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部門內(nèi)部績效考核細(xì)則范文第1篇

【關(guān)鍵詞】績效考核 績效管理 問題 對(duì)策

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展, 醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)面臨著難以準(zhǔn)確把握的、快速變化著的、復(fù)雜的環(huán)境。國家醫(yī)療衛(wèi)生改革的探索期的不明確性醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇長久不變的組織結(jié)構(gòu),僵化的用人機(jī)制, 越來越不適應(yīng)不斷變化著的環(huán)境需要。任何一家醫(yī)院要想獨(dú)攬其他所有市場(chǎng)是不可能的, 因此, 醫(yī)院必須用其所長, 避其所短, 緊緊結(jié)合制度, 流程加強(qiáng)醫(yī)院人力資源管理, 才能于競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出, 創(chuàng)造獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。人力資源管理是醫(yī)院管理的基礎(chǔ)和核心, 在醫(yī)院人力資源的所有問題中, 崗位的設(shè)置與分析, 績效管理和薪酬管理又是醫(yī)院人力資源的核心。建立起一套完善的醫(yī)院績效管理系統(tǒng)對(duì)于提高醫(yī)院職工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性, 提高醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力具有至關(guān)重要的作用。在此, 筆者就目前醫(yī)院績效管理存在的問題, 提出一些個(gè)人的看法和觀點(diǎn), 共同仁參考。

一、醫(yī)院績效管理存在的主要問題

1、醫(yī)院總體目標(biāo)與科室、員工個(gè)人目標(biāo)脫節(jié)。確定績效指標(biāo)的程度與方法一般先確定醫(yī)院的總體目標(biāo), 再將總體分解到科室和部門, 然后各科室和部門再將指標(biāo)分解到員工個(gè)人, 這些分解到員工個(gè)人的業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素與依據(jù)。如果績效管理中出現(xiàn)了科室、員工對(duì)醫(yī)院總目標(biāo)分解理解不清, 或者漠不關(guān)心, 必然導(dǎo)致醫(yī)院總體目標(biāo)與科室、員工個(gè)人目標(biāo)脫節(jié)。這種脫節(jié)的結(jié)果又勢(shì)必導(dǎo)致績效考核的流于形式。

2、績效管理缺乏規(guī)范的流程與標(biāo)準(zhǔn), 僅僅確定目標(biāo)和分解目

標(biāo)是不夠的, 還必須確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程及其醫(yī)院對(duì)科室部門, 及科室、部門對(duì)崗位員工的考核標(biāo)準(zhǔn)。

3、績效考核與績效管理相混淆。通常人們把醫(yī)院的績效考核與績效管理混為一談, 認(rèn)為有了績效考核就有了績效管理。其實(shí)績效考核僅僅是績效管理的一個(gè)過程中的環(huán)節(jié)而已。

4、角色定位不清, 認(rèn)為績效管理就是人力資源部門的事。如果醫(yī)院高、中、基層都不能確認(rèn)自己在績效管理中的角色, 在觀念和行為上都置身于事外, 僅僅依靠人力資源部門制定、協(xié)調(diào)和考核, 是無法將醫(yī)院績效管理堅(jiān)持下去, 落到實(shí)處的。

5、缺乏有效溝通。如果實(shí)施績效考核時(shí)搞得轟轟烈烈, 考評(píng)后相安無事, 對(duì)考評(píng)結(jié)果的利用, 也是執(zhí)行強(qiáng)制的“ 機(jī)械式” 獎(jiǎng)懲、升職或加薪, 沒有充分考慮員工對(duì)考核結(jié)果的認(rèn)可程度和可能引起的申訴。這樣的考核必然導(dǎo)致員工的反感。因此考核過程中和結(jié)束后必須注重雙向溝通。

二、醫(yī)院績效管理的對(duì)策

1、采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核辦法對(duì)員工進(jìn)行績效考核。由于醫(yī)療行業(yè)的特殊性, 醫(yī)院績效評(píng)估經(jīng)常遇到的問題就是很難確定客觀、量化的績效指標(biāo)。其實(shí), 對(duì)所有的績效指標(biāo)進(jìn)行量化并不現(xiàn)實(shí), 也無必要。關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)置通常有三個(gè)根據(jù)與來源一是醫(yī)院的總體經(jīng)營目標(biāo), 在明確醫(yī)院關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)后, 就需要把目標(biāo)分解到各個(gè)部門和職位, 形成部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和員工的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)二是通過職務(wù)分析, 明確過程目標(biāo), 也就是在工作過程中必須做能量化的指標(biāo), 把它設(shè)計(jì)為個(gè)人的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo), 同時(shí)要求關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)必須具體、能度量、可操作, 并有時(shí)限要求。

2、以較為完善的工作流程和標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行績效評(píng)估。確定了醫(yī)院目標(biāo), 與此相配套找出了各科室、各崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo), 緊接著涉及到的問題就是如何客觀、公正、持續(xù)地進(jìn)行考評(píng)。這就要求醫(yī)院要建立一套完備的考評(píng)工作流程和考評(píng)方式與標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行日?？荚u(píng)。同時(shí)還要注意在考評(píng)過程中持續(xù)改進(jìn)這些考評(píng)方案。好的體系與方案必須設(shè)計(jì)預(yù)留空間, 以利根據(jù)醫(yī)院管理重點(diǎn)的變化, 醫(yī)院資源的整合, 經(jīng)濟(jì)效益的高低, 社會(huì)經(jīng)濟(jì)水平的增長不斷修訂和完善。

3、將績效考核與績效管理有機(jī)結(jié)合, 實(shí)現(xiàn)績效考核向績效管理轉(zhuǎn)變?？冃Ч芾硎且粋€(gè)完整的系統(tǒng), 他包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施與管理、績效評(píng)估、績效反饋面談個(gè)環(huán)節(jié)。績效管理是管理層面的事情, 而績效考核則是績效管理的一個(gè)點(diǎn)?？冃Ч芾硎且粋€(gè)完整的過程, 而績效考核側(cè)重于判斷和平估績效管理強(qiáng)調(diào)的事先溝通, 而績效考核則著重于事后的評(píng)估。通過績效考核向績效管理的轉(zhuǎn)變, 使績效考核成為績效管理的一個(gè)重要組成部分,也轉(zhuǎn)變成醫(yī)院日常管理中的一部分, 并充分發(fā)揮其績效考核對(duì)部門、科室、崗位工作的促進(jìn)作用。

部門內(nèi)部績效考核細(xì)則范文第2篇

第一條 目的

1、為公平、公正、科學(xué)地評(píng)價(jià)員工工作績效，完善激勵(lì)與約束機(jī)制，突出對(duì)優(yōu)秀員工的激勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，有效地促進(jìn)工作績效改進(jìn)，合理配置人力資源;

2、創(chuàng)建規(guī)范的考核平臺(tái)，進(jìn)一步規(guī)范、統(tǒng)一、完善工廠考評(píng)體系，更好地指引各部門開展考評(píng)工作;

第二條 原則

嚴(yán)格遵循公平、公正、公開、科學(xué)的原則，真實(shí)地反映被考核人員的實(shí)際情況，避免因個(gè)人和其他主觀因素影響績效考核的結(jié)果。

第三條 適用范圍

本辦法適用于本部工廠各科室人員及各分廠、車間辦公室人員。

第二章 考核體系

第四條 考核內(nèi)容

1、 工作業(yè)績(占80%)：分專項(xiàng)工作和日常工作兩大項(xiàng)。專項(xiàng)工作是指員工月度工作計(jì)劃中的工作內(nèi)容(包含臨時(shí)增加的計(jì)劃外工作)，專項(xiàng)工作考核根據(jù)員工月度工作計(jì)劃完成的進(jìn)度和質(zhì)量進(jìn)行評(píng)價(jià)。日常工作是指每月例行的工作，日常工作的考核根據(jù)日常工作完成的質(zhì)量、進(jìn)度及相關(guān)指標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行考核(如考核采購員的及時(shí)供貨率、考核質(zhì)量主管的質(zhì)量指標(biāo)達(dá)成情況等)。由于各部門、各崗位工作性質(zhì)的差異，專項(xiàng)工作和日常工作考核所占的比重由各部門自行調(diào)節(jié)，但比例一旦確定后應(yīng)在半年內(nèi)保持比例的穩(wěn)定性。

2、 工作能力和態(tài)度考核：考核員工為達(dá)到工作目標(biāo)所需的各項(xiàng)知識(shí)、技能以及員工的敬業(yè)精神、團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神、執(zhí)行力和快速反應(yīng)能力等，各分項(xiàng)的考核權(quán)重由各部門自行制訂;

3、 加分項(xiàng)：考核員工創(chuàng)新、自主學(xué)習(xí)和特殊貢獻(xiàn)等方面。

考核內(nèi)容

權(quán)重

綜合考核得分

工作業(yè)績

專項(xiàng)工作

80分

兩項(xiàng)比例由各部門靈活掌握，但總和為80分不變。

得分=專項(xiàng)工作+日常工作+工作能力和態(tài)度+加分項(xiàng)

日常工作

工作能力和態(tài)度

20分

加分項(xiàng)

3分

第五條 考核方式

采用逐項(xiàng)打分、三級(jí)考核的方式，先由員工自主考核，后由直接主管評(píng)分，最后由部門主管考核，員工自主考核作為參考，以部門主管考核評(píng)分作為最終考核結(jié)果。

第六條 考核細(xì)則

由于各部門工作性質(zhì)與工作內(nèi)容存在差異性，工廠不制定統(tǒng)一的考核細(xì)則，只規(guī)范考核的主要內(nèi)容及各部分內(nèi)容所占的比重，考核細(xì)則由各部門自行制定，報(bào)管理部會(huì)審后執(zhí)行。

第七條 考核周期

每月考核一次。各部門于每月3日前將考核結(jié)果報(bào)管理部。

第八條 考核流程

下發(fā)考核表員工自主考核直接主管考核、簽名部門主管考核、簽名員工簽名確認(rèn)。

第九條 考核檔案管理

各部門考核結(jié)果由本部門自行存檔，并將副本上報(bào)管理部，由管理部將考核結(jié)果匯總、分析后存檔?？己藱n案的保存期為兩年。

第三章 考核結(jié)果的應(yīng)用

第十條 考核結(jié)果等級(jí)分布

等級(jí)

A

B

C

參考分?jǐn)?shù)段

95以上

8095

80以下

意義

優(yōu)

中

差

分布比例

2

7

1

分值Pi

1.5

1.0

注:考評(píng)結(jié)果分A、B、C三個(gè)等級(jí)，分?jǐn)?shù)段僅供評(píng)級(jí)參考。

1、考核結(jié)果分為A、B、C三個(gè)等級(jí)。

2、為表揚(yáng)先進(jìn)，激勵(lì)后進(jìn)，考核結(jié)果應(yīng)拉開一定的檔次，各部門的考核結(jié)果A：B：C的比例應(yīng)控制在2：7：1范圍內(nèi)，建議在計(jì)算各級(jí)別人數(shù)時(shí)采取四舍五入的方法。

3、為提高員工績效考核的透明度，要求各部門于每月10日前在部門內(nèi)部

公布考核結(jié)果。

第十一條 績效提升

1、員工應(yīng)根據(jù)自身考核情況，發(fā)現(xiàn)工作中的不足之處，提出績效改進(jìn)計(jì)劃，并采取培訓(xùn)或自主學(xué)習(xí)的方式，努力提高自身素質(zhì)，提升工作績效。

2、對(duì)考核成績?yōu)镃者，須填寫《員工績效改進(jìn)計(jì)劃表》(附表三)制定書面改進(jìn)計(jì)劃。《員工績效改進(jìn)計(jì)劃表》由所在部門保留，必要時(shí)管理部抽查。

第十二條 未位淘汰

員工績效考核的評(píng)定結(jié)果將作為員工晉升或崗位輪換的重要參考依據(jù)，連續(xù)兩個(gè)月考核結(jié)果為C或半年內(nèi)3次C的員工將被淘汰。

第十三條 員工績效工資

某員工績效工資=部門績效工資總額*分配比例

分配比例=(Mi* Pi)/(Mi* Pi)

Mi=某員工績效工資標(biāo)準(zhǔn)額度(基本工資的20%)

Pi=考核結(jié)果對(duì)應(yīng)分值

第十四條 提薪與升職

112月考核結(jié)果有六次以上(含六次)為A，且一年中未出現(xiàn)過C者，工資提升一級(jí)，9次以上(含9次)為A，且一年中未出現(xiàn)過C者，則工資提升二級(jí)。另外，考核結(jié)果作為員工升職的重要參考依據(jù)，一年內(nèi)月度績效考核出現(xiàn)過兩次C者，本年度內(nèi)不能晉升。

第四章 考核面談

第十五條 考核面談必須及時(shí)進(jìn)行，并貫穿于考核的全過程。通過面談達(dá)到讓被考核者了解自身工作的優(yōu)、缺點(diǎn)，并對(duì)下一階段工作的期望達(dá)成一致意見;

第十六條 考核面談主要由直接主管進(jìn)行。直接主管每月必須所有屬下員工進(jìn)行面談;部門主管必須每月與A及C級(jí)員工面談。

第十七條 部門主管應(yīng)指導(dǎo)績效考核結(jié)果為C的員工編制績效改進(jìn)計(jì)劃，并監(jiān)督執(zhí)行;

第五章 考核申訴

第十八條 如員工對(duì)考核結(jié)果有異議，可向直接主管提出，若不能達(dá)成共識(shí)，可向部門主管提出，部門主管應(yīng)從公平、公正、科學(xué)的角度，在三天內(nèi)給予合理的答復(fù)。

第十九條 若員工對(duì)部門主管的答復(fù)仍有異議，則可向管理部提出申訴，管理部在詳細(xì)了解情況的基礎(chǔ)上，一周內(nèi)給予答復(fù)。

第六章 附則

第二十條 考核結(jié)果上報(bào)和公布的及時(shí)性、比例分布的合理性、考核檔案管理及面談等將列入基礎(chǔ)管理對(duì)所在部門進(jìn)行考核，每出現(xiàn)一項(xiàng)不符合扣基礎(chǔ)管理考核分5分，對(duì)有時(shí)間要求的項(xiàng)目每延期1天扣5分。

部門內(nèi)部績效考核細(xì)則范文第3篇

【關(guān)鍵詞】績效管理；考核；措施

一、引言

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)、信息時(shí)代的來臨，員工的綜合知識(shí)和技能越來越成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要決定力量。在這樣的形勢(shì)下，人力資源當(dāng)仁不讓地成為了企業(yè)的第一資源。如何更好地建立科學(xué)的績效管理體系，有效地對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，提高員工的積極性及歸屬感，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，成為了當(dāng)今許多企業(yè)人力資源管理的核心工作之一。

二、績效管理的定義

績效管理是通過績效設(shè)定、在職輔導(dǎo)、績效評(píng)估、績效面談等，改善員工的工作表現(xiàn)，以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，同時(shí)亦有助于提高員工的滿意程度，及指引員工未來發(fā)展的管理方式。企業(yè)通過“設(shè)定目標(biāo)-制定計(jì)劃-執(zhí)行計(jì)劃-考核結(jié)果-績效面談-培訓(xùn)改進(jìn)”的管理循環(huán)自下而上地促成公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及年度經(jīng)營管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、TB公司在實(shí)施績效管理過程中所存在的幾個(gè)問題

目前壇百公司實(shí)行分層次的績效考核管理模式，即公司本部試行360度考核與基層單位由直屬業(yè)務(wù)部門進(jìn)行業(yè)務(wù)考核相結(jié)合的考核機(jī)制。公司各部門根據(jù)公司年度經(jīng)營管理目標(biāo)，設(shè)定本部門績效考核表，部門考核由公司領(lǐng)導(dǎo)班子根據(jù)績效考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其平時(shí)的工作表現(xiàn)集體進(jìn)行評(píng)定；員工個(gè)人考核分值與部門考核分值掛鉤，員工個(gè)人最終得分=部門最終考核分值*50%+上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其分人考核測(cè)評(píng)得分*40%+同事（下屬）民主測(cè)評(píng)得分*10%，公司本部績效考核由人力資源部組織實(shí)施?；鶎诱娟?duì)及員工的考核由業(yè)務(wù)主管部門制定考核細(xì)則，每季度根據(jù)考核細(xì)則進(jìn)行考核，并將考核分值報(bào)人力資源部，人力資源部不參與具體的考核過程。經(jīng)過一年試行，發(fā)現(xiàn)績效考核中存在以下幾個(gè)方面的問題：

1.績效考核未能與公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及年度經(jīng)營管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合。自2008年底正式掛牌運(yùn)營以來，公司實(shí)現(xiàn)了從事業(yè)單位向企業(yè)化運(yùn)營轉(zhuǎn)型，由于轉(zhuǎn)型期間工作紛繁復(fù)雜，公司的中長期規(guī)劃、管理制度的建設(shè)等工作未能完全實(shí)現(xiàn)計(jì)劃性、協(xié)調(diào)性地發(fā)展。而體現(xiàn)在績效管理方面則是制度的建設(shè)及考核工作的開展均未能與公司的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)及年度的經(jīng)營管理目標(biāo)相結(jié)合；且年度的經(jīng)營管理目標(biāo)亦未能在年初就按責(zé)任分解到各級(jí)執(zhí)行部門，作為其月度、季度、年度的考核內(nèi)容之一。這在一定程度上造成了目標(biāo)任務(wù)的分解與考核工作的脫節(jié)，從而影響到考核工作執(zhí)行的力度及獎(jiǎng)懲功能的發(fā)揮。

2.績效管理的制度未健全，未能形成系統(tǒng)、清晰的考核依據(jù)。俗話說無以規(guī)矩，不成方圓，績效管理工作的開展必須以切實(shí)可行的制度作保障。目前，公司推行的績效考核制度基本上各生產(chǎn)部門自行制定其考核標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行考核，公司本部各部門的考核制度再由人力資源部負(fù)責(zé)制定。在2009年進(jìn)行績效考核出現(xiàn)如下問題：本部與基層部門的考核體系不統(tǒng)一，各基層部門的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的寬嚴(yán)程度不統(tǒng)一，考核工作的重視程度不統(tǒng)一，造成了各部門所提交的考核結(jié)果并不能真正公平、公正地與獎(jiǎng)懲、薪酬、評(píng)先掛鉤。這在一定程度上削弱了績效考核的客觀公正性及對(duì)員工的激勵(lì)作用。

3.其他職能部門未對(duì)績效管理引起足夠的重視，在績效管理實(shí)施過程中協(xié)作意識(shí)不強(qiáng)?？冃Ч芾硎且粋€(gè)系統(tǒng)工程，與公司的各個(gè)職能部門及每一位員工密切相關(guān)，而并非像有些員工認(rèn)為的那樣，只是人力資源部一個(gè)部門的事情。各部門、各崗位考核指標(biāo)的提煉及考核依據(jù)的設(shè)定，須遵循從上而下的原則，由企業(yè)經(jīng)營班子設(shè)定公司級(jí)的KPI考核指標(biāo)；再按職責(zé)分工，將企業(yè)級(jí)的KPI考核指標(biāo)分解到各職能部門；最后由部門分解到每一位員工身上，從而形成“千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人肩上有目標(biāo)”的格局。在各級(jí)考核指標(biāo)的提煉過程中，必須依靠各部門、各崗位人員的積極參與及配合才能完成。在實(shí)施績效管理的過程中，人力資源部主要起著組織、策劃、管理、指導(dǎo)和監(jiān)督作用，各部門管理者則需主動(dòng)參與、配合執(zhí)行。而實(shí)際上，往往存在各部門之間的溝通協(xié)作意識(shí)不強(qiáng)的現(xiàn)象，而人力資源部亦未能很好指導(dǎo)生產(chǎn)部門及基層部門開展好績效管理的具體工作。這造成了在績效管理實(shí)施過程中各部門各自為政，信息未能共享，溝通渠道不暢，出現(xiàn)問題時(shí)互相推諉責(zé)任的現(xiàn)象。

4.部分被考核者未能轉(zhuǎn)變觀念，對(duì)績效管理的實(shí)施在思想上存在抵觸情緒。有些員工簡單地認(rèn)為，績效管理就等同于績效考核，亦即是懲罰，就是公司扣發(fā)員工工資及獎(jiǎng)金的一個(gè)手段，因而思想上產(chǎn)生消極的抵觸情緒。這種觀念直接影響了績效管理工作的順利開展。同時(shí)，有些部門單純地為了考核而考核，考核者和被考核者就象扮演著“審判”和“被審判”的角色。在進(jìn)行考核前，考核者未與被考核者針對(duì)績效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行有效地溝通；而在考核之后，亦未與被考核者進(jìn)行深入的績效面談，往往只把考核的分?jǐn)?shù)或等級(jí)告訴員工而已，并只把考核結(jié)果作為發(fā)放績效工資及獎(jiǎng)金的依據(jù)，未對(duì)每個(gè)被考核者的考核結(jié)果進(jìn)行深入分析，未能聽取被考核者在工作中的自我評(píng)，并指出被考核者工作中存在的問題及提出具體工作改進(jìn)建議和意見，感覺雙方都在走過場(chǎng)，導(dǎo)致員工認(rèn)為績效考核是公司扣發(fā)員工工資及獎(jiǎng)金的一個(gè)手段，從而造成員工產(chǎn)生抵觸的情緒。

5.部分考核者主觀感彩過濃，只想當(dāng)老好人，造成員工之間的績效考核結(jié)果差異不大。部分領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，考核結(jié)果與薪酬、任職、降級(jí)等掛鉤，成績會(huì)直接影響到員工的切身利益，部分考核者為穩(wěn)定部門內(nèi)部或上下級(jí)關(guān)系，礙于情面，對(duì)被考核者的評(píng)價(jià)都給予高分，使考核工作具有更多的隨意性。對(duì)自己部門的員工，部門領(lǐng)導(dǎo)作為考核者，如果監(jiān)督不到位，容易形成部門家丑外揚(yáng)、有錯(cuò)睜一只眼閉一只眼的現(xiàn)象，未能對(duì)部門的工作及員工的真實(shí)工作表現(xiàn)做出客觀、公正的評(píng)價(jià)?？己私Y(jié)果流于形式，不能真實(shí)地反應(yīng)工作業(yè)績，最終導(dǎo)致各級(jí)考核者對(duì)考核工作不重視。

四、TB公司績效管理中存在問題的解決方案

1.建立目標(biāo)管理制，明確考核者與被考核者所要達(dá)到的目標(biāo)。“企業(yè)老總、高層管理人員往往對(duì)組織目標(biāo)非常清楚，但中層管理者、人力資源部的人員不一定理解得很透徹。因此，當(dāng)人力資源部和部門主管在制定考核目標(biāo)時(shí)，對(duì)企業(yè)的組織目標(biāo)考慮很少。這樣，很多時(shí)候考核就成了考具體行為、考具體事件，與組織目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。而絕大多數(shù)員工更不了解企業(yè)的組織目標(biāo)是什么，總是把完成考核指標(biāo)當(dāng)作首要任務(wù)，整天忙于埋頭把事情做正確，而忘記了應(yīng)該做正確的事情?！保ㄍ跫i，《小考核大影響》，《人力資源開發(fā)與管理》雜志2010年第3期）

為避免上述情況的出現(xiàn)，首先要明確公司的中長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及短期的年度經(jīng)營管理目標(biāo)；其次要將目標(biāo)層層分解，確定各部門、各階段的任務(wù)及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所應(yīng)采取的措施；其三要進(jìn)行充分的溝通，讓各級(jí)管理者都理解并掌握其在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中所處的位置及重要性，明確其所要完成的目標(biāo)任務(wù)。而在貫徹目標(biāo)一致的具體工作中，各級(jí)管理者應(yīng)很好地掌握SMART原則，讓員工知道怎樣更好地完成工作任務(wù)：即在工作任務(wù)安排時(shí)，制定具有明確性（Specific）、可衡量性（Measur

able）、可實(shí)現(xiàn)性（Attainable）、相關(guān)聯(lián)性（Relevant）及有時(shí)限性（Time-bound）五個(gè)特征的績效目標(biāo)，從而消除員工接到任務(wù)之后的困惑性。

2.完善績效考核制度，建立“一崗一書一表”的考核機(jī)制。目前本公司的績效考核制度，重點(diǎn)考核部門管理，只制定每個(gè)部門考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于員工的考核只取決于部門的考核，并未設(shè)定詳細(xì)的員工考核標(biāo)準(zhǔn)，部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)平時(shí)員工的表現(xiàn)給予評(píng)定，帶有較大的主觀性。這樣的考核方式有可能導(dǎo)致員工不把心思放在如何做好本職工作上，而把精力放在如何取得領(lǐng)導(dǎo)的歡心和信任上。實(shí)踐中，公正、客觀、準(zhǔn)確的考核標(biāo)準(zhǔn)是非常重要的，公司人力資源部應(yīng)該指導(dǎo)各部門根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合各自的部門職責(zé)，制定出部門目標(biāo)任務(wù)，提煉部門KPI值，然后根據(jù)崗位說明書及相關(guān)制度要求，將部門目標(biāo)任務(wù)分解到各個(gè)崗位，制定各個(gè)崗位考核細(xì)則，形成了績效考核標(biāo)準(zhǔn)表，即形成“一崗一書一表”的考核機(jī)制。因此，每年應(yīng)根據(jù)公司目標(biāo)的變化不斷改進(jìn)、完善崗位說明書、部門KPI值、績效考核標(biāo)準(zhǔn)表，以確保公司目標(biāo)的達(dá)成。

3.轉(zhuǎn)變管理理念，發(fā)揮績效管理在公司整體環(huán)境中的優(yōu)

勢(shì)。目前很多企業(yè)還未習(xí)慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理，即便制定出完善的管理制度，亦未能按制度執(zhí)行，重復(fù)工作、重疊管理普遍存在，甚至責(zé)任不清，這是影響工作質(zhì)量的根源之一。公司要從觀念上改變這樣的管理模式，不管是通過績效管理的實(shí)施再造企業(yè)新的管理模式，還是用其他的改革辦法改變企業(yè)整體環(huán)境來促進(jìn)績效管理的開展，目的都是為了創(chuàng)造一個(gè)更為合理有效的執(zhí)行環(huán)境。只有在績效管理中將績效考核切實(shí)地融入對(duì)工作目標(biāo)的監(jiān)督與落實(shí)上來，重視每一個(gè)目標(biāo)，落實(shí)每一個(gè)任務(wù)，才能真正地把工作做好。實(shí)踐證明，公司在實(shí)施績效考核的過程中，人力資源部門遇到的最大挑戰(zhàn)不是選擇哪一種考核方法，而是各個(gè)職能部門對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)與支持的力度不夠。只有各級(jí)管理者尤其是中層管理者轉(zhuǎn)變管理理念，提高對(duì)績效管理的認(rèn)知程度及把控能力，績效管理工作才能得以順利的推進(jìn)，公司的整體環(huán)境亦會(huì)得到進(jìn)一步的完善。

4.重視績效面談，加強(qiáng)對(duì)績效考核結(jié)果的反饋、指導(dǎo)工作?？冃Ч芾硎且粋€(gè)系統(tǒng)工程，考核指標(biāo)的提煉及標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)、具體實(shí)施中的指導(dǎo)與監(jiān)控、考核結(jié)果的及時(shí)反饋與員工績效的持續(xù)改善這四個(gè)環(huán)節(jié)缺一不可?？冃У姆答伵c改進(jìn)環(huán)節(jié)是把靜態(tài)考核變成動(dòng)態(tài)的不斷改進(jìn)和提高績效的重要環(huán)節(jié)，關(guān)系到能否真正實(shí)現(xiàn)考核的目標(biāo)。績效反饋?zhàn)钪匾氖强冃嬲?，除了要把績效考核結(jié)果告訴員工，更應(yīng)該提出員工在工作中存在的問題和不足，并對(duì)員工的工作改進(jìn)提出建議與意見。同時(shí)，人力資源部應(yīng)指導(dǎo)員工正視考核結(jié)果，根據(jù)考核結(jié)果與員工共同制定培訓(xùn)計(jì)劃，提升員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性。此外，人力資源部應(yīng)該通過績效考核的實(shí)施不斷發(fā)現(xiàn)、提煉優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)并加以推廣，從而實(shí)現(xiàn)績效的全面達(dá)成與提高。

5.多角度審視，有針對(duì)性地對(duì)考核結(jié)果加以運(yùn)用。影響員工績效最重要的因素就是勝任力。它是區(qū)分優(yōu)秀績效者和績效平平者的一些關(guān)鍵性的因素，包括知識(shí)、技能、也包括一些軟性的因素，例如溝通能力、服務(wù)意識(shí)、責(zé)任心、成就動(dòng)機(jī)等。當(dāng)員工的績效考核結(jié)果不令人滿意時(shí)必須認(rèn)真分析：一是員工的勝任力方面問題：著重分析員工的知識(shí)、技能是否與崗位要求相匹配，是否需要對(duì)其進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)？或者考慮員工是否被安排在不合適的崗位上，是否需要對(duì)其進(jìn)行崗位調(diào)整？二是從公司的結(jié)構(gòu)設(shè)置及管理層面找原因：員工沒有取得滿意的績效可能并非完全是由于員工自己本身的能力不足或努力不夠，亦有可能是因?yàn)楣緵]有為員工提供充分的資源、權(quán)限、支持等。通過員工的績效評(píng)估結(jié)果，各級(jí)管理者需進(jìn)一步思考：公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置是否存在著不合理的地方？崗位職責(zé)的劃分是否做到責(zé)權(quán)利清晰明確，不存在管理死角？工作流程的設(shè)計(jì)上是否有不順暢的地方？員工是否需要得到更充分的授權(quán)從而更有力地開展工作？在對(duì)待員工的管理風(fēng)格及公司的企業(yè)文化方面是否充分做到以人為本，尊重員工的個(gè)體需求，以提高他們的工作積極性與企業(yè)榮譽(yù)感、歸屬感，激勵(lì)他們自覺地為公司的發(fā)展做出自己的應(yīng)有的貢獻(xiàn)。考核結(jié)果的運(yùn)用不僅關(guān)系到員工個(gè)人利益，更關(guān)系到公司的整體利益，是績效管理中極其重要的組成部分。如果績效考核結(jié)果運(yùn)用得當(dāng)，可以促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展；如果運(yùn)用不當(dāng)，不但未達(dá)到激勵(lì)員工的考核目的，反而會(huì)挫敗員工的工作積極性。因此，考核結(jié)果不僅僅作為薪酬、獎(jiǎng)懲、職務(wù)升降、崗位變動(dòng)的依據(jù)，還應(yīng)該成為員工改進(jìn)工作與制定培訓(xùn)計(jì)劃的主要依據(jù)，成為員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)。同時(shí)也要考慮如何對(duì)那些績效很高卻無望晉升的員工保護(hù)其積極性的問題。古人云：“任能以官，酬功以爵”，把領(lǐng)導(dǎo)職位授給那些有領(lǐng)導(dǎo)能力的人，對(duì)那些具有豐厚業(yè)績卻無領(lǐng)導(dǎo)能力的人，可以給予他相應(yīng)的地位、待遇和獎(jiǎng)勵(lì)。

五、小結(jié)

績效管理是人力資源管理中的一把“雙刃劍”，如果有效利用，則是威力無窮，給企業(yè)帶來強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，如果運(yùn)用不當(dāng)，可能導(dǎo)致企業(yè)人心渙散、員工缺乏工作積極性等，由此可見，作為公司績效管理工作者及每一位員工，都要認(rèn)真對(duì)待績效管理工作，通力合作。本文探討TB公司績效管理的不足也提出了相應(yīng)的解決方案。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]廖泉文.人力資源管理[J].北京：高等教育出版社，2003

部門內(nèi)部績效考核細(xì)則范文第4篇

目前，我國已建立起以“一個(gè)基本規(guī)范”為綱目，“三個(gè)配套指引”為支撐的企業(yè)內(nèi)部控制框架。財(cái)政部近期下發(fā)的《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制框架規(guī)范》，對(duì)改進(jìn)行政事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理水平，促進(jìn)廉政風(fēng)險(xiǎn)防控發(fā)揮了積極作用，但并沒有徹底根治我國內(nèi)部控制“重企業(yè)輕公共部門”的失衡現(xiàn)狀。以我國公共部門職能性質(zhì)特點(diǎn)為切入，以統(tǒng)攬內(nèi)部控制全局的視角，提出了內(nèi)部控制“三類并行”主體、“三層五類”目標(biāo)、“五位一體”要素、“三點(diǎn)一線”評(píng)價(jià)、“一統(tǒng)三分”制度的具體內(nèi)容，為公共部門內(nèi)部控制理論研究、實(shí)踐探索及制度整合提供參考。

關(guān)鍵詞：

公共部門;內(nèi)部控制;基本框架

中圖分類號(hào)：

F23

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：16723198（2014）23010702

按照公共部門內(nèi)部控制框架“五個(gè)體系”的構(gòu)建思路，我們分別每個(gè)體系的內(nèi)容進(jìn)行闡釋介紹。

1 主體界定：公共部門內(nèi)部控制的分類體系

公共部門內(nèi)部控制的分類體系，主要是解決公共部門內(nèi)部控制的主體標(biāo)準(zhǔn)、參與范圍和行為邊界三個(gè)問題。我們認(rèn)為：公共部門內(nèi)部控制分類體系以我國公共部門主體分類為標(biāo)準(zhǔn)，分三類并行。

（1）公共部門內(nèi)部控制主體分三類。按照國家學(xué)說理論、我國法律規(guī)定的公共部門職能性質(zhì)及任務(wù)，我國履行公共服務(wù)職能的公共部門可分為：國家及各級(jí)權(quán)力機(jī)關(guān)、各級(jí)行政單位、承擔(dān)行政職能的事業(yè)單位、從事生產(chǎn)經(jīng)營的事業(yè)單位、從事公益服務(wù)的事業(yè)單位，公益性社會(huì)組織和司法執(zhí)法等機(jī)關(guān)。結(jié)合目前頒布的《關(guān)于分類推進(jìn)事業(yè)單位改革指導(dǎo)意見》的有關(guān)內(nèi)容，可以將公共部門內(nèi)部控制的主體分三類：第一類是政府部門，包括立法單位、行政單位、司法單位，以及事業(yè)單位分類改革后承擔(dān)行政職能的事業(yè)單位。這類單位涉及到行政決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)的內(nèi)部控制。第二類是從事公益服務(wù)的事業(yè)單位，這類單位主要由政府設(shè)立、監(jiān)管，履行基本及一般性公益職能。第三類是社會(huì)公益組織及非營利部門，這類單位主要由社會(huì)財(cái)力投入設(shè)立、自行管理，受政府監(jiān)督，包括各種社會(huì)團(tuán)體、行業(yè)協(xié)會(huì)、慈善機(jī)構(gòu)、社會(huì)服務(wù)機(jī)構(gòu)等。

（2）公共部門內(nèi)部控制覆蓋全員，公共部門內(nèi)部控制也是全員參與的，除了包括政府部門、非營利部門、從事公益服務(wù)事業(yè)單位等法人和非法人單位、部門、機(jī)構(gòu)、組織外，還包括在公共部門內(nèi)從事工作的自然人，如行政單位的黨委決策成員、單位內(nèi)各個(gè)部門、機(jī)構(gòu)的管理人員以及部門、機(jī)構(gòu)內(nèi)的工作人員。

（3）公共部門內(nèi)部控制行為邊界。主要是指影響到公共利益及公共部門職能任務(wù)實(shí)現(xiàn)的公共部門行為對(duì)象、行為活動(dòng)和行為關(guān)系邊界，它們是內(nèi)部控制的對(duì)象。其中，行為對(duì)象是公共部門為實(shí)現(xiàn)職能任務(wù)所作用的人、財(cái)、物、組織機(jī)構(gòu)、信息資源等客體對(duì)象;行為活動(dòng)是公共部門發(fā)生的預(yù)算編制、資金收支、物資采購、工程建設(shè)、債務(wù)償借、合同立廢、會(huì)計(jì)核算、決算報(bào)告等業(yè)務(wù)活動(dòng);行為關(guān)系指公共部門履職涉及的經(jīng)濟(jì)關(guān)系、人事關(guān)系、權(quán)責(zé)關(guān)系等。

2 三層五類：公共部門內(nèi)部控制的目標(biāo)體系

公共部門內(nèi)部控制絕不是單純地“為了控制而實(shí)施控制”，其目標(biāo)源起于公共部門受托履職目標(biāo)，落腳于消除公共履職風(fēng)險(xiǎn)，確保公共利益及公共部門職能目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，包括三個(gè)層次五類。

（1）第一個(gè)層次初級(jí)目標(biāo)，包括配置目標(biāo)、合規(guī)目標(biāo)和安全目標(biāo)三類。初級(jí)目標(biāo)是確保公共部門正常運(yùn)作，并發(fā)揮應(yīng)有職能的內(nèi)部控制目標(biāo)，適用于各個(gè)層級(jí)公共部門。包括三類：首先，配置目標(biāo)。是對(duì)公共資源配置的控制。是指通過控制措施，合理保證公共部門能夠公平、公正、公開地科學(xué)配置公共資源，提供公共產(chǎn)品，做到權(quán)責(zé)對(duì)等，起點(diǎn)、過程和結(jié)果同步公平，決策、執(zhí)行、監(jiān)督合理公開。這一目標(biāo)對(duì)于以行政指令方式配置資源的政府行政單位意義重大。其次，運(yùn)作目標(biāo)。是對(duì)公共部門運(yùn)行的控制。是指通過控制措施，合理保證公共部門的行為對(duì)象、行為活動(dòng)和行為關(guān)系符合法律法規(guī)的規(guī)定，做到有法必依、合法運(yùn)作。其三，安全目標(biāo)。是對(duì)公共資源保管使用的控制。是指通過控制措施，消除公共資源在保管使用中的不當(dāng)毀損、流失風(fēng)險(xiǎn)，確保公共資源安全。

（2）第二個(gè)層次中級(jí)目標(biāo)，具體指強(qiáng)制報(bào)告目標(biāo)。適用于中央、省、市等相應(yīng)層級(jí)公共部門。由于公共利益具有衡量標(biāo)準(zhǔn)多元模糊、涉及主體復(fù)雜分散，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)多樣綜合的等特點(diǎn)，致使公共受托監(jiān)督非常困難。強(qiáng)制報(bào)告目標(biāo)，是指通過控制措施，以法定方式要求公共部門強(qiáng)制披露履職情況，及時(shí)綜合地報(bào)告公共部門在運(yùn)行管理、履職盡責(zé)，提供公共產(chǎn)品服務(wù)、配置公共資源等方面全過程、全內(nèi)容、全領(lǐng)域的受托責(zé)任信息，強(qiáng)化公共部門受托責(zé)任履行。

（3）第三個(gè)層次高級(jí)目標(biāo)，具體指戰(zhàn)略保障目標(biāo)。適用于中央、省級(jí)公共部門。是指通過控制措施，為公共部門各個(gè)層級(jí)、各類性質(zhì)主體有效實(shí)現(xiàn)公共部門整體層面、科層層面、個(gè)體層面、行業(yè)層面、項(xiàng)目層面等戰(zhàn)略目標(biāo)提供合理保證。確保公共利益實(shí)現(xiàn)和公共資源配置效益長效提升。

3 五位一體：公共部門內(nèi)部控制的要素體系

按照內(nèi)部控制一般理論，結(jié)合公共部門職能特點(diǎn)及控制實(shí)施的特有規(guī)律，公共內(nèi)部控制要素包括公共部門內(nèi)部環(huán)境、公共履職風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、公共部門控制措施、信息溝通和內(nèi)部監(jiān)督。這些要素五位一體，聯(lián)系緊密，是公共部門內(nèi)部控制設(shè)計(jì)和實(shí)施的對(duì)象。

（1）公共部門內(nèi)部環(huán)境。指公共部門內(nèi)各類人員開展工作的環(huán)境，包括組織體制、人力資源政策、公共部門文化等內(nèi)容。組織體制是關(guān)于公共部門決策治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置和職能權(quán)責(zé)劃分的法定體制安排，包括各級(jí)政府部門的預(yù)算委員會(huì)和領(lǐng)導(dǎo)辦公會(huì)議，非營利組織中的執(zhí)行委員會(huì)等機(jī)構(gòu)、相關(guān)管理部門及其權(quán)限劃分。人力資源政策是為實(shí)現(xiàn)公共職責(zé)，對(duì)公共部門工作人員的聘用、培訓(xùn)、辭退與辭職;薪酬、考核、晉升與獎(jiǎng)懲;關(guān)鍵崗位的強(qiáng)制休假和定期崗位輪換;掌握秘密人員離崗限制等進(jìn)行的法定規(guī)定。公共部門文化，是指公共部門預(yù)期要達(dá)到的使命、遠(yuǎn)景、宗旨以及公職人員必須具備的價(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)精神、管理意識(shí)和服務(wù)理念等。內(nèi)部環(huán)境是公共部門內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，決定了控制措施的有效性。必須注重內(nèi)部環(huán)境優(yōu)化，是確保內(nèi)部控制措施更好落實(shí)的前提條件。

（2）公共履職風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。是指對(duì)公共部門履職中的各類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行合理分層、分類識(shí)別、系統(tǒng)分析和綜合評(píng)估的活動(dòng)。第一，公共部門風(fēng)險(xiǎn)分宏觀和微觀兩個(gè)層次。宏觀層次風(fēng)險(xiǎn)主要是戰(zhàn)略發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)、信息報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)、資源配置風(fēng)險(xiǎn)以及風(fēng)險(xiǎn)等。微觀層次風(fēng)險(xiǎn)主要指預(yù)算管理、工程建設(shè)、集中采購、基金運(yùn)營、非稅資金收支等公共業(yè)務(wù)處理與流程運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)。第二，風(fēng)險(xiǎn)分類識(shí)別，主要指區(qū)分經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、行業(yè)政策、政治環(huán)境、技術(shù)進(jìn)步、自然災(zāi)害等外部因素和編制調(diào)整、機(jī)構(gòu)人動(dòng)、管理創(chuàng)新等內(nèi)部因素，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)分類識(shí)別。第三，風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)分析，就是從風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響程度兩個(gè)方面，依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)可能造成的損失以及規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)所需的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、政治成本等，對(duì)公共部門整體層面風(fēng)險(xiǎn)承受能力和業(yè)務(wù)層面可接受風(fēng)險(xiǎn)水平等進(jìn)行分析衡量。第四，風(fēng)險(xiǎn)綜合應(yīng)對(duì)。就是依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)成因、結(jié)合公共部門業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險(xiǎn)重要性水平及其應(yīng)對(duì)策略等，通過設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)清單，建立風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫的方式，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)承受等應(yīng)對(duì)策略。

（3）公共部門控制措施。是公共部門根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及應(yīng)對(duì)策略，采取一定的控制措施和方法，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受范圍之內(nèi)的活動(dòng)，包括授權(quán)審批、不相容職務(wù)分離、預(yù)算控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制和績效考評(píng)控制等方法。公共部門內(nèi)部控制應(yīng)以預(yù)算控制為主線，以資金資產(chǎn)等財(cái)產(chǎn)控制為核心，以會(huì)計(jì)控制為支撐，強(qiáng)化預(yù)算控制與會(huì)計(jì)控制的協(xié)調(diào)。其中，預(yù)算控制側(cè)重對(duì)公共資源配置使用等決策活動(dòng)實(shí)施控制，綜合采用授權(quán)審批、不相容職務(wù)分離、預(yù)算執(zhí)行控制等方法，力求決策與執(zhí)行、監(jiān)督既相互聯(lián)系又相互制約。會(huì)計(jì)控制側(cè)重對(duì)會(huì)計(jì)信息和會(huì)計(jì)工作等實(shí)施重點(diǎn)控制，包括對(duì)會(huì)計(jì)憑證、賬簿、報(bào)表的登記編制等基礎(chǔ)工作實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化控制，對(duì)公共資源配置、變動(dòng)、使用和管理等核算信息實(shí)施跟蹤控制，對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表、專項(xiàng)報(bào)告等匯總信息實(shí)施綜合控制。

（4）信息溝通。就是通過文件化、數(shù)據(jù)化、制度化和流程化的溝通形式，通過建立常態(tài)化信息采集、傳輸、共享機(jī)制，全面收集、整理、共享公共部門組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)運(yùn)作等方面的內(nèi)外部信息，并對(duì)信息進(jìn)行篩選、核對(duì)和整合，提高信息的有用性，為內(nèi)部控制實(shí)施提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

（5）內(nèi)部監(jiān)督。就是通過內(nèi)部審計(jì)、紀(jì)檢監(jiān)察、績效考核、內(nèi)部報(bào)告等方式，對(duì)公共部門內(nèi)部控制的健全性、合理性和有效性進(jìn)行監(jiān)督檢查與評(píng)估，及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，形成書面報(bào)告并做出相應(yīng)處理，確保內(nèi)部控制體系有效運(yùn)行。其中，內(nèi)部審計(jì)以國家審計(jì)署、各省市審計(jì)廳局為主體，單位內(nèi)部審計(jì)為重要補(bǔ)充。紀(jì)檢監(jiān)察主要由相關(guān)職能部門定期對(duì)國家行政機(jī)關(guān)和公務(wù)人員實(shí)施紀(jì)律檢查和行政監(jiān)察。績效考核重點(diǎn)是依托政府績效考評(píng)指標(biāo)，對(duì)履行公共職能的各級(jí)單位、部門、機(jī)構(gòu)和人員等工作績效進(jìn)行評(píng)價(jià)，并將結(jié)果應(yīng)用于崗位責(zé)任管理。內(nèi)部報(bào)告主要是采用例行報(bào)告、實(shí)時(shí)報(bào)告、專題報(bào)告、綜合報(bào)告等方式，向公共部門主管單位和領(lǐng)導(dǎo)反映公共履職情況，增強(qiáng)內(nèi)部管理的時(shí)效性和針對(duì)性。

4 三點(diǎn)一線：公共部門內(nèi)部控制的評(píng)價(jià)體系

公共部門內(nèi)部控制評(píng)價(jià)體系是指公共部門相關(guān)職能部門、內(nèi)部管理層及負(fù)責(zé)人，圍繞統(tǒng)一的評(píng)價(jià)程序方法“這一線”，對(duì)單位、部門、機(jī)構(gòu)的內(nèi)部控制設(shè)計(jì)的健全性、內(nèi)部控制實(shí)施的有效性和內(nèi)部控制的整體績效“這三點(diǎn)”進(jìn)行評(píng)價(jià)，以此綜合判定內(nèi)部控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。

第一，內(nèi)部控制設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)。主要是評(píng)價(jià)公共部門內(nèi)部控制設(shè)計(jì)階段，整體籌劃的科學(xué)性，要素設(shè)計(jì)的完整性、制度體系的完備性等，目的是看內(nèi)部控制設(shè)計(jì)思路是否貫徹了內(nèi)部控制的目標(biāo)要求。

第二，內(nèi)部控制實(shí)施評(píng)價(jià)。主要是評(píng)價(jià)內(nèi)部控制實(shí)施階段，單位組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工的健全狀況;各項(xiàng)內(nèi)部控制制度、業(yè)務(wù)處理、管理程序的落實(shí)情況;各項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)施中授權(quán)、批準(zhǔn)、執(zhí)行、記錄、核對(duì)、報(bào)告等手續(xù)的完備程度;崗位職權(quán)劃分、責(zé)任管理和獎(jiǎng)懲落實(shí)程度等。

第三，內(nèi)部控制績效評(píng)價(jià)。就是利用政府績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，按照建立評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)、開展評(píng)價(jià)調(diào)查、實(shí)施評(píng)價(jià)測(cè)試、組織單位評(píng)價(jià)、編寫評(píng)價(jià)報(bào)告等程序?qū)?nèi)部控制的整體運(yùn)作效益、效率和效果實(shí)施綜合評(píng)判，得出改進(jìn)和成果應(yīng)用結(jié)論。

5 一統(tǒng)三分：公共部門內(nèi)部控制的制度體系

著眼公共部門內(nèi)部控制與企業(yè)內(nèi)部控制的有機(jī)融合，趨于一體的發(fā)展趨勢(shì)，應(yīng)按照企業(yè)內(nèi)部控制“一個(gè)基本規(guī)范+三個(gè)配套指引”的制度結(jié)構(gòu)，參考《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范》內(nèi)容，按照“一統(tǒng)三分”的體系結(jié)構(gòu)，統(tǒng)籌公共部門內(nèi)部控制制度，為內(nèi)部控制設(shè)計(jì)、實(shí)施和評(píng)價(jià)提供法律依據(jù)。

第一，《公共部門內(nèi)部控制基本規(guī)范》，屬于內(nèi)部控制總綱和概念框架，在整個(gè)制度體系中起統(tǒng)馭作用。內(nèi)容包括公共部門內(nèi)部控制的概念原則、基本目標(biāo)、基本要素、總體程序、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等。是其他內(nèi)部控制法規(guī)制定的依據(jù)。

第二，《公共部門內(nèi)部控制部門規(guī)范》。主要以政府部門、從事公益服務(wù)的事業(yè)單位、社會(huì)組織及非營利機(jī)構(gòu)等三類公共部門為對(duì)象，分別制定符合其職能特點(diǎn)、業(yè)務(wù)性質(zhì)、工作范圍、風(fēng)險(xiǎn)水平等實(shí)施細(xì)則，為三類公共部門開展內(nèi)部控制業(yè)務(wù)與事項(xiàng)提供規(guī)定指引。

部門內(nèi)部績效考核細(xì)則范文第5篇

一、專業(yè)管理的目標(biāo)描述

傳統(tǒng)的績效考核，是為了通過評(píng)價(jià)確認(rèn)員工的績效達(dá)成水平，決定員工獎(jiǎng)懲、獎(jiǎng)金分配、職位晉升等人力資源管理決策，從而激勵(lì)員工努力工作。然而，傳統(tǒng)的考核結(jié)果應(yīng)用，在理論上和實(shí)踐上都存在問題，諸如：過分依賴考核制度而削弱了組織各級(jí)管理者對(duì)績效改進(jìn)方面的責(zé)任、產(chǎn)生對(duì)績效優(yōu)秀者的抵制情緒、忽略對(duì)工作過程的控制和督導(dǎo)等，為避免這些不利的消極影響，經(jīng)研院轉(zhuǎn)變績效管理理念，在深化考核結(jié)果應(yīng)用創(chuàng)新上下功夫，建立考核結(jié)果以員工能力素質(zhì)的提升和績效的持續(xù)改進(jìn)為根本目的全新績效理念。

二、專業(yè)管理的主要做法

1.專業(yè)管理工作的流程圖

2.主要流程說明

經(jīng)研院績效管理的最終目的是通過績效的持續(xù)改進(jìn)，支持經(jīng)研院發(fā)展遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，在深化考核結(jié)果應(yīng)用中，通過優(yōu)秀的企業(yè)文化使各級(jí)管理者和員工認(rèn)可績效改進(jìn)的意義和價(jià)值，建立部門內(nèi)部雙向溝通，以問題為導(dǎo)向，幫助員工改進(jìn)績效、提升能力。

（1）制定績效改進(jìn)計(jì)劃。在制定績效改進(jìn)計(jì)劃前應(yīng)深入判斷引起員工績效不佳的可能因素是什么，從導(dǎo)致績效不佳的原因入手，制定改進(jìn)計(jì)劃。

（2）實(shí)施績效改進(jìn)計(jì)劃（選取績效改進(jìn)工具）。在確定了績效改進(jìn)計(jì)劃后，就需要根據(jù)經(jīng)研院和員工的實(shí)際情況來實(shí)施績效改進(jìn)計(jì)劃。在這個(gè)過程中，各級(jí)管理者要激發(fā)員工的主動(dòng)性，適時(shí)監(jiān)督員工改進(jìn)計(jì)劃的執(zhí)行情況，并在關(guān)鍵環(huán)節(jié)對(duì)員工給予清晰明確的指導(dǎo)，經(jīng)研院在實(shí)施績效改進(jìn)計(jì)劃時(shí)，選用組織發(fā)展/績效改善策劃法開展績效改進(jìn)工作。

（3）評(píng)估績效改進(jìn)結(jié)果。改進(jìn)方案的實(shí)施并不意味著任務(wù)的完成。結(jié)果評(píng)估就是對(duì)改進(jìn)結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定其是否實(shí)現(xiàn)了減少績效差距的目標(biāo)。結(jié)果評(píng)估從反應(yīng)、學(xué)習(xí)或能力、轉(zhuǎn)變、結(jié)果四個(gè)維度開展。

（4）分析績效改進(jìn)指導(dǎo)需求。明確績效改進(jìn)項(xiàng)目的先后次序。員工績效不良的現(xiàn)象可能是多重因素造成的，改進(jìn)員工績效要按項(xiàng)目的優(yōu)先順序，選用不同改進(jìn)方法；明確各績效改進(jìn)項(xiàng)目的關(guān)鍵點(diǎn)。管理者在不影響員工績效改進(jìn)總體方向的情況下，關(guān)注員工績效改進(jìn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并在員工有疑惑時(shí)給予明確的解答；明確各績效改進(jìn)項(xiàng)目的最佳時(shí)機(jī)。

（5）制定指導(dǎo)計(jì)劃。評(píng)估下屬的學(xué)習(xí)風(fēng)格。在對(duì)員工進(jìn)行績效改進(jìn)的培訓(xùn)指導(dǎo)前，管理者應(yīng)當(dāng)給予自己對(duì)所屬員工人格特質(zhì)以及能力素質(zhì)、學(xué)習(xí)習(xí)慣的了解，評(píng)估出員工的學(xué)習(xí)風(fēng)格；選擇學(xué)習(xí)活動(dòng)。在對(duì)員工的學(xué)習(xí)風(fēng)格進(jìn)行評(píng)價(jià)之后，管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的績效改進(jìn)需要，選擇恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)內(nèi)容或其他學(xué)習(xí)活動(dòng)；準(zhǔn)備指導(dǎo)計(jì)劃。

（6）執(zhí)行指導(dǎo)計(jì)劃。在實(shí)施績效改進(jìn)指導(dǎo)計(jì)劃過程中，管理者要注意以下兩點(diǎn)：與下屬保持深入溝通，發(fā)揮下屬績效改進(jìn)的主動(dòng)性；營造有利的學(xué)習(xí)環(huán)境，包括管理者的指導(dǎo)技巧、員工的學(xué)習(xí)條件和其他人的有效配合等。

（7）評(píng)估績效指導(dǎo)成效。評(píng)估管理者的績效指導(dǎo)效果，主要通過以下幾個(gè)參考維度：指導(dǎo)目標(biāo)是否達(dá)成；是否需要進(jìn)一步的指導(dǎo)；對(duì)下屬的輔導(dǎo)是否有效；下屬在指導(dǎo)過程中有什么反應(yīng)；下屬下一階段的發(fā)展需求是什么；有哪些需要改進(jìn)的地方；還需要進(jìn)行那些指導(dǎo)等。

三、確保流程正常運(yùn)行的人力資源保證

經(jīng)研院下發(fā)文件成立績效管理委員會(huì)、績效管理委員會(huì)辦公室等組織機(jī)構(gòu)，全面負(fù)責(zé)經(jīng)研院績效管理的日常管理工作。經(jīng)研院各管理機(jī)關(guān)實(shí)行績效經(jīng)理人制度，績效經(jīng)理人負(fù)責(zé)與員工確定績效計(jì)劃、簽訂績效合約、實(shí)施績效評(píng)價(jià)、進(jìn)行溝通與反饋、制定改進(jìn)工作計(jì)劃等。

四、保證流程正常運(yùn)行的專業(yè)管理的績效考核與控制

經(jīng)研院全員績效管理實(shí)施細(xì)則規(guī)定強(qiáng)化績效溝通與反饋，績效考核結(jié)束后，績效經(jīng)理人應(yīng)及時(shí)與員工逐一進(jìn)行面談和溝通，反饋績效評(píng)價(jià)結(jié)果，組織員工在《管理類員工績效考核看板》上對(duì)考核等級(jí)進(jìn)行簽字確認(rèn)，并與員工共同對(duì)未達(dá)到目標(biāo)的項(xiàng)目進(jìn)行分析，輔導(dǎo)員工制訂相應(yīng)的改進(jìn)措施，提出績效改進(jìn)計(jì)劃，績效經(jīng)理人在經(jīng)研院全員績效管理信息系統(tǒng)內(nèi)做好溝通和反饋的記錄。

部門《管理類員工績效考核看板》簽訂情況、《績效改進(jìn)計(jì)劃書》編制情況、《績效改進(jìn)指導(dǎo)表》完成情況、全員績效管理信息系統(tǒng)溝通和反饋的記錄情況全面納入部門績效合約的減項(xiàng)指標(biāo)，按照季度、年度考核周期進(jìn)行考核。