有可能職位發(fā)生了變化，不再負有考核的責(zé)任與權(quán)力。在這種情況下，人力資源部應(yīng)該在公司的人力資源制度體系建設(shè)中，對相關(guān)情況做出規(guī)定性要求 ，以避免公司處理類似事務(wù)時面臨風(fēng)險與出現(xiàn)紕漏。目前，有些公司的人力資源管理辦法、考核制度中都沒有做出如此細化的規(guī)定，影響了考核的執(zhí)行與推進。

組織機構(gòu)確定，或相對穩(wěn)定后，公司要及時調(diào)整與明確各部門職能，定崗定編，制定崗位說明書。要對員工的考核辦法進行相應(yīng)修訂，據(jù)此對考核表、考核指標(biāo)進行調(diào)整。以工人業(yè)績、工作行為指標(biāo)為重點進行考核的公司，員工考核指標(biāo)的變化會比較大，人力資源部要組織各用人部門，統(tǒng)籌兼顧，合理編制考核指標(biāo)，并在實際操作中不斷完善。

第二，確定變動時期員的考核的歸屬部門。目前員工考核周期一般為月度、委度、半年、年度、專項不定期考核等。如果被考核人的直接上級發(fā)生變化，考核權(quán)的歸屬可由在崗時間與考核期對比的“相對多數(shù)原則”進行確定。比如，如果考核者與被考核者的工作關(guān)系穩(wěn)定在考核期內(nèi)時間超半數(shù)以上，就能夠確定為考核者與被考核者。這種辦法尤其適用于自上而下的直接考核方式，對于采用360度評價或者其他復(fù)合型考評方法的企業(yè)，也可借鑒這一原則。對于被考核員工直接上級任職時間過短，無法做出客觀評價的，可以由人力資源部組織公司考核委員會對此員工進行綜合評價。

第三，為考核公平提供保障措施。對于因組織機構(gòu)調(diào)整，引發(fā)人員調(diào)動造成的考核成績失真問題，人力資源部應(yīng)提前做好保障措施。一方面在考核工作實施前，人力資源部可以對參與考核工作人單位負責(zé)人、考核工作執(zhí)行人進行了統(tǒng)一的培訓(xùn)，避免考核中因?qū)υu價標(biāo)準的不同而出現(xiàn)偏差。尤其是對變動后的人員，要讓各級考核人員樹立起認真負責(zé)的態(tài)度，不能對調(diào)離本部門或新調(diào)入本部門的員工有偏見。另一方面考核前要將各組織、單位需要考核的人員名單進行核對，以避免漏考現(xiàn)象的出現(xiàn)。由于頻繁的人員變動，人力資源部一定要將各部門對需要考核的人員名單確定后，再進行核對。

3抓住關(guān)鍵，攻堅克難

績效考核工作是一個成熟公司常態(tài)化、例行化的一項重要管理工作。而組織機構(gòu)的調(diào)整則是順應(yīng)公司發(fā)展而進行的一項專項工作，特別是較大規(guī)模的機構(gòu)變革不可能頻繁開展。而要克服困難，順利渡過這一時期，一些關(guān)鍵點是必須做好的。

第一，公司要做好績效管理體系建設(shè)，注重細節(jié)，考慮到公司發(fā)展可能遇到的特殊情況下的應(yīng)對措施，與公司風(fēng)險管控機制結(jié)合起來，未雨綢繆。

第二，組織機構(gòu)基本穩(wěn)定后，要全面審視并重新修改原績效考核管理辦法，進行配套考核管理體系建設(shè)，以期在下一輪考核工作中有法可依。

第三，績效考核工作能夠做好，全體員工的參與和支持是基礎(chǔ)，而一支確保原則性、執(zhí)行力強、效率高的考核執(zhí)行團隊則是關(guān)鍵。

部門員工績效考核辦法范文第3篇

【關(guān)鍵詞】企業(yè)　人力資源管理　績效考核

在市場經(jīng)濟發(fā)展的初期，大部分企業(yè)的成長，是源自于國內(nèi)消費市場的快速增長。隨著競爭的加劇，企業(yè)的成長將主要依靠高效的管理體系和制度所培育的獨特競爭力?？冃Ч芾淼挠行泽w現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力，其重要性引起越來越多管理者的關(guān)注。

一、如何建立、完善和發(fā)展企業(yè)績效管理體系

績效管理與人力資源管理。在探索建立績效管理制度的過程中，很多企業(yè)將績效管理作為人力資源管理的一個部分，交由人力資源管理部門負責(zé)。這種作法在實踐中會造成很多問題，產(chǎn)生問題的根源，是企業(yè)的管理者將績效管理等同于績效評價?？冃гu價僅是對員工工作結(jié)果的考核，是績效管理的一個部分而不是全部?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的過程，是戰(zhàn)略管理的一個重要構(gòu)成要素，其深層的目標(biāo)，是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績效目標(biāo)，并確定對員工工作結(jié)果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現(xiàn)公司的目標(biāo)，并使員工得到發(fā)展。從嚴格意義上講，企業(yè)的人力資源管理部門，和其他職能部門一樣，是為業(yè)務(wù)部門提高運營效率而提供支持和服務(wù)的，是企業(yè)人力資源管理政策的管理者。人力資源管理部門在績效管理過程中的角色，是在具體的操作中，承擔(dān)橫向的組織和協(xié)調(diào)工作。

績效管理的考核辦法。在一些成熟的企業(yè)里，由于已經(jīng)形成了良好的績效考評的文化，諸如縱向考評、橫向考評、360度考評、自我考評等方式和方法，可從容地進行。但是在一個剛開始導(dǎo)入績效管理體系的企業(yè)，機械的套用上述辦法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發(fā)揮提高績效的作用，還可能使員工與主管之間產(chǎn)生矛盾，影響員工的工作熱情。因此績效考核辦法的設(shè)計，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的文化、管理者的素質(zhì)等因素慎重考慮。所以考核辦法的選擇應(yīng)當(dāng)保證員工的充分參與，并納入到績效溝通的過程中。這樣做的好處是，員工在溝通中就已經(jīng)感受到績效管理不是與自己作對，而是齊心協(xié)力提高工作業(yè)績，從而減少了員工的戒備心理。同時，員工在溝通中已經(jīng)明確其績效目標(biāo)，并認可了考核辦法，因此考核只是對工作的一個總結(jié)，考核結(jié)果也不會出乎意料，使得考核過程在融洽、和諧的氣氛中進行。

績效管理與激勵體系績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持?？冃Р粦?yīng)僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認為實行績效管理就是漲工資或減工資。應(yīng)使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發(fā)展，承擔(dān)更多的工作責(zé)任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等。隨著資本市場的成熟和規(guī)范，還可以嘗試股票期權(quán)等激勵方式。

制度化與經(jīng)理人的責(zé)任。管理者往往對績效管理制度有一種不很現(xiàn)實的期望，希望通過指標(biāo)體系的設(shè)計，將所有的工作過程和任務(wù)進行量化，以此減少管理人員在考核過程中的主觀因素，達到績效考核的公正和公平。績效管理的指標(biāo)體系很難實現(xiàn)全部的定量化。例如對于銷售人員，盡管可以直接用銷售額去衡量其業(yè)績，但是考慮到企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，對銷售人員開發(fā)新客戶的能力，與客戶溝通的效果，服務(wù)客戶的態(tài)度及水平的定性評價也很重要。對于一些依靠知識、經(jīng)驗及技能從事創(chuàng)造性工作的員工，如研發(fā)人員，定性的評價可能比定量的考核更重要。因此，一個良好的績效管理制度的設(shè)計，一定要將定量的考核與定性的評價有機的結(jié)合。任何一個好的管理制度，都不能替代優(yōu)秀的經(jīng)理人的作用。管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起、而不應(yīng)是逃避績效管理的責(zé)任，對員工的績效作出客觀公正的、定性與定量相結(jié)合的評價。

二、搞好績效考核的主要措施

好的績效管理是提高企業(yè)人力資源素質(zhì)非常關(guān)鍵的一環(huán)，企業(yè)如果能夠正確處理好績效，不僅企業(yè)會有生機活力，企業(yè)的員工也會充滿工作激情，相反要是沒有正確做好企業(yè)員工績效，或者沒有績效，會使企業(yè)員工人浮于事，企業(yè)缺乏生機。

1、人盡其才，才盡其用。運用人才考評系統(tǒng)，發(fā)掘員工的發(fā)展?jié)摿?，按個人特長、意愿安排適當(dāng)?shù)墓ぷ?，使績效考核?biāo)準更能真實全面地考核員工的“德、能、勤、績”狀況。

2、發(fā)展企業(yè)文化，平時多激勵員工端正工作態(tài)度，充分發(fā)揮工作積極性和聰明才智。前些年經(jīng)濟界流行“比知識更重要的是素質(zhì)，比素質(zhì)更重要的是態(tài)度”的觀念，但在一些企業(yè)，員工普遍存在為領(lǐng)導(dǎo)、為老板工作的錯誤觀念，而沒有意識到是為了自己的生存而工作，努力工作不是為了其他的人或他人的利益，而是為了提高自己的才干和生存本領(lǐng)、發(fā)展空間。

3、各級領(lǐng)導(dǎo)和行政管理部門以身作則，避免績效考核成為對一線員工“管、卡、壓”的工具。如果各級領(lǐng)導(dǎo)和行政管理部門在工作中“只準官家放火，不許百姓點燈”，甚至績效考核中對管理人員的考核過于模糊，就容易導(dǎo)致一線員工陽奉陰違，難以充分提高其工作積極性，難以提高工作效率。

4、建立科學(xué)考核制度，制訂符合企業(yè)自身特色的行之有效的考核標(biāo)準，做到考核內(nèi)容、方法、指標(biāo)等公平、公正、公開、可行。根據(jù)“德、能、勤、績”的考核要求，合理考量業(yè)績在績效考核中的比例與權(quán)重，對于業(yè)績之外能量化的可盡量予以量化，對于不能直接產(chǎn)生業(yè)績的行政管理部門員工，其業(yè)績與相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門掛鉤的，沒有對應(yīng)的業(yè)務(wù)部門的則與企業(yè)的整體業(yè)績掛鉤，促進各管理部門員工糾正“門難進，臉難看，事難辦”、“干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的不良現(xiàn)象，避免管理部門員工缺乏服務(wù)觀念和合作意識，因管理、服務(wù)不到位而影響基層員工的積極性和業(yè)績。

5、提倡全局意識、合作意識、服務(wù)意識，使各個部門、各個員工都遵守“下一道工序是客戶”的規(guī)則，解決工作中存在的“事不關(guān)己，高高掛起”和相互“踢皮球”的不良現(xiàn)象，清除企業(yè)經(jīng)營管理中的一些死角和積弊，避免因個別員工工作上不合作導(dǎo)致其他員工業(yè)績不佳。

部門員工績效考核辦法范文第4篇

2015年，按照職責(zé)分工，認真落實公司部署的各項工作，協(xié)調(diào)政務(wù)，落實事務(wù)，協(xié)助主任完成公司交辦和督辦的日常工作。

一、過去一年的工作。

1.完善企業(yè)人事制度。按照省公司要求和分公司實際，重新制定《員工行為規(guī)范》、《員工出勤管理規(guī)定》和《績效考核辦法》等規(guī)章制度，規(guī)范了員工行為，嚴肅了隊伍紀律，發(fā)揮了績效激勵作用。

2.加大了績效考核的廣度和深度。在公司領(lǐng)導(dǎo)的安排和指導(dǎo)下，幾易其稿，修訂了新的《績效考核辦法》，在考核中，以事實為依據(jù)，用數(shù)據(jù)做支撐，體現(xiàn)了考核結(jié)果與工作成果的關(guān)聯(lián)性，發(fā)揮了績效激勵作用。

針對客戶服務(wù)上的不足，研究分析省公司下發(fā)的考核結(jié)果，對用戶投訴和返單超時等影響服務(wù)質(zhì)量的行為進行跟進和處理，推動了服務(wù)措施的改進。

3.按照做好工資發(fā)放和五險一金的辦理。2015年3月網(wǎng)格化實施之后，及時完成工資測算、崗位調(diào)整、薪金制作和發(fā)放。在五險一金的辦理工作中，克服困難，在準備好相關(guān)方要求的審計審核資料的同時，注重搞好與當(dāng)?shù)匦姓芾聿块T的關(guān)系，合理規(guī)避過重的繳費。完成社會保險、醫(yī)療保險、住房公積金、勞動用工年檢備案工作。

4.按照勞動法和省公司相關(guān)規(guī)定，按時辦理員工入職、員工離職、員工退休的相關(guān)手續(xù)，做好勞動法律、法律的貫徹落實。

5.做好文字綜合工作。按照要求，及時撰寫年中、年終工作總結(jié)，撰寫各類通知、通報、決定等。

6.做好員工穩(wěn)定工作。按照規(guī)定辦理涉及退休員工的各項工作，結(jié)合文件，做好政策的解釋和思想的安撫。

7.組織培訓(xùn)教育工作。與相關(guān)部門一道，共同完成雙向業(yè)務(wù)培訓(xùn)、企業(yè)文化培訓(xùn)等考試和驗收。

8.協(xié)助主任督促本部門職工完成本部職責(zé)范圍內(nèi)各項工作任務(wù)。

二、工作上的不足。

對自我和員工的約束還不夠。應(yīng)加強對員工行為規(guī)范的引導(dǎo)，倡樹愛崗敬業(yè)、視企如家的精神風(fēng)尚。

缺少對全局特別是職責(zé)業(yè)務(wù)外的了解，局限于點，失寬于面。對于全局性的工作缺少章法。

三、未來一年的工作打算。

1.按時完成工資的審核和發(fā)放，嚴格執(zhí)行政策，審核準確無誤，發(fā)放及時。

2.及時辦理五險一金的辦理。與行政管理部門搞好關(guān)系，做好工作銜接。辦理兩名職工的退休和上報備案。

3.完成全體職工的勞動合同備案，完成勞動合同的續(xù)簽。

4.完善績效考核。針對原考核方案不盡人意之處，重新進行修改和完善，集思廣益，精益求精，力求公平、公正，具有導(dǎo)向和激勵作用。

四、建議。

1.工作任務(wù)強化落實。工作任務(wù)包括兩個方面：一個是經(jīng)營指標(biāo)。在指標(biāo)的制定上，有主有次，主為增值指標(biāo)，次為基本用戶的維系。經(jīng)營指標(biāo)不僅落實到部門，更要落實到具體的責(zé)任人，服務(wù)人員長期包保用戶，維系用戶，培育市場。另一個是日常工作，針對協(xié)同、支撐的難點和盲區(qū)，實行例會現(xiàn)場辦公，由相關(guān)部門提交計劃，并經(jīng)調(diào)度例會提交和確認，由考核部門記錄在案，把日常工作的考核結(jié)果與績效工資掛鉤。

2.任務(wù)的分解。以用戶居住區(qū)域為參考，方便用戶。光明路以西為西片，光明路和解放路之間為中片，解放路以東為東片。根據(jù)每片的數(shù)量重新調(diào)配維修人員。迎賓路營業(yè)廳的窗口適當(dāng)增加2-3人。三片之間的維修人員按照人均數(shù)，均衡配備。按照有效繳費戶數(shù)4.9萬、90人參與，人均544戶，（實際繳費4.2萬，但報停的7000戶雖然不使用數(shù)字電視，理論上仍是潛在的寬帶用戶，值得發(fā)展，所以也應(yīng)該涵蓋）。如果按36人參與來計算，每人也僅僅1361戶。全年時間來維系，壓力并不大。

3.考核辦法的完善。按照全員參與營銷和網(wǎng)格營銷兩種方式，確定不同的考核辦法。

部門員工績效考核辦法范文第5篇

設(shè)計理念與原則

績效管理的主要目的在于促使員工完成本職工作，正確傳遞企業(yè)價值導(dǎo)向，對為企業(yè)創(chuàng)造價值的行為給予激勵，控制與掌握員工的工作效率和結(jié)果。江方農(nóng)合行績效考核管理設(shè)計的總體思路與原則為：

戰(zhàn)略性原則：績效考核不能僅停留在評定基層支行、業(yè)務(wù)部門、員工業(yè)績的層面上，更應(yīng)將績效考核同全行戰(zhàn)略目標(biāo)的實施與調(diào)整相聯(lián)系，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)保駕護航。

激勵性與公平性原則：由于東方農(nóng)合行網(wǎng)點眾多，各分支機構(gòu)所處地理位置、經(jīng)濟環(huán)境不盡相同，同一支行內(nèi)部員工分工不同，貢獻度也不相同，因此績效考核辦法的設(shè)計要使員工收入與勞動付出相匹配，真正實現(xiàn)“按崗付酬，按貢獻付薪”的原則，體現(xiàn)績效考核的公平和公正性，通過績效肯定和認可不同崗位員工的工作付出和努力。

實用性和可實現(xiàn)性原則：考核指標(biāo)的制定要考慮實用性和可實現(xiàn)性，實用性就是要求考核指標(biāo)在制定時要簡單直觀、便于操作，需衡量的目標(biāo)明確，易于判斷是否實現(xiàn)，同時也便于通過績效考核管理軟件實現(xiàn)數(shù)據(jù)的采集和更新。東方農(nóng)合行實施以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）考核為主、平衡記分卡為輔的績效考核辦法?？蓪崿F(xiàn)性就是要求制定的考核目標(biāo)能夠被執(zhí)行人所接受，在現(xiàn)實條件下通過員工付出一定努力，能夠達到設(shè)定的既定目標(biāo)。

效益性原則：員工個人的收益必須與支行、部門掛鉤，員工在做好本職工作的前提條件下，還需關(guān)注支行、部門工作績效。

配套構(gòu)建綜合體系

績效管理體系是一項綜合管理體系，需要多方面的配合。東方農(nóng)合行為建立起合理的績效考核體系，構(gòu)建了較為全面的績效考核管理流程和績效考核綜合管理體系。

第一，組成績效考核管理委員會?？冃Э己斯芾砟芊裨谄髽I(yè)中成功地運行，直接關(guān)系到員工的工作積極性和對企業(yè)的忠誠度，直接影響企業(yè)的發(fā)展前景。東方農(nóng)合行組成了績效考核管理委員會，由行長直接管理績效考核工作，由人力資源部門擬定績效考核的需求方案。行長組織領(lǐng)導(dǎo)班子成員及相關(guān)部門討論方案的可操作性和可實現(xiàn)性，根據(jù)相關(guān)意見進行優(yōu)化調(diào)整，取得所有部門的支持。

第二，與專業(yè)咨詢公司開展合作。東方農(nóng)合行通過與專業(yè)咨詢公司合作，為建立科學(xué)合理的績效考核管理提供幫助，并在專家的參與指導(dǎo)下，依據(jù)先進的理論方法對考核指標(biāo)進行科學(xué)的設(shè)定，結(jié)合先進的業(yè)績管理思想，建立科學(xué)的考核指標(biāo)庫。在指標(biāo)與科學(xué)的考核方法確立后，通過簡單易用的系統(tǒng)軟件，將所有部門都納入KPI考核系統(tǒng)體系內(nèi)，促進績效考核工作效率和服務(wù)水平的提高。

第三，加大管理層培訓(xùn)力度。東方農(nóng)合行在正式實施績效考核管理時，為中層管理者提供了系統(tǒng)的培訓(xùn)，幫助其加深對績效考核重要意義的認識，明確績效考核的作用、功能，學(xué)習(xí)績效考核的細則與操作方法，讓中層管理者扮演績效管理者的角色，擔(dān)負起績效考核的職責(zé)。培訓(xùn)中，不但由相關(guān)專家向中層管理者講解考核原則、考核內(nèi)容、操作方法，還讓中層管理者提出與績效考核相關(guān)的問題，組織展開討論，讓中層管理者扎實地掌握績效考核的相關(guān)知識與技能。

第四，深入開展績效考核宣傳工作。東方農(nóng)合行除對中層管理人員培訓(xùn)之外，還對基層員工深入開展績效考核管理的宣傳。

第五，績效考核與薪酬改革同步進行?？冃Ч芾硐到y(tǒng)必須與薪酬系統(tǒng)有效地結(jié)合起來，并得到合理的薪酬回報制度支撐，才能真正體現(xiàn)員工價值。必須把員工薪酬收入、回報和其工作業(yè)績掛起鉤來，打破分配制度上的平均主義，在員工貢獻度和其薪酬收入之間建立起正相關(guān)的關(guān)系，才能充分激發(fā)員工實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的熱情。東方農(nóng)合行在制定績效工資的比例時把員工工資總額作為基礎(chǔ)，高層管理人員的固定工資與績效工資的比例為4∶6，中層管理人員為5∶5，基層員工為6∶4。