前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇財務(wù)部核心考核指標范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

財務(wù)部核心考核指標范文第1篇

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；月度預(yù)算考核；執(zhí)行力

全面預(yù)算管理是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃的重要手段，是公司管理的核心，而預(yù)算考核是全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對提高公司整體管理效率和經(jīng)濟效益有著重要作用。

一、背景情況

（一）公司預(yù)算管理發(fā)展

2005年，湛江公司開始實施全面預(yù)算管理，有效提高了公司財務(wù)管理和內(nèi)部控制效率， 同時每年年底開展生產(chǎn)經(jīng)營目標考核，預(yù)算準確性和控制力不斷提升，逐步建立了一套完整的預(yù)算管理機制（見圖1）。

（二）存在的問題

近年來，隨著國內(nèi)外環(huán)境的復(fù)雜化，不確定因素增多，原油市場受到國際社會不穩(wěn)定因素的影響，價格持續(xù)攀升，同時受到國內(nèi)消費稅政策和財政緊縮影響，產(chǎn)品市場低迷，價格疲軟，煉廠經(jīng)營壓力不斷增大。因此，現(xiàn)行預(yù)算考核方式已不能滿足公司預(yù)算精細化管理的要求，具體表現(xiàn)為：一是預(yù)算考核指標較少，特別是財務(wù)指標考核，僅有利潤和相關(guān)成本費用的考核指標（見圖2），難以完全反映公司預(yù)算執(zhí)行情況；二是預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控過程中，主要由財務(wù)部門負責管理，其他部門參與較少，不能切實發(fā)揮預(yù)算對生產(chǎn)經(jīng)營的指導(dǎo)和控制作用；三是考核的時間跨度大，主要是年底開展一次生產(chǎn)經(jīng)營指標考核，頻率較低，降低了預(yù)算執(zhí)行力，不能準確反映預(yù)算執(zhí)行效果。因此，推進考核方式調(diào)整勢在必行。

二、完善預(yù)算考核方式

針對預(yù)算考核存在的問題，2012年湛江公司加強對預(yù)算考核方式的探究，執(zhí)行以月度預(yù)算目標為基礎(chǔ)的月度預(yù)算考核試行辦法，進一步加強預(yù)算執(zhí)行與管理，完善了公司預(yù)算考核的不足。該辦法將年度預(yù)算目標細化至月份，落實到具體責任人并以公司月度滾動測算為基礎(chǔ)，從經(jīng)營目標和基礎(chǔ)工作兩方面進行雙重考核，切實提高了預(yù)算對生產(chǎn)經(jīng)營的指導(dǎo)和監(jiān)控，調(diào)動了員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，促進公司各項預(yù)算目標和任務(wù)的完成。

（一）細化考核指標

為解決年度生產(chǎn)經(jīng)營指標考核方式中指標種類較少的問題，公司結(jié)合自身生產(chǎn)經(jīng)營特點，圍繞年度經(jīng)營目標和基礎(chǔ)管理工作設(shè)定了科學(xué)的、可操作性較強的財務(wù)及非財務(wù)月度考核指標，使其全面反映公司當期的預(yù)算執(zhí)行情況（見圖3）。

1.財務(wù)指標是公司月度預(yù)算考核的重點內(nèi)容，月度指標的完成是實現(xiàn)年度預(yù)算目標的可靠保障。此外，該指標結(jié)合了公司月度滾動測算，有助于提高測算的準確性，更好地把握公司月度經(jīng)營目標。湛江公司月度財務(wù)指標考核主要包括：一是為保障年度利潤目標的完成，結(jié)合月度滾動經(jīng)營測算，公司為營銷部門設(shè)定了月度營業(yè)利潤、產(chǎn)品月度銷量和產(chǎn)品平均銷售單價指標，推動營銷部門加強對產(chǎn)品市場的分析與預(yù)測，合理、準確預(yù)計當期產(chǎn)品銷售，不斷挖掘產(chǎn)品價值，提升公司效益；二是為準確把握公司月度生產(chǎn)加工計劃，以預(yù)算為導(dǎo)向有效控制加工成本，為生產(chǎn)和技術(shù)部門設(shè)定了月度原油加工量、產(chǎn)品量和綜合商品回收率、輔料噸油耗用量、天然氣噸油耗用量等指標；三是為財務(wù)部門設(shè)定資金集中度和財政補貼收入指標，進一步保障公司年度預(yù)算目標的完成。

2.非財務(wù)指標是公司對基礎(chǔ)工作設(shè)定的相關(guān)考核指標，包括了節(jié)能指標、安全生產(chǎn)指標和費用控制指標，有利于持續(xù)改進和提升公司基礎(chǔ)工作管理水平。

（二）提高公司業(yè)務(wù)部門對預(yù)算管理的參與度

湛江公司月度預(yù)算考核辦法的實施改變了原有僅由財務(wù)部門負責預(yù)算管理的困局，而其他業(yè)務(wù)部門對預(yù)算目標知之甚少，肩上沒有預(yù)算任務(wù)的壓力。因此，公司結(jié)合年度經(jīng)營目標，將目標分解至月份，落實到具體責任人（見圖4）。目前，公司考核對象主要是各部門經(jīng)理和作業(yè)區(qū)主管負責人，這些考核人員都是各部門的負責人員，也是公司中層管理者，他們對月度預(yù)算考核方式的推廣起到承上啟下的作用，為后期考核對象的細化做好鋪墊。后期公司計劃將考核對象具體細化到一線員工，做到“人人肩上有責任”，使得每名員工都參與到預(yù)算的管理工作中，從基層保障預(yù)算的執(zhí)行，切實發(fā)揮預(yù)算對公司生產(chǎn)經(jīng)營的指導(dǎo)價值。

（三）縮短考核周期

每年年底開展年度生產(chǎn)經(jīng)營指標考核，由于考核的時間跨度長，降低了預(yù)算的執(zhí)行力。湛江公司實施月度預(yù)算考核，很好地彌補了這一缺陷，考核周期縮短至月度，預(yù)算執(zhí)行效果有效提升。公司未來將進一步細化個別指標，縮短考核時間，如對相關(guān)費用實行周或旬的考核，提升對費用的管控能力；對天然氣進行旬的統(tǒng)計，降低天然氣的噸油耗用。

三、月度預(yù)算考核的實施

（一）指標的考核標準

據(jù)前文可知，湛江公司的月度預(yù)算考核指標包括了財務(wù)與非財務(wù)指標，為更好地反映指標的類型差異，實際考核工作過程中主要將考核指標分為定額指標和月度滾動指標。定額指標是每月固定或微變動的指標，主要是根據(jù)年度預(yù)算及歷年數(shù)據(jù)計算而出（具體指標見表1和表2）；月度滾動指標是每月滾動變動的，它根據(jù)公司月度滾動經(jīng)營測算得出（具體指標見表3）。公司月度預(yù)算指標考核主要由計劃財務(wù)部負責統(tǒng)計，綜合管理部協(xié)助計算相關(guān)責任人的月度獎金額，計劃財務(wù)部對指標的執(zhí)行情況進行比較分析，肯定成績、找出問題，對未來工作提供參考和指導(dǎo)。

（二）月度預(yù)算考核的實施過程

1.每月月底，公司各業(yè)務(wù)部門負責向計劃財務(wù)部提供下個月預(yù)算數(shù)據(jù)，包括費用預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算等。

2.次月月初，計劃財務(wù)部根據(jù)各部門預(yù)算數(shù)據(jù)和公司月度滾動經(jīng)營測算，向各預(yù)算考核人下達月度滾動指標。

3.次月月底，計劃財務(wù)部負責統(tǒng)計指標完成情況，計算各考核人的得分，綜合管理部計算獎金額，納入被考核者月度績效獎金。

4.在月度公司總辦會上，計劃財務(wù)部將做專項匯報，包括指標的執(zhí)行情況和各考核人的得分情況并對指標執(zhí)行進行差異分析，找準問題，不斷改進考核工作。

四、執(zhí)行效果

首先，有效結(jié)合了公司生產(chǎn)經(jīng)營特點，細化并完善了年度預(yù)算考核指標，更全面地反映了預(yù)算執(zhí)行效果，同時保障了公司月度滾動測算指標的準確性，為公司生產(chǎn)經(jīng)營提供可靠的指導(dǎo)價值。由圖5可以看出，實施月度預(yù)算考核后，公司月度滾動測算與實際經(jīng)營指標差異在縮小。

其次，提升了公司各業(yè)務(wù)部門對預(yù)算管理的參與并落實到具體責任人，更好地使預(yù)算的編制、執(zhí)行與預(yù)算考核相對應(yīng)，做到預(yù)算權(quán)、責、利的統(tǒng)一，也有利于發(fā)揮員工的主動性和創(chuàng)造性，增強員工對預(yù)算管理的重視，持續(xù)提升公司管理水平。

最后，月度預(yù)算目標的落實有助于保障年度經(jīng)營目標的完成，實現(xiàn)月度預(yù)算考核與年度預(yù)算編制的有效連接，進一步完善了公司預(yù)算管理機制，促進年度預(yù)算指標的完成。

五、結(jié)語

湛江公司實施月度預(yù)算考核，完善了年度預(yù)算考核存在的不足，滿足了預(yù)算精細化管理要求，將年度預(yù)算指標不斷細化，逐月進行考核與分析，同時也加大公司各業(yè)務(wù)部門對預(yù)算管理的參與，縮短預(yù)算考核周期，有效提升了公司預(yù)算執(zhí)行力，切實保障了年度預(yù)算目標與任務(wù)的完成。

有預(yù)算不等于落實了預(yù)算。湛江公司月度預(yù)算考核辦法的實施，進一步細化了考核指標，加大了業(yè)務(wù)部門對預(yù)算管理的參與，縮短了考核的周期，持續(xù)提高公司預(yù)算執(zhí)行力。公司將以管理提升活動為契機，深入開展預(yù)算考核工作，建立起有效的、高效的預(yù)算管理機制，為公司發(fā)展貢獻管理價值。

預(yù)算考核工作是個持續(xù)提升的管理過程，湛江公司月度預(yù)算考核辦法的實施處于初步推動階段，未來仍需不斷豐富與優(yōu)化考核指標，并完善相關(guān)考核內(nèi)容，同時需加大對預(yù)算考核理念的宣貫，做到全員真正參與和自主落實，實現(xiàn)預(yù)算權(quán)、責、利的統(tǒng)一，提升公司預(yù)算管理工作水平。

參考文獻：

[1]龔巧莉.全面預(yù)算管理：案例與實務(wù)指引[M].北京：機械工業(yè)出版社，2012.

[2]沈雪梅.推行預(yù)算管理提升國有企業(yè)控制力[J].當代經(jīng)濟，2009（12）.

財務(wù)部核心考核指標范文第2篇

【關(guān)鍵詞】 績效 績效管理 績效評估

財務(wù)部門是企業(yè)核心的管理部門之一，財務(wù)部門所掌握的資金是企業(yè)不可或缺的動力資源，而資金是財務(wù)部門進行管理和支配的。加強對財務(wù)人員的績效管理可以使財務(wù)方面的工作效率達到最大化，具體來說就是：財務(wù)系統(tǒng)的強化和明確對公司個人工作能力和個人效益情況可聯(lián)系在一起，可以使公司的資金使用率和個人創(chuàng)效益率提高。另外一方面加強財務(wù)人員的績效管理，進行人才開發(fā)以及員工管理確保整個財務(wù)部門圍繞著企業(yè)的經(jīng)營目標和戰(zhàn)略目標努力。

一、目前我國財務(wù)人員績效管理現(xiàn)狀

1、財務(wù)人員績效評價不重視

目前我國企業(yè)對財務(wù)人員績效評價并未引起重視，在實施程度、評價方式及意識狀態(tài)等方面都顯現(xiàn)出一種“弱勢”。這類“弱勢”源于企業(yè)對整體人員績效評價重視程度低；而財務(wù)人員績效評價的“弱勢”源于企業(yè)對財務(wù)工作的重視程度低。當一個企業(yè)，尤其是該企業(yè)的經(jīng)營管理者深刻認識到財務(wù)活動在企業(yè)的管理計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等關(guān)鍵環(huán)節(jié)所起的重要作用時，經(jīng)營管理者就會重視并要求財務(wù)信息與財務(wù)活動的質(zhì)量、效率與效益的不斷提高，相應(yīng)對財務(wù)人員的績效評價與激勵也就應(yīng)當越重視。盡管目前我國大多數(shù)企業(yè)都已認識到財務(wù)工作的重要性，但很少企業(yè)能夠真正針對自身的經(jīng)營管理需要，對財務(wù)工作提出相應(yīng)的要求與任務(wù)，因而無法對財務(wù)工作的重視切實轉(zhuǎn)化為企業(yè)的管理活動。因此，企業(yè)對財務(wù)人員的績效評價實際上在意識上并未受到重視。

2、財務(wù)人員績效評價缺乏準確性、客觀性

在許多企業(yè)中，財務(wù)工作成果并不像生產(chǎn)型或銷售型人員的工作產(chǎn)出是可以用數(shù)字直接衡量的，財務(wù)部門或人員的工作產(chǎn)出是什么無法直接用數(shù)字衡量。事實上，通過智力或知識為企業(yè)做出貢獻員工，他們做出很多貢獻或成果不一定是有形產(chǎn)品，因此不能像有形產(chǎn)品通過價值或數(shù)量進行評估。即便我們掌握企業(yè)財務(wù)人員的績效成果或者找出無形成果的相應(yīng)載體，但要實現(xiàn)具體的績效衡量過程，這一問題仍無法解決。財務(wù)工作人員的效益或成果無法以簡單的方式或利用量化指標來進行評估，這正是導(dǎo)致目前企業(yè)所使用的財務(wù)人員績效評價指標缺乏準確性的原因之一。

3、缺乏相關(guān)的配套制度建設(shè)

合理進行企業(yè)財務(wù)人員績效評價缺乏相應(yīng)的制度環(huán)境支撐，也缺少一系列與之相配套的制度建設(shè)。從目前財務(wù)人員績效評價的實際情況來看，要制定合理、完善地企業(yè)績效評價制度，不僅需要各相關(guān)部門的大力配合，同時也需要一定地時間來進一步完善和提高。一部分財務(wù)人員在思想上和行動上未能對現(xiàn)代績效管理得到充分認識，尚未完全能從傳統(tǒng)的觀念中轉(zhuǎn)變過來，還是一味的堅持著傳統(tǒng)的觀念，使現(xiàn)代績效管理制度的推廣進程進一步放緩。

4、未建立科學(xué)、合理的績效評價體系

企業(yè)財務(wù)人員績效評價體系首先需要對財務(wù)績效評價的內(nèi)容進行合理分類；績效評價的標準值需要有效界定；以及如何通過評價體系才能使工作質(zhì)量、能力、業(yè)績?nèi)矫嫱瑫r得到提高，達到“三贏”的策略。但目前對于財務(wù)人員的績效評價并未形成系統(tǒng)的體系。

二、建立績效評價體系，改進財務(wù)人員績效管理

財務(wù)人員的績效評價體系可以從以下五個方面來構(gòu)建。

1、切合企業(yè)實際擬訂財務(wù)績效計劃

財務(wù)管理它是一項獨立工作，也是一項綜合性的工作，它涉及企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的各個環(huán)節(jié)。因此，財務(wù)人員績效目標一方面遵循績效目標的一般原則，即SMART原則，S具體的、M可衡量的、A可達到的、R可現(xiàn)實的、T基于時間的；另一方面，財務(wù)人員績效計劃目標設(shè)定必須考慮到企業(yè)或組織自身的實際情況，包括組織的經(jīng)營領(lǐng)域、戰(zhàn)略目標和團隊文化。財務(wù)人員績效計劃內(nèi)容應(yīng)該至少包括財務(wù)人員基本職業(yè)素養(yǎng)、業(yè)務(wù)水平、團隊協(xié)作和學(xué)術(shù)研究這幾個方面。

2、全員參與財務(wù)績效計劃實施

績效計劃僅僅是績效管理的起點，制定績效計劃之后就是績效實施。實際上，績效實施是連接績效目標和績效評估的中間環(huán)節(jié)，也是績效評價體系中最為關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，計劃實施的好壞關(guān)系著績效管理目標最終能否實現(xiàn)。在這個階段，首先財務(wù)部門的負責人需要和財務(wù)人員進行必要的績效溝通，在績效管理上達成共識。其次，由于內(nèi)部組織實際情況千差萬別，再加上外部環(huán)境因素的瞬息萬變，可能使得績效計劃內(nèi)容變得不切實際或無法執(zhí)行。因此，在計劃實施過程中不可能將一份績效計劃的規(guī)范模式運用到任何企業(yè)和組織，它需要根據(jù)企業(yè)特征、規(guī)模等依靠財務(wù)部門、人力資源部門以及決策部門就績效計劃的落實情況不斷進行探討、協(xié)調(diào)、溝通，努力完善績效計劃。再次，通過加強財務(wù)工作的優(yōu)勢，對信息進行收集和分析處理。收集信息在于為績效評估提供真實可靠的依據(jù)，也可以為績效標準的完善和員工職業(yè)規(guī)劃提供借鑒。從上而下，財務(wù)負責人可以直接地對財務(wù)人員的工作按照績效計劃的要求進行定期或不定期檢查，對工作完成的質(zhì)量、數(shù)量、時限以及達到的滿意度進行掌握并記錄；至下而上，向財務(wù)人員同事或者其下屬了解績效信息，或整個財務(wù)部門開展問卷調(diào)查掌握原先績效執(zhí)行情況，及時為修改和完善績效計劃提供意見或建議。

3、全面而有重點地進行財務(wù)人員績效評估

績效評估就是評估部門按照標準的績效計劃所確定的目標和內(nèi)容，采用一定的方法，對被評估的財務(wù)人員某一段時間的工作完成進度或履責情況進行分析考察。有價值的績效評估不僅可以為人事部門調(diào)整財務(wù)人員薪酬結(jié)構(gòu)及崗位分工提供依據(jù)，也可以為員工培養(yǎng)計劃提供參考。

財務(wù)人員績效評估必須具備三個前提：（1）績效考核指標的設(shè)定。不同的財務(wù)崗位，應(yīng)用不同的考核指標，主要體現(xiàn)在財務(wù)業(yè)務(wù)活動和財務(wù)管理活動兩方面。當然在考核指標中有交叉的可能性，比如，一人兼多個崗位、一個崗位多人承擔以及多人協(xié)作完成財務(wù)工作，因此交叉工作量的分配以及指標的認定需要人力資源部門以及財務(wù)主管部門對其預(yù)先設(shè)定并達成一致。指標的選取考慮從硬性指標和軟性指標兩個方面出發(fā)。硬性指標主要包括了分析處理財務(wù)數(shù)據(jù)、管理財務(wù)流程、制作財務(wù)分析報告、做好預(yù)決算工作以及對外完成稅收報告及政策要求對外報表等等。軟指標項目則重點考察的是財務(wù)人員的職業(yè)態(tài)度和能力水平。（2）績效考核指標的評價。由企業(yè)或單位的績效考核小組根據(jù)設(shè)定好的考核指標，對財務(wù)人員工作過程采用科學(xué)的評估方法進行評估。由于財務(wù)人員的業(yè)務(wù)活動繁瑣且涉及面廣，在評估過程中仍可能存在遺漏，因此，對財務(wù)人員的績效評估必須全面而且要突出重點，評估的過程要做到公開、公平、公正。（3）考核指標與評價標準的比較。評估人員根據(jù)財務(wù)人員績效指標考核的結(jié)果對照標準進行評價。硬性指標的評價標準來源兩個方面：其一，工作說明書以及相關(guān)制度規(guī)定，這類標準比較明確，并公正客觀；其二，由人力資源部門及財務(wù)主管部門設(shè)計各指標的標準值，這類指標根據(jù)環(huán)境及現(xiàn)實每年度進行修正。軟指標項目評價標準主要指財務(wù)人員在工作過程中表現(xiàn)職業(yè)素養(yǎng)及后續(xù)教育程度，前者依賴于同事間的相互評價及上級的認可程度，后者更看重財務(wù)人員教育水平的更新狀況。

4、完成財務(wù)人員績效反饋

績效反饋是讓被評估者獲得績效考核意見與信息的管理過程，它是評價者與被評價者溝通的一種重要形式，體現(xiàn)了全員參與的互動評估的特點。

績效反饋的形式大致有兩種：一種是采用近距離溝通的方式，一般來說采取“一對一”面談的形式，評價者將績效考核的結(jié)果反饋給被評價者，這樣使被評價者充分且客觀認識到自己的工作中的不足或值得借鑒學(xué)習(xí)的地方，并征求其意見或建議。通過面談溝通，可減少管理者與被管理者之間的距離感并增加相互之間的信任度，可以為財務(wù)人員的未來發(fā)展提供方向。被評價者在信息溝通過程中應(yīng)保持積極的心態(tài)看待績效評價結(jié)果，同時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，揚長避短；對于尚存疑慮問題可以向主管部門或人力資源部門提出。另一種形式是通過會議討論評價結(jié)果。在會議中管理者聽取評價者對財務(wù)人員工作情況的通報，被評價者作出反饋，使評價者、被評價者在過程中對評價結(jié)果意見達成一致，從而使管理者對財務(wù)工作有更為全面而深刻的理解，而財務(wù)人員也可以借此爭取管理者對財務(wù)工作支持。通過績效反饋可以對績效評估體系已經(jīng)達成的定性和定量的評價指標取得進一步共識。更重要的是，通過績效反饋雙方可以制定出一個詳細的書面績效改進計劃，同時針對改進計劃調(diào)整下一個周期的績效管理計劃，為今后的績效管理提供參考和有價值的借鑒，從而進一步完善績效考核體系。

5、形成分析報告

財務(wù)績效分析報告以財務(wù)人員或管理者作為對象，以財務(wù)相關(guān)的內(nèi)部控制信息及人事信息以及財務(wù)政策制度等作為依據(jù)，對其工作整個過程經(jīng)過整理、分析及評價，然后將結(jié)果與標準進行對比，分析差異，找出其原因以及責任和影響，最終形成績效評價報告。這份報告是對財務(wù)人員或管理者的工作過程及狀態(tài)的整體評價，可作為其業(yè)績考核的重要依據(jù)。

與此同時，將評價報告信息進行歸納總結(jié)與綜合分析，為人力資源制度的完善以及個人的績效改進提供科學(xué)合理的依據(jù)。

三、推行財務(wù)人員績效體系應(yīng)注意的問題

無論從準確性、完整性還是激勵機制來說如何推行有效的財務(wù)人員績效評價體系才是重要的，在推行體系時應(yīng)注意如下幾個問題：其一，從參與者角度，是否能夠充分理解并接受該方案，同時通過信息反饋，了解績效考核體系中的各個細節(jié)，是否存在考核結(jié)果與實際情況不相符的情況，該如何進行調(diào)整；其二，從管理者的角度，體系推行的一個重要前提是通過一定的流程將評價所需的數(shù)據(jù)進行真實搜集，該如何設(shè)定流程；其三，從企業(yè)角度，局部利益與整體利益的沖突、工作量與工作性質(zhì)沖突等原因?qū)е仑攧?wù)績效評價體系是否應(yīng)有所區(qū)別或重點考慮等。

（注：本文系西華大學(xué)重點項目“大型國有企業(yè)在抵御金融危機中作用的實證分析”（ZW1121507）階段性成果之一，四川省“會計學(xué)”特色專業(yè)建設(shè)項目資助（07TSZY203）。）

【參考文獻】

[1] 田曼華：企業(yè)財會人員績效考核與激勵問題研究[D].首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)，2004.

[2] 徐斌：績效管理流程與實務(wù)[M].人民郵電出版社，2006.

財務(wù)部核心考核指標范文第3篇

為持續(xù)深化經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型，充分發(fā)揮績效考核導(dǎo)向作用，確保企業(yè)健康發(fā)展，近年來，河南聯(lián)通推行精細化管理，建立了科學(xué)的業(yè)績評價體系績效與目標(KPI)考核體系，在省分公司部門和各市分公司的考核過程中全面實施，產(chǎn)生了明顯的績效管理效果，使被考核人的責任、協(xié)作與效率意識得到了強化，內(nèi)部激勵約束機制進一步完善，公司整體經(jīng)營管理水平不斷提高，企業(yè)得以實現(xiàn)持續(xù)快速的發(fā)展。

建立在量化的基礎(chǔ)上

KPI考核辦法符合一個重要的管理原理“二八原理”，即在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，20%的人員創(chuàng)造了企業(yè)80%的價值，20%的客戶帶來了公司80%的收入。因此，對20%的關(guān)鍵行為進行分析和衡量，才能抓住業(yè)績評價的重心。KPI考核可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門員工的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。

根據(jù)實際運營情況，河南聯(lián)通的KPI考核辦法遵循了指標量化、簡單化、明晰化和考核剛性化、責任可溯化的原則，具有以下特征：

目標導(dǎo)向明確。即KPI必須依據(jù)企業(yè)目標、部門目標、職務(wù)目標等來進行確定。

注重工作質(zhì)量。因工作質(zhì)量是企業(yè)競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質(zhì)量建立指標進行控制特別重要。

可操作性強。關(guān)鍵業(yè)績指標必須從技術(shù)上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。

過程清晰

河南聯(lián)通KPI考核辦法從全局的觀念來評價業(yè)績，考核指標具有穩(wěn)定、可控制、簡單明了的特點。在對省分公司部門和市分公司的考核中各有側(cè)重。

省分公司部門績效考核體系主要由部門管理指標、業(yè)績指標、協(xié)作與服務(wù)評價指標和共性指標四部分組成，各部分所占權(quán)重根據(jù)部門的類別(業(yè)務(wù)、部門、職能部門)確定。即G、C網(wǎng)營銷部、數(shù)據(jù)與固定通信業(yè)務(wù)部、集團客戶部、客戶服務(wù)部、增值業(yè)務(wù)部、終端管理中心、農(nóng)業(yè)信息推進辦公室等八個業(yè)務(wù)部門側(cè)重于業(yè)績指標，運行監(jiān)督部、移動通信業(yè)務(wù)部、基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施部、信息化部、互聯(lián)互通部等五個支撐和綜合部、計劃財務(wù)部、人力資源部、監(jiān)察室、黨群工作部、工會、審計河南分部等七個管理部門則側(cè)重于管理指標的考核。

首先,部門管理指標由人力資源部負責考核。以公司總體任務(wù)和本部門職責為依據(jù)，突出“公司全年任務(wù)分解”、“本部門工作重點”和“管理創(chuàng)新”指標。部門業(yè)績指標由相關(guān)部門負責考核。體現(xiàn)部門職責的經(jīng)營指標，主要包括專業(yè)收入、業(yè)務(wù)發(fā)展、成本費用、網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量、客戶滿意度等指標。部門業(yè)績指標分為主指標和輔助指標兩類，主指標為計分指標，對于收入指標超預(yù)算部分實行加分考核；輔助指標為扣分指標。

其次,部門協(xié)作與服務(wù)評價指標由人力資源部考核。協(xié)作指標主要考核部門間的協(xié)作、配合、服務(wù)與支撐的滿意度，得分取自各部門相互打分的加權(quán)平均值。職能部門由業(yè)務(wù)部門和支撐部門考核，支撐部門由業(yè)務(wù)部門考核。

同時，考核辦法還設(shè)置了共性指標，它包括六部分,即：內(nèi)控建設(shè)及風險防范情況,部門預(yù)算執(zhí)行情況,媒體曝光及重大安全事故,服務(wù)質(zhì)量責任追究,投訴工作質(zhì)量,客戶滿意度差異改善度。

市級分公司經(jīng)營績效考核指標分為經(jīng)營績效考核指標、加分指標和扣分指標三部分。其中，經(jīng)營績效指標包括主營業(yè)務(wù)收入、收支差額預(yù)算完成率及增長貢獻率等8項考核指標；加分指標包括用戶發(fā)展、市場占比等6項業(yè)務(wù)發(fā)展指標；扣分指標包括客戶服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)運行質(zhì)量指標、內(nèi)控制度建設(shè)指標、安全事故等6項指標。

市分公司經(jīng)營績效考核分與考核加分的和，再除去考核扣分，構(gòu)成其績效考核綜合得分。

考核管理嚴謹

財務(wù)部核心考核指標范文第4篇

關(guān)鍵詞：組織戰(zhàn)略 財務(wù)管理 績效管理

在現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)部管理過程中，其財務(wù)管理以及績效管理就是最為核心的兩個部門。根據(jù)系統(tǒng)論的有關(guān)角度來看，企業(yè)內(nèi)部各種管理職能和要素之間都是存在各種聯(lián)系的。但是在我國的企業(yè)管理過程中財務(wù)管理以及績效管理因為是兩個并行的存在就不利于強化財務(wù)管理功能，同時也不利于提高績效管理效率。本文就對此進行研究和探討。

一、對財務(wù)管理和績效管理關(guān)系的分析探討

在企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理，指的就是對企業(yè)的財務(wù)活動進行組織以及對財務(wù)關(guān)系進行處理的一種經(jīng)濟管理活動，這是企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)濟效益的基礎(chǔ)。績效管理指的是企業(yè)在對內(nèi)部組織以及員工的行為和工作結(jié)果進行管理的系統(tǒng)，其目的就是充分的挖掘出員工的潛力來提高員工績效以及組織能力。但是不論是企業(yè)的組織財務(wù)還是組織績效，其主要目的都是圍繞著企業(yè)的組織戰(zhàn)略以及組織目標來實現(xiàn)的。從本質(zhì)上來說企業(yè)的績效管理就是一種實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略性的管理工具，其所有的活動都是圍繞著組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)來進行展開的。企業(yè)財務(wù)管理在實現(xiàn)企業(yè)組織戰(zhàn)略目標的過程中其作用主要為設(shè)定戰(zhàn)略目的以及實施。所以從企業(yè)組織戰(zhàn)略出發(fā)就一定可以找到企業(yè)績效管理與財務(wù)管理的交叉點。從企業(yè)活動內(nèi)容來看戰(zhàn)略性的績效管理分為績效計劃和監(jiān)控以及評價和改進等幾個環(huán)節(jié)，其內(nèi)容上都是互相關(guān)聯(lián)的，以此形成了一個封閉系統(tǒng)。而企業(yè)的財務(wù)管理則是一些較為獨立的工作來進行組合從而形成一個強大的整體。因此在企業(yè)中以戰(zhàn)略性績效管理為主線，讓財務(wù)管理輔助其中來提升績效管理效率。

二、財務(wù)管理在績效管理中的功能性分析

在企業(yè)統(tǒng)一的組織戰(zhàn)略指引之下，財務(wù)管理活動可以緊緊的圍繞著績效管理的四個有效環(huán)節(jié)來進行展開。這樣一方面可以有利于把我組織戰(zhàn)略的方向，另一方面有利于為績效管理的四個環(huán)節(jié)提高有效服務(wù)。

績效計劃階段主要分為目標的確定以及指標的設(shè)計兩個部分。在確定企業(yè)績效目標的過程中，部門以及個人的目標都是來自分解組織目標的過程中，組織目標的核心就是財務(wù)目標。所以在確定部門以及個人的績效目標時財務(wù)部門就需要提供準確清洗的財務(wù)目標，并且協(xié)助企業(yè)的人力資源部門對此進行目標分解，讓企業(yè)員工可以更為明確自己的工作權(quán)限以及職責。

在實施績效活動完成之后，就進入了績效管理的核心環(huán)節(jié)，也就是績效考核。從方式來說績效管理的主要目標就是追求一種全面并且客觀的績效考核，所以360度考核就成為了目前企業(yè)組織績效考核中較為通用的形式。現(xiàn)在還要較為常用的形式就是第三方考核，財務(wù)部門的考核就是其中的重點。因為財務(wù)部門進行的考核其主要作用就是反映出企業(yè)不同部門或者不同員工在財務(wù)上的表現(xiàn)，第二就是考核指標都是可以進行量化的指標。所以在考核的方式上來說財務(wù)部門的考核是必不可少的。這樣就可以有效的增強績效考核的信度。

從績效考核結(jié)果來看，在完成考核之后進行審核是必須的環(huán)節(jié)。這樣才可以更好的確?？己私Y(jié)果可以跟企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致，從而確保企業(yè)績效管理的目標得以實現(xiàn)。在這個審核過程中主要就是對部門和員工工作結(jié)果與企業(yè)財務(wù)目標進行一致性的考核。除此之外，從運用考核結(jié)果方面財務(wù)管理也發(fā)揮著重要的作用。從企業(yè)人力資源管理角度來看績效考核其結(jié)果一般在薪酬以及培訓(xùn)等幾個角度得以實現(xiàn)。其中在薪酬提升方面其額度的設(shè)定也需要符合企業(yè)的財務(wù)經(jīng)營狀況。通過設(shè)定合理的薪酬形式以及水平設(shè)計來實現(xiàn)積極性的激勵。

在績效管理中的最后一個環(huán)節(jié)就是績效改進。在這個階段首先就是對企業(yè)部門和員工績效的改進，其次就是對于績效管理系統(tǒng)的改進。在第一個方面主要是通過改進績效計劃讓其目標可以更加具有現(xiàn)實操作性。在第二個方面就是借助企業(yè)財務(wù)管理活動來改進績效管理系統(tǒng)。

三、績效管理中運用財務(wù)管理程序設(shè)計分析

如何更好的在實現(xiàn)企業(yè)組織戰(zhàn)略中的績效管理上運用財務(wù)管理，可以從以下幾個環(huán)節(jié)來進行設(shè)計：

首先就是確定企業(yè)組織和部門的績效目標，然后通過組織會議等來進行目標的分解。在這個過程中企業(yè)財務(wù)部門就需要參與到設(shè)定企業(yè)績效目標中來。通過合理的發(fā)揮財務(wù)預(yù)算的作用來實現(xiàn)績效目標確定的科學(xué)化。進入到了績效的監(jiān)控階段之后，就需要從成本支出的角度來發(fā)揮出財務(wù)部門在控制和監(jiān)督上的作用。在績效管理的第三個階段，也就是績效考核階段，財務(wù)部門主要負責數(shù)據(jù)的審核和質(zhì)量的佐證，在分析出考核結(jié)果之后就需要對考核結(jié)果的準確性進行分析和檢驗，并且為下一步的績效反饋進行材料的準備。在最后一個階段也就是績效改進方面，財務(wù)部門主要負責改進計劃在財務(wù)科學(xué)性以及可行性的檢驗。

最后就是在績效管理中運用財務(wù)管理的人員管理因素。首先就是可以通過在財務(wù)部門內(nèi)部設(shè)置績效員工來從事有關(guān)工作，或者在財務(wù)部門中選出一批員工從事兼任績效管理工作。但這兩種形式都有所不足。

四、結(jié)語

企業(yè)績效管理是其進行人力資源管理的重點也是難點，所以結(jié)合企業(yè)財務(wù)管理來推進企業(yè)績效改進就是企業(yè)工作中關(guān)鍵所在。同時因為績效管理和企業(yè)組織管理都存在很大聯(lián)系，于是就更應(yīng)該在企業(yè)戰(zhàn)略目標基礎(chǔ)上來實現(xiàn)績效管理與財務(wù)管理的有效結(jié)合。

參考文獻：

[1]朱輝.企業(yè)集團內(nèi)部績效管理模式構(gòu)建[J].中國城市經(jīng)濟，2010（10）

[2]陳秉釗，劉婷婷，范軍勇，彭坤燾.智力密集地區(qū)人力資源與城市功能和空間的互動關(guān)系研究——以上海市楊浦區(qū)為例[J].城市規(guī)劃學(xué)刊，2006（03）

財務(wù)部核心考核指標范文第5篇

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 預(yù)算 問題 對策

醫(yī)院財務(wù)預(yù)算是指在預(yù)測與決策的基礎(chǔ)上，將醫(yī)院在未來一定時期內(nèi)的收入、成本、現(xiàn)金流入與流出等以計劃的形式具體、系統(tǒng)地反映出來，以便合理分配醫(yī)院的人財物資源，有效組織和協(xié)調(diào)醫(yī)院各項業(yè)務(wù)活動，完成既定的發(fā)展目標。完整的財務(wù)預(yù)算包括項目預(yù)算、收入支出預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算。良好的預(yù)算管理可以對預(yù)算期內(nèi)醫(yī)院的經(jīng)營狀況和成果做到心中有數(shù)，有效地控制各項業(yè)務(wù)支出，逐步發(fā)展為集控制經(jīng)營行為、引導(dǎo)管理行為、業(yè)績評價和獎懲為一體的完整的管理系統(tǒng)。但目前我國醫(yī)院的預(yù)算管理仍然存在諸多問題。

一、醫(yī)院預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算管理沒有得到應(yīng)有的重視。由于醫(yī)院的傳統(tǒng)運營方式使其不受現(xiàn)金流的影響，醫(yī)院管理者大多缺乏預(yù)算管理意識。目前多數(shù)醫(yī)院的預(yù)算管理僅僅停留在年初編報收支預(yù)算，年末與財務(wù)結(jié)算進行比較的階段。至于預(yù)算的審批、執(zhí)行等環(huán)節(jié)則因為沒有領(lǐng)導(dǎo)的支持而無法執(zhí)行，即便預(yù)算得到審批，在執(zhí)行過程中隨意更改等現(xiàn)象也比比皆是，導(dǎo)致醫(yī)院財務(wù)預(yù)算只是一種擺設(shè)，流于形式，沒有體現(xiàn)出預(yù)算的嚴肅性和權(quán)威性。

（二）執(zhí)行科室對預(yù)算管理的理解偏差。由于執(zhí)行科室缺乏對預(yù)算控制的認知，在上報年度預(yù)算時，片面認為上報的項目及金額越多越好，導(dǎo)致預(yù)算資金安排的不合理，造成資源的浪費，影響醫(yī)院持續(xù)發(fā)展。

（三）醫(yī)院財務(wù)預(yù)算的編制不完整。隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，醫(yī)院資金支出形式呈現(xiàn)多樣化，容易導(dǎo)致醫(yī)院出現(xiàn)資金缺口。部分醫(yī)院在制定預(yù)算時，僅僅將醫(yī)療、藥品等業(yè)務(wù)性收支作為預(yù)算的對象，資本性支出沒有被納入預(yù)算范圍。例如作為醫(yī)院項目支出重要組成部分的基建和設(shè)備購置，極易在其支出環(huán)節(jié)出現(xiàn)資金濫用。這些預(yù)算編制上存在的不足為醫(yī)院資金的有效利用帶來很大隱患。

（四）預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督機制存在缺陷。首先，醫(yī)院忽視對預(yù)算執(zhí)行的有效監(jiān)督，只將重點放在年初財務(wù)預(yù)算編制工作上，資金支出沒有嚴格按照預(yù)算來執(zhí)行，這使得預(yù)算的控制作用沒有得到充分發(fā)揮，預(yù)算管理缺乏權(quán)威性。其次，醫(yī)院一般認為應(yīng)由財務(wù)部來行使完全的預(yù)算管理職能，但作為平行部門，財務(wù)部在行使預(yù)算考核、監(jiān)督職能時往往缺乏約束力。

二、完善醫(yī)院財務(wù)預(yù)算管理的對策

（一）成立預(yù)算管理機構(gòu)。醫(yī)院預(yù)算管理組織應(yīng)包括預(yù)算管理委員會和財務(wù)部。預(yù)算管理組織由醫(yī)院院長掛帥，各領(lǐng)域?qū)＜壹案髀毮懿块T是委員會的成員。職責具體包括確定編制預(yù)算的指導(dǎo)思想和原則，審議并年度全面預(yù)算執(zhí)行方案，定期或不定期檢查全面預(yù)算執(zhí)行情況等。財務(wù)部主要負責編制年度全面預(yù)算草案，分解年度全面預(yù)算指標至部門，組織實施年度全面預(yù)算，總結(jié)分析年度全面預(yù)算的執(zhí)行情況，提出獎懲方案，為預(yù)算管理委員會落實考核職能提供參考意見等。同時，應(yīng)明確財務(wù)部在醫(yī)院預(yù)算管理中的作用，財務(wù)人員是全院預(yù)算管理的組織者，起著橋梁作用。

以我院為例，預(yù)算編制流程如下：年初由預(yù)算管理委員會提出預(yù)算總目標，再由財務(wù)部根據(jù)醫(yī)院既定的目標分解方案，將預(yù)算指標分解到各科室。各預(yù)算執(zhí)行科室接到分解的預(yù)算目標后，尋求實現(xiàn)目標的具體途徑，編制部門預(yù)算草案并上報財務(wù)部。財務(wù)部對各執(zhí)行科室上報的預(yù)算草案進行審查、協(xié)調(diào)、匯總并編制醫(yī)院預(yù)算方案，提出綜合調(diào)整建議，報預(yù)算管理委員會。最后由預(yù)算委員會提出調(diào)整方案，與執(zhí)行科室討論通過或駁回，審批年度預(yù)算并下達執(zhí)行。

（二）加強執(zhí)行科室對預(yù)算準確性的認識。在年初醫(yī)院召開預(yù)算布置會時，強調(diào)執(zhí)行科室預(yù)算編制的準確性和合理性，要求科室從實際出發(fā)，并就每個預(yù)算項目詳細說明預(yù)算依據(jù)。在執(zhí)行科室上報預(yù)算后，應(yīng)與其充分溝通，確定預(yù)算項目及金額。預(yù)算一經(jīng)審批，原則上不得調(diào)整，并以此作為年末考核的依據(jù)，使得執(zhí)行科室上報的預(yù)算必須提高準確性。

（三）提高醫(yī)院財務(wù)預(yù)算編制質(zhì)量。預(yù)算編制方法包括固定預(yù)算、彈性預(yù)算、增量預(yù)算和零基預(yù)算，醫(yī)院可根據(jù)自身的實際情況，選擇合適的預(yù)算編制方法。財務(wù)部在匯總編制財務(wù)收支預(yù)算時，應(yīng)本著以收定支、量入為出的原則，保證醫(yī)院經(jīng)營活動的收支平衡。不確定的收入不納入預(yù)算范圍，必要的支出必須準確進行計算；優(yōu)先安排人員經(jīng)費之類的剛性支出及開展正常醫(yī)療業(yè)務(wù)必不可少的開支，先急后緩。收支預(yù)算確定后，應(yīng)以此為基礎(chǔ)編制項目預(yù)算及現(xiàn)金流量預(yù)算，確保醫(yī)院資金的有效利用。

（四）完善預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督機制。在編制醫(yī)院財務(wù)預(yù)算后，必須嚴格按照預(yù)算目標進行。在執(zhí)行過程中，醫(yī)院應(yīng)定期對預(yù)算執(zhí)行情況進行檢查，將醫(yī)院實際收支情況與預(yù)算計劃進行比較，了解各項費用支出程序，確保醫(yī)院各項支出都屬于預(yù)算中的合理支出范圍。醫(yī)院財務(wù)預(yù)算監(jiān)督應(yīng)綜合運用多種監(jiān)督方式，以日常監(jiān)督為主。在執(zhí)行監(jiān)督過程中，一旦發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標不符，應(yīng)及時查明原因，進行預(yù)算調(diào)整，確保醫(yī)院預(yù)算能夠得到很好執(zhí)行，進而保障醫(yī)院能夠持續(xù)健康發(fā)展。

三、獎罰分明是落實考核與評價預(yù)算的最有效措施

醫(yī)院預(yù)算經(jīng)過編制、審批、執(zhí)行與監(jiān)督之后，分析評價與考核將是預(yù)算管理的最后一個環(huán)節(jié)，是對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的一種確認。醫(yī)院的預(yù)算與實際執(zhí)行的結(jié)果總會有一定差異，必須建立預(yù)算執(zhí)行情況的考核制度和考核指標，考核指標應(yīng)定義明確，責任可控，可以量化，過程公開。年末將實際數(shù)與預(yù)算數(shù)相比較，借以評價各部門的工作成績，對執(zhí)行控制效果好的予以肯定并獎勵，對執(zhí)行控制效果差的適當給予處罰，獎罰可以與年終目標考核相結(jié)合，從而提高預(yù)算質(zhì)量。

參考文獻：

1.劉在新.醫(yī)院財務(wù)預(yù)算管理相關(guān)問題研究[J].時代金融，2009，（11）.

2.張東庭.現(xiàn)代醫(yī)院經(jīng)營管理實務(wù)全書[M].安徽音像出版社.