前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇變更管理的定義和內(nèi)容范文，相信會(huì)為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

變更管理的定義和內(nèi)容范文第1篇

關(guān)鍵詞：運(yùn)維體系、服務(wù)臺(tái)、事件管理、問題管理、變更管理、管理、配置管理

運(yùn)行維護(hù)方案

1.1 方案設(shè)計(jì)思路

本方案的設(shè)計(jì)思路是：按照IT服務(wù)管理理論、方法和標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合用戶實(shí)際和建設(shè)需要，遵循立足需求、統(tǒng)一規(guī)劃、保障重點(diǎn)、分步實(shí)施、務(wù)求實(shí)效的原則，建立一套融合組織、制度、流程、人員、技術(shù)為一體的IT服務(wù)管理體系，建立組織機(jī)構(gòu)，制定規(guī)章制度，規(guī)范管理流程，明確職責(zé)分工，強(qiáng)化技術(shù)支撐，使技術(shù)團(tuán)隊(duì)能夠以此為依托，實(shí)現(xiàn)對(duì)用戶應(yīng)用的綜合管理監(jiān)控和日常技術(shù)支持，快速響應(yīng)和及時(shí)解決信息系統(tǒng)運(yùn)行過程中出現(xiàn)的各種問題和故障，確保用戶應(yīng)用的正常、穩(wěn)定、高效運(yùn)行。

建立一個(gè)完善的IT服務(wù)管理體系，首先需要切合用戶需求和用戶特點(diǎn)。

本方案運(yùn)行維護(hù)的用戶群可歸納為兩大類：

 內(nèi)部用戶：包括用戶、相關(guān)單位等；

 外部用戶：進(jìn)行用戶業(yè)務(wù)辦理、查詢的單位和個(gè)人。

在方案實(shí)施時(shí)，將進(jìn)行詳細(xì)調(diào)研，系統(tǒng)整理和規(guī)劃服務(wù)對(duì)象類型和數(shù)量，制定針對(duì)性的服務(wù)設(shè)計(jì)，滿足不同用戶的服務(wù)期望。

維護(hù)對(duì)象包括機(jī)房、網(wǎng)絡(luò)、主機(jī)和服務(wù)器、應(yīng)用軟件等。

在需求調(diào)研中，需要規(guī)劃配置管理方案，確定配置屬性，梳理配置關(guān)系。同時(shí)對(duì)于不同維護(hù)對(duì)象，各有技術(shù)特點(diǎn)，需要制定針對(duì)性的運(yùn)維技術(shù)手冊(cè)。

運(yùn)維團(tuán)隊(duì)由用戶信息中心、（總）集成商、集成商、應(yīng)用開發(fā)商共同組成，可概括為三個(gè)服務(wù)團(tuán)隊(duì)體系：服務(wù)臺(tái)、內(nèi)部運(yùn)維團(tuán)隊(duì)和外部運(yùn)維團(tuán)隊(duì)。

1.1.1 本項(xiàng)目運(yùn)維體系設(shè)計(jì)重點(diǎn)

在本項(xiàng)目運(yùn)維服務(wù)體系設(shè)計(jì)中，重點(diǎn)投入在服務(wù)支持建設(shè)上，服務(wù)支持描述了所提供的IT 服務(wù)日常支持和維護(hù)活動(dòng)相關(guān)的過程，是在實(shí)現(xiàn)運(yùn)維支撐平臺(tái)中最常用到的模塊。

服務(wù)支持主要功能模塊有：服務(wù)臺(tái)與事件管理、問題管理、變更管理、管理、配置管理。

1.1.1.1 服務(wù)臺(tái)與事件管理

服務(wù)臺(tái)是組織機(jī)構(gòu)內(nèi)為所有IT 用戶所提供的單一、集中的聯(lián)系點(diǎn)，它處理所有事故、查詢和請(qǐng)求。它為所有其它服務(wù)支持過程提供了一個(gè)接口。

事件管理負(fù)責(zé)管理所有事故從檢測(cè)和記錄到解決和完成的所有內(nèi)容。事故管理的目標(biāo)是快速有效地響應(yīng)最終用戶，使它們能夠迅速恢復(fù)工作，以減小對(duì)最終用戶的影響。

事件管理涉及主要活動(dòng)如下：

(1) 事件查明和記錄

(2) 分類和初步支持

(3) 調(diào)查和診斷

(4) 解決和恢復(fù)

(5) 關(guān)閉

1.1.1.2 問題管理

問題管理的目標(biāo)是最小化事故和問題對(duì)業(yè)務(wù)的負(fù)面影響。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，問題管理通過管理所有主要事故和問題來輔助事故管理，問題管理盡力記錄所有的工作環(huán)境并對(duì)相應(yīng)已知錯(cuò)誤進(jìn)行“快速修補(bǔ)”，并且在可能時(shí)產(chǎn)生變更以實(shí)施持久的結(jié)構(gòu)性的解決方案。問題管理也對(duì)事故和問題進(jìn)行分析和趨勢(shì)分析，以預(yù)見性的預(yù)防進(jìn)一步事故和問題的發(fā)生。

問題管理涉及主要活動(dòng)如下：

(1) 問題識(shí)別、記錄和歸類

(2) 問題評(píng)審

(3) 調(diào)查和診斷

(4) 解決和關(guān)閉

(5) 已知錯(cuò)誤識(shí)別和記錄

(6) 已知錯(cuò)誤分類和評(píng)估

(7) 已知錯(cuò)誤解決和關(guān)閉

1.1.1.3 變更管理

一個(gè)單一的集中化的有效和高效地處理變更的變更管理過程，是任何IT 機(jī)構(gòu)成功運(yùn)營的關(guān)鍵。在變更從啟動(dòng)和記錄到過濾、評(píng)估、分類、授權(quán)、調(diào)度、建設(shè)、測(cè)試、實(shí)施以及最終的審核和收尾的整個(gè)生命周期中，必須謹(jǐn)慎仔細(xì)地對(duì)其進(jìn)行管理。此過程的一個(gè)關(guān)鍵成果是前向變更調(diào)度（FSC-Forward Schedule of Change），它是基于業(yè)務(wù)影響和緊急性的所有領(lǐng)域都同意變更的一個(gè)中央程序。

變更管理涉及主要活動(dòng)如下：

(1) 啟動(dòng)、接受和分類

(2) 評(píng)估和審批

(3) 安排和分配

(4) 建設(shè)

(5) 實(shí)施

(6) 關(guān)閉

1.1.1.4 管理

管理過程采用了對(duì)IT 服務(wù)變更的整體全局視野，它考慮的所有技術(shù)和非技術(shù)方面。管理負(fù)責(zé)組織機(jī)構(gòu)內(nèi)所使用的所有硬件和軟件的所有法律和合同義務(wù)。為了實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)并保護(hù)IT 資產(chǎn)，管理為定義硬件庫（DHS-Definitive Hardware Store）中的硬件和定義軟件庫（DSL- Definitive Software Library）中的軟件建立了一個(gè)安全的環(huán)境。

管理負(fù)責(zé)控制版本變更的頻度。這涉及到對(duì)變更的整合或?qū)⒆兏植鸪筛〉陌姹灸K。這些舉措基于一系列對(duì)業(yè)務(wù)需求、員工需求（開發(fā)、測(cè)試、實(shí)施、運(yùn)作）和用戶/業(yè)務(wù)影響的權(quán)衡考慮。

管理涉及主要活動(dòng)如下：

(1) 啟動(dòng)、接受請(qǐng)求

(2) 策略制定

(3) 實(shí)施計(jì)劃制定

(4) 方案審批

(5) 構(gòu)建測(cè)試環(huán)境

(6) 實(shí)施

(7) 對(duì)實(shí)施結(jié)果測(cè)試

(8) 結(jié)束

1.1.1.5 配置管理

配置管理提供了成功的IT 服務(wù)管理的基礎(chǔ)，它支持著所有其它過程。其基礎(chǔ)成果是配置管理數(shù)據(jù)庫（CMDB)，在數(shù)據(jù)庫中包含了一個(gè)或多個(gè)綜合數(shù)據(jù)庫詳細(xì)描述了組織機(jī)構(gòu)中的所有IT 基礎(chǔ)設(shè)施組件以及其它重要的相關(guān)的資產(chǎn)。就是這些資產(chǎn)提供了IT 服務(wù)，它們也被稱之為配置項(xiàng)（CIs)。CMDB 同普通的資產(chǎn)注冊(cè)所不同之處在于那些關(guān)系、或鏈接，它們定義了每個(gè)配置項(xiàng)（CI）如何互連以及如何同其鄰居相互依賴。這些關(guān)系允許執(zhí)行例如影響分析和“如果..將會(huì)…”等的活動(dòng)。理想情況下，CMDB 也包含了同每個(gè)CI 相關(guān)的所有事故、問題、已知錯(cuò)誤和變更的細(xì)節(jié)。

配置管理涉及主要活動(dòng)如下：

(1) 登記組成服務(wù)的資產(chǎn)信息；

(2) 登記這些資產(chǎn)之間的關(guān)系；

(3) 確保配置管理信息庫中的各類相關(guān)信息能夠得以及時(shí)更新。

1.2 運(yùn)維體系設(shè)計(jì)內(nèi)容

運(yùn)維體系設(shè)計(jì)內(nèi)容包括：運(yùn)維組織架構(gòu)、角色與職責(zé)、運(yùn)維相關(guān)流程、運(yùn)維工作表單、服務(wù)度量指標(biāo)。

1.2.1 運(yùn)維組織架構(gòu)

運(yùn)維組織架構(gòu)包括涉及運(yùn)維管理的所有單位、部門、人員的組織信息，用樹形層次結(jié)構(gòu)記錄，作為運(yùn)維系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理。

為確保整個(gè)運(yùn)維工作的協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，建議采用分級(jí)管理模式規(guī)劃運(yùn)維組織架構(gòu)，即組建運(yùn)維服務(wù)臺(tái)，三級(jí)運(yùn)維支持部門協(xié)同工作，共同完成運(yùn)維工作。

建立統(tǒng)一接入的服務(wù)臺(tái)，實(shí)行中央控制，分級(jí)授權(quán)的集中式加分布式的服務(wù)臺(tái)設(shè)計(jì)。當(dāng)最終用戶提出請(qǐng)求或者需對(duì)應(yīng)用系統(tǒng)進(jìn)行主動(dòng)運(yùn)維時(shí)，運(yùn)維服務(wù)臺(tái)作為呼叫受理反饋部門接受服務(wù)請(qǐng)求，并提供一線幫助。對(duì)于無法解決的問題，提交二線也即系統(tǒng)運(yùn)維組處理，運(yùn)維服務(wù)臺(tái)同時(shí)進(jìn)行跟蹤和催辦。

系統(tǒng)運(yùn)維組包括內(nèi)部運(yùn)維團(tuán)隊(duì)和外部運(yùn)維團(tuán)隊(duì)，作為核心團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)運(yùn)行維護(hù)和管理工作，針對(duì)應(yīng)用系統(tǒng)進(jìn)行主動(dòng)運(yùn)維，并解決運(yùn)維服務(wù)臺(tái)轉(zhuǎn)交的請(qǐng)求，在必要時(shí)協(xié)調(diào)供應(yīng)商、開發(fā)商等外部資源。

供應(yīng)商、開發(fā)商作為三線支持，對(duì)運(yùn)維中心提供二線不能解決的問題支持。

采用上述分級(jí)管理的工作模式，可以按照運(yùn)維人員的不同技術(shù)能力分配到一、二、三線，實(shí)現(xiàn)了運(yùn)維人員的專業(yè)化分工；對(duì)于技術(shù)要求相對(duì)較低的一線可根據(jù)工作量的增長(zhǎng)及時(shí)增加，確保服務(wù)呼叫處理率，對(duì)于承擔(dān)核心運(yùn)維工作的二線人員，避免了初級(jí)服務(wù)請(qǐng)求的直接處理，保證其對(duì)關(guān)鍵應(yīng)用和緊急故障的處理，可以大大提高運(yùn)維服務(wù)效率和質(zhì)量；同時(shí)，分級(jí)管理的工作模式充分發(fā)揮不同人員的技術(shù)能力，克服了高能低用情況的發(fā)生，降低了運(yùn)維服務(wù)總體成本。

1.2.2 角色與職責(zé)

本方案運(yùn)維管理的角色與職責(zé)設(shè)置，將以ITILV3標(biāo)準(zhǔn)為參考，結(jié)合總集成商歷年來大量的運(yùn)維服務(wù)實(shí)踐，針對(duì)本項(xiàng)目用戶進(jìn)行設(shè)計(jì)。所涉及的角色及職責(zé)的定義，主要包括服務(wù)臺(tái)、事件管理、問題管理、變更管理、管理、配置管理各個(gè)角色和職責(zé)。例如，服務(wù)臺(tái)、一線工程師、二線工程師、事件經(jīng)理、問題經(jīng)理、問題分析工程師、變更經(jīng)理、變更咨詢委員會(huì)、配置管理員等角色。

各類角色在運(yùn)行維護(hù)過程中承擔(dān)不同的職責(zé)，并將在方案實(shí)施時(shí)根據(jù)用戶特點(diǎn)進(jìn)行完善。

1.2.3 運(yùn)維相關(guān)流程

運(yùn)維相關(guān)流程的定義和設(shè)計(jì)，根據(jù)用戶的業(yè)務(wù)需求特點(diǎn)進(jìn)行定義，主要包括服務(wù)臺(tái)、事件管理、問題管理、變更管理、管理、配置管理、知識(shí)管理等流程。

在本方案實(shí)施時(shí)，將進(jìn)行運(yùn)行服務(wù)流程設(shè)計(jì)。主要流程設(shè)計(jì)工作內(nèi)容包括：

1、服務(wù)臺(tái)/事件管理流程設(shè)計(jì)

2、問題管理/知識(shí)管理流程設(shè)計(jì)

3、變更管理流程設(shè)計(jì)

4、配置管理流程設(shè)計(jì)

1.2.4 運(yùn)維文檔體系

建立文檔體系是進(jìn)行運(yùn)行維護(hù)服務(wù)中持續(xù)進(jìn)行的工作。完善的文檔體系有助于維護(hù)團(tuán)隊(duì)工作持續(xù)性，維持穩(wěn)定的客戶服務(wù)能力。如運(yùn)維流程類文檔（事件報(bào)障信息表單、發(fā)起問題信息表單、變更申請(qǐng)表單、管理申請(qǐng)表單、配置信息記錄表單等）、服務(wù)器、數(shù)據(jù)庫日常維護(hù)操作類文檔；日常檢查模板；日常溝通工作模板、應(yīng)用流程等等，這類標(biāo)準(zhǔn)化文檔的建立，將規(guī)范運(yùn)維管理，改善運(yùn)維效率。

文檔體系的建立并非易事，因此需要從思想上重視并不斷更新文檔，嚴(yán)格按文檔實(shí)施操作，要監(jiān)督文檔質(zhì)量等。

文檔體系的建設(shè)包括兩方面內(nèi)容：

1、文檔體系完善

2、規(guī)范梳理和固化

在實(shí)際運(yùn)維中，由于運(yùn)維活動(dòng)具有多樣性、復(fù)雜性，規(guī)范的制訂往往跟不上運(yùn)維實(shí)際的要求。但結(jié)合客戶業(yè)務(wù)需要，有選擇地制訂關(guān)鍵的運(yùn)維規(guī)范不失為一種有效方法。

定義：這里的規(guī)范指運(yùn)維過程中應(yīng)該遵循的、客戶導(dǎo)向的行為約定。包括操作方法、結(jié)果提交方式、運(yùn)維過程控制點(diǎn)的確認(rèn)等。以升級(jí)為例：故障出現(xiàn)后，故障的等級(jí)判斷標(biāo)準(zhǔn)，處理時(shí)長(zhǎng)與升級(jí)的關(guān)系，升級(jí)的途徑和相關(guān)人等，都受升級(jí)規(guī)范的約束。

流程的梳理是一個(gè)漸進(jìn)的過程，規(guī)范內(nèi)容也會(huì)隨用戶系統(tǒng)生命周期、運(yùn)維局勢(shì)不同而及時(shí)調(diào)整。對(duì)于規(guī)范梳理，需關(guān)注兩方面的內(nèi)容：

 其一是目前運(yùn)維中影響較大、問題較多急需明確的流程；

 其二是明確確認(rèn)規(guī)范的主體。

另外和規(guī)范相關(guān)的接口有客戶和項(xiàng)目組，需分別進(jìn)行梳理，并區(qū)分其各自不同的特點(diǎn)。明確責(zé)任，合理分工。這部分工作是服務(wù)持續(xù)改善計(jì)劃的難點(diǎn)所在。

1.2.5 服務(wù)度量指標(biāo)

制定服務(wù)度量指標(biāo)，對(duì)運(yùn)維系統(tǒng)制定內(nèi)部和外部服務(wù)管理級(jí)別，對(duì)員工制定員工績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。

規(guī)劃的工作內(nèi)容如下：

 配合用戶技術(shù)支持部門梳理所有現(xiàn)有SLA相關(guān)資料編制服務(wù)目錄；

 完善和鞏固服務(wù)目錄，同時(shí)加強(qiáng)客戶溝通和宣傳，讓更多客戶充分了解服務(wù)團(tuán)隊(duì)目前提供的服務(wù)內(nèi)容；

 基于ITIL建立標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)水平管理流程，規(guī)范定義包括服務(wù)水平管理計(jì)劃、客戶需求管理、服務(wù)水平確定、OLA磋商、UC需求確定、SLA簽署、監(jiān)控和回顧等在內(nèi)的各項(xiàng)服務(wù)水平管理活動(dòng)；

 建議采用需求調(diào)研表和訪談的方式對(duì)客戶的IT服務(wù)需求進(jìn)行收集、整理和分析，從而確定服務(wù)水平需求；

 由客戶服務(wù)部依據(jù)與客戶簽訂的SLAs將相關(guān)的具體指標(biāo)細(xì)化為各分相關(guān)職能部門的OLA，并與分解相應(yīng)UC到對(duì)應(yīng)供應(yīng)商；

 利用工具監(jiān)控和收集實(shí)際的服務(wù)水平管理數(shù)據(jù)，并通過與SLA的比較發(fā)現(xiàn)差距生成報(bào)告，交由OLA和UC支持團(tuán)隊(duì)進(jìn)行改進(jìn)；

 建立服務(wù)水平協(xié)議回顧和檢查過程；

變更管理的定義和內(nèi)容范文第2篇

項(xiàng)目范圍管理的基本內(nèi)容包括：范圍計(jì)劃編制、范圍定義、范圍核實(shí)、范圍變更控制，其中相對(duì)成本控制最為重要的是范圍定義和范圍變更控制。范圍定義的輸出關(guān)鍵是工作分解結(jié)構(gòu)，即根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)將一個(gè)項(xiàng)目分解成易于管理的幾個(gè)部分或幾個(gè)細(xì)目，以確保找出完成項(xiàng)目工作范圍所需的所有工作要素，它是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目期間要完成和生產(chǎn)出的最終細(xì)目的等級(jí)樹。工作分解結(jié)構(gòu)是下列工作的基礎(chǔ)：確認(rèn)整合協(xié)調(diào)；確認(rèn)時(shí)間和進(jìn)度；確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)和決策影響；確認(rèn)本項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)；明確項(xiàng)目成本構(gòu)成和總成本；明確工作包矩陣；確認(rèn)工作方法和編制會(huì)計(jì)說明；確定項(xiàng)目的質(zhì)量構(gòu)成和制訂質(zhì)量基準(zhǔn)；制訂溝通計(jì)劃的依據(jù)；制定采購計(jì)劃的依據(jù)等。以上各部分都與項(xiàng)目的成本即工程總造價(jià)密不可分，因此，WBS就是成本控制的基礎(chǔ)。根據(jù)WBS結(jié)構(gòu)圖，制定出每個(gè)工作包的資源需求，如勞動(dòng)力、原材料、機(jī)械使用、分包商以及相應(yīng)的差旅交通費(fèi)，根據(jù)資源需求和相應(yīng)的資源單價(jià)就可以編制出成本估算和成本管理計(jì)劃。在進(jìn)行成本估算時(shí)，可根據(jù)WBS采用類比估算、參數(shù)模型、自下而上的成本估算方法。

根據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)編制出成本估算后，還應(yīng)再次根據(jù)WBS以及風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃編制出成本預(yù)算，即將項(xiàng)目總成本中的各個(gè)要素分配到工作分解結(jié)構(gòu)中適當(dāng)?shù)墓ぷ靼?，并為每個(gè)工作包建立總預(yù)算成本。建立TBC的方法也有自上而下、自下而上等方法。由此生成的成本預(yù)算就是成本控制的關(guān)鍵輸出-成本基準(zhǔn)計(jì)劃。成本基準(zhǔn)計(jì)劃是按照時(shí)間分段的預(yù)算，用來測(cè)量和監(jiān)控成本績(jī)效，它的表示形式就是我們熟悉的S型曲線，其中橫坐標(biāo)表示為時(shí)間。成本基準(zhǔn)計(jì)劃是掙值分析的基礎(chǔ)，也是成本控制的基礎(chǔ)，同時(shí)也是進(jìn)度、范圍控制的基礎(chǔ)。

范圍管理的另一個(gè)重要過程是范圍變更控制。范圍變更控制就是對(duì)造成變更的因素施加影響，確定范圍變更是否已經(jīng)發(fā)生以及變更發(fā)生時(shí)，對(duì)變更進(jìn)行管理。此時(shí)范圍的變更管理不單純地涉及范圍變更，它會(huì)引起一系列項(xiàng)目?jī)?nèi)容的變更，包括進(jìn)度、質(zhì)量、成本等項(xiàng)目目標(biāo)。一個(gè)項(xiàng)目的范圍計(jì)劃可能制訂得非常好，但是想不出現(xiàn)任何改變幾乎是不可能的。變并不糟糕，糟糕的是缺乏規(guī)范的變更管理過程。

二、項(xiàng)目時(shí)間管理在工程造價(jià)中的應(yīng)用

項(xiàng)目的時(shí)間管理也即我們通常意義上的施工項(xiàng)目的進(jìn)度、工期管理。對(duì)于現(xiàn)代建筑施工企業(yè)，項(xiàng)目經(jīng)理比較注重施工項(xiàng)目的工期、進(jìn)度，按時(shí)乃至提前完工是工程投標(biāo)時(shí)的重要法寶。但項(xiàng)目經(jīng)理往往忽略了在非正常合理的工期背后往往是工程成本的大幅度增加。項(xiàng)目造價(jià)和工期是一對(duì)基本的、緊密相關(guān)的要素。在項(xiàng)目管理中，“時(shí)間就是金錢”是一條顛撲不破的真理，因?yàn)楣て诘奶崆盎蛲虾髸?huì)給項(xiàng)目帶來完全不同的后果。

美國提出的“造價(jià)/工期控制系統(tǒng)規(guī)范”和已獲價(jià)值管理方法是綜合控制項(xiàng)目工期與造價(jià)的一種先進(jìn)方法。美國著名的項(xiàng)目分析師Abba教授對(duì)已獲價(jià)值變量的定義是：“已獲價(jià)值就是將項(xiàng)目已完成的作業(yè)和未完成的作業(yè)的計(jì)劃價(jià)值和實(shí)際價(jià)值進(jìn)行比較所作出的一種度量?！庇纱丝梢娨勋@價(jià)值變量實(shí)際是一個(gè)表示已完成作業(yè)（項(xiàng)目工期進(jìn)度）價(jià)值大小的中間變量，其公式如下：已獲價(jià)值（掙值EV）=實(shí)際完成作業(yè)量×已完成作業(yè)的預(yù)算造價(jià)根據(jù)美國《項(xiàng)目管理體系指南PMBOK（2004）》：SV=EV-PV，其中：SV表示進(jìn)度偏差；EV表示已獲價(jià)值（掙值），即在即定時(shí)間段內(nèi)計(jì)劃活動(dòng)或WBS組件的實(shí)際完成工作的預(yù)算費(fèi)用；PV表示計(jì)劃價(jià)值，即到即定時(shí)間點(diǎn)前計(jì)劃完成活動(dòng)或WBS組件工作的預(yù)算費(fèi)用。當(dāng)SV>0表示進(jìn)度提前，SV

三、項(xiàng)目質(zhì)量管理在工程造價(jià)中的應(yīng)用

項(xiàng)目質(zhì)量管理的目標(biāo)以及質(zhì)量成本的概念項(xiàng)目的質(zhì)量是項(xiàng)目成功因素中又一個(gè)重要環(huán)節(jié)。保證質(zhì)量是企業(yè)信譽(yù)的關(guān)鍵。但產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時(shí)，屬于質(zhì)量過剩。根據(jù)PMBOK的觀點(diǎn)，質(zhì)量管理的目標(biāo)是滿足規(guī)范要求和適用性，不要鍍金膜，滿足雙方一致同意的客戶要求。因此無論質(zhì)量不足或過剩，都會(huì)造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。質(zhì)量管理包括質(zhì)量計(jì)劃編制、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制，并在其中提到了質(zhì)量成本的概念。質(zhì)量成本是為了保證工程質(zhì)量而發(fā)生的工程成本。質(zhì)量成本分為預(yù)防成本、鑒定成本l評(píng)價(jià)，目的是確認(rèn)質(zhì)量和過程）、故障成本糾正錯(cuò)誤引起的成本），故障成本又分為內(nèi)部費(fèi)用和外部費(fèi)用，它們之間的關(guān)系可看出，總質(zhì)量成本曲線為故障成本曲線和預(yù)防、鑒定成本曲線之和，其最低點(diǎn)即為最佳質(zhì)量成本。質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使三類質(zhì)量成本的綜合達(dá)到最低值.由可知，質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高會(huì)逐漸增加，當(dāng)質(zhì)量達(dá)到一定水平再要求提高時(shí)，該項(xiàng)費(fèi)用就會(huì)急劇上升。質(zhì)量鑒定費(fèi)用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會(huì)有一定程度的增長(zhǎng)。而質(zhì)量故障成本則不然，開始時(shí)因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進(jìn)，該項(xiàng)損失逐步減少。三者交叉作用，必然能找到一個(gè)質(zhì)量成本最低的理想點(diǎn)，而這個(gè)點(diǎn)就是我們控制工程造價(jià)的準(zhǔn)則。

正確處理質(zhì)量成本中幾個(gè)方面的相互關(guān)系，即質(zhì)量故障費(fèi)用（內(nèi)、外部故障損失）、預(yù)防費(fèi)用和鑒定費(fèi)用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進(jìn)實(shí)用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計(jì)要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。決不能為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過?，F(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量不少，但經(jīng)濟(jì)效益低下的被動(dòng)局面。在滿足客戶要求的前提下，以合理的造價(jià)提供適用的產(chǎn)品，這才是我們采用項(xiàng)目管理技術(shù)管理工程最終的目的。

項(xiàng)目質(zhì)量與工程造價(jià)的集成管理方法項(xiàng)目質(zhì)量與造價(jià)的集成管理控制需要借助于價(jià)值分析的方法，通過對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)出物的價(jià)值分析，最終確定出能使企業(yè)獲得最大價(jià)值的項(xiàng)目質(zhì)量和造價(jià)的集成計(jì)劃。項(xiàng)目質(zhì)量與造價(jià)的價(jià)值分析方法包括下述內(nèi)容。

四、結(jié)束語

總之，項(xiàng)目的特性要求其管理必須采用全面集成管理的方法，但是我們現(xiàn)有的項(xiàng)目管理方法存在著工期、造價(jià)和質(zhì)量管理割裂的問題。如果要提高項(xiàng)目的績(jī)效和項(xiàng)目產(chǎn)出物的價(jià)值，有效控制工程造價(jià)，就必須深刻理解項(xiàng)目各要素間的約束和集成關(guān)系，以最低合理的價(jià)格為客戶提供滿意的合格產(chǎn)品，并且自身獲得最大的利潤。

參考文獻(xiàn)：

[1]謝堅(jiān)勛. 淺談工程監(jiān)理與項(xiàng)目管理接軌[J]. 建設(shè)監(jiān)理，2004 (2).

[2]胡列格、譚立兵. 從監(jiān)理與項(xiàng)目管理的關(guān)系探討監(jiān)理的定位和發(fā)展[J].工程建設(shè)，2006 (12).

變更管理的定義和內(nèi)容范文第3篇

[關(guān)鍵詞]工程造價(jià)；項(xiàng)目管理；影響

中圖分類號(hào)：E951 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2014）30-0290-01

項(xiàng)目的管理是在20世紀(jì)50年代后期建立起來的，它是一種計(jì)劃管理的方法，在20世紀(jì)60年代，項(xiàng)目管理就已經(jīng)有了很大的發(fā)展，而且被應(yīng)用到很多的領(lǐng)域中。在現(xiàn)在，項(xiàng)目管理被運(yùn)用到建筑行業(yè)中，利用項(xiàng)目管理的技術(shù)和理論在我國的大型建筑工程中已經(jīng)取得了很大的成績(jī)，而且在利用項(xiàng)目管理的知識(shí)的時(shí)候都是結(jié)合了我國的具體國情來進(jìn)行工程的建設(shè)的，就像我國的三峽工程。

在很多的建筑企業(yè)中，項(xiàng)目管理的技術(shù)也在不斷地被使用，并且給企業(yè)帶來了很大的利益，使得企業(yè)的資源在利用的時(shí)候?qū)崿F(xiàn)了利用的最大化，這樣企業(yè)的發(fā)展也得到了很大的進(jìn)步。在項(xiàng)目的管理技術(shù)里包含著范圍管理、時(shí)間管理、質(zhì)量管理和成本管理四個(gè)基礎(chǔ)的部分，這四個(gè)部分會(huì)對(duì)企業(yè)工程的造價(jià)起到不同的影響。

項(xiàng)目管理技術(shù)中的范圍管理、時(shí)間管理、質(zhì)量管理以及成本管理工程造價(jià)的影響都是不同的，只有正確的認(rèn)識(shí)到這種影響，才可以使得工程的造價(jià)更加的正確。工程的造價(jià)管理工作不能只是重視造價(jià)而忽略工程項(xiàng)目其他方面的影響，這樣才能使得工程的成本得以更好地控制。在進(jìn)行工程的造價(jià)控制的時(shí)候要全面理解各個(gè)項(xiàng)目之家的相互關(guān)系，對(duì)項(xiàng)目管理中的范圍、質(zhì)量、時(shí)間和成本進(jìn)行集成的管理。在項(xiàng)目管理技術(shù)中，工程的成本管理就是工程造價(jià)管理的另外一種表現(xiàn)的形式，在項(xiàng)目管理的過程中，一定要重視各個(gè)方面的相輔相成，使得企業(yè)可以有效的進(jìn)行工程的造價(jià)。

1.項(xiàng)目范圍的管理工作

關(guān)于項(xiàng)目管理范圍的概念其實(shí)是包含著兩方面的內(nèi)容的，一方面是產(chǎn)品的范圍，主要是關(guān)于生產(chǎn)出來的產(chǎn)品和提供的服務(wù)的功能，另外一方面是項(xiàng)目的范圍，主要是為了交付給使用者特定的產(chǎn)品或者是服務(wù)所要進(jìn)行的工作。為了確定項(xiàng)目的范圍就是為了明確要生產(chǎn)的產(chǎn)品是什么，這樣才可以更好的進(jìn)行產(chǎn)品的生產(chǎn)。關(guān)于產(chǎn)品的特性一定要清晰的表達(dá)出來，例如文字或者是圖表的形式，這樣才能使得進(jìn)行生產(chǎn)的人員更加的明白要生產(chǎn)的是什么。產(chǎn)品的范圍會(huì)決定項(xiàng)目的范圍，因此要進(jìn)行必要的成本的管理工作就要對(duì)項(xiàng)目的范圍進(jìn)行確定和科學(xué)的管理工作。只有確定的項(xiàng)目的范圍，才可以進(jìn)行成本的計(jì)算，進(jìn)而得出初步的成本。對(duì)于一項(xiàng)工程而言，進(jìn)行項(xiàng)目的招標(biāo)工作、投標(biāo)工作和工程圖紙的繪制的時(shí)候就是對(duì)工程施工范圍進(jìn)行確定的前期準(zhǔn)備，同時(shí)也是進(jìn)行成本管理的前期準(zhǔn)備工作。

2.進(jìn)行項(xiàng)目范圍管理的方法

項(xiàng)目的范圍管理工作是包含著很多的內(nèi)容的，其中有項(xiàng)目計(jì)劃的編制、范圍的定義、范圍的核實(shí)、項(xiàng)目范圍的變更等。在這里面對(duì)于工程造價(jià)影響最為大的是范圍的定義和范圍的變更。范圍的定義是將范圍進(jìn)行多個(gè)方面的細(xì)分，進(jìn)而確立出施工的時(shí)間和施工的進(jìn)度，明確項(xiàng)目的成本結(jié)構(gòu)和總的結(jié)構(gòu)，進(jìn)而進(jìn)行施工材料的采買工作。根據(jù)范圍的定義制定出每個(gè)工作包的資源需求，如勞動(dòng)力、原材料、機(jī)械使用、分包商以及相應(yīng)的差旅交通費(fèi)，根據(jù)資源需求和相應(yīng)的資源單價(jià)就可以編制出成本估算和成本管理計(jì)劃。與此同時(shí)編制出的成本管理計(jì)劃則說明如何管理成本偏差，它從資金的角度反映了項(xiàng)目的范圍，并運(yùn)用范圍的管理方法來間接地管理成本，兩者相輔相成，互相制約，同時(shí)構(gòu)成項(xiàng)目計(jì)劃的一部分。成本基準(zhǔn)計(jì)劃是按照時(shí)間分段的預(yù)算，用來測(cè)量和監(jiān)控成本績(jī)效，成本基準(zhǔn)計(jì)劃是增值分析的基礎(chǔ)，也是成本控制的基礎(chǔ)，同時(shí)也是進(jìn)度、范圍控制的基礎(chǔ)。通常在建筑工程項(xiàng)目的管理中，大多數(shù)管理者只注重進(jìn)度、范圍、成本的分別管理，而忽視了項(xiàng)目各個(gè)方面的有機(jī)結(jié)合和綜合管理，沒有注意到在進(jìn)行成本管理同時(shí)也反映了范圍、進(jìn)度的偏差。

范圍管理的另一個(gè)重要過程是范圍變更控制。范圍變更控制就是對(duì)造成變更的因素施加影響，確定范圍變更是否已經(jīng)發(fā)生以及變更發(fā)生時(shí)，對(duì)變更進(jìn)行管理。此時(shí)范圍的變更管理不單純地涉及范圍變更，它會(huì)引起一系列項(xiàng)目?jī)?nèi)容的變更，包括進(jìn)度、質(zhì)量、成本等項(xiàng)目目標(biāo)。一個(gè)項(xiàng)目的范圍計(jì)劃可能制訂得非常好，但是想不出現(xiàn)任何改變幾乎是不可能的。范圍變更的原因是多方面的，比如用戶要求增加產(chǎn)品功能、環(huán)保問題導(dǎo)致設(shè)計(jì)方案修改而增加施工內(nèi)容。在范圍管理過程中必須通過監(jiān)督績(jī)效報(bào)告、當(dāng)前進(jìn)展情況等來分析和預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的范圍變更，在發(fā)生變更時(shí)遵循規(guī)范的變更程序來管理變更。規(guī)范和掌握了范圍變更管理，則是抓住了影響項(xiàng)目目標(biāo)的源泉，同時(shí)也就能有效地進(jìn)行成本控制。依據(jù)范圍變更的程序，及時(shí)掌握由此引起的成本變更，從而全面控制工程造價(jià)，而不是將工程造價(jià)孤立地、片面地進(jìn)行控制管理。

3.項(xiàng)目時(shí)間的管理工作

關(guān)于項(xiàng)目的時(shí)間的管理，其實(shí)就是人們常說的施工的進(jìn)度和施工工期的問題。在現(xiàn)在的建筑施工企業(yè)中，施工方一般都是對(duì)施工的進(jìn)度和施工的工期比較重視的，在進(jìn)行工程投標(biāo)的工作時(shí)候也是比較重視工程的進(jìn)度和工期問題，認(rèn)為提前或者是按期完成工作是非常的重要的。但是提前完成工期和進(jìn)度可能會(huì)帶來更大的成本就完全被施工單位給忽略了，工程是造價(jià)和施工工程的工期是相互影響的，工期的提前或者是滯后，會(huì)給施工的項(xiàng)目帶來非常不一樣的后果。所以在進(jìn)行施工工程的工期的時(shí)候，一定要同工程的造價(jià)結(jié)合一起進(jìn)行造價(jià)的管理工作。這就要求在進(jìn)行工程的招標(biāo)的時(shí)候不能只是單一的考慮工程的工期和進(jìn)度的問題，要把工程的造價(jià)同工期和進(jìn)度結(jié)合在一起進(jìn)行綜合的分析。

4.結(jié)語

在進(jìn)行工程的造價(jià)管理的時(shí)候，一定要明確的是把工程的造價(jià)管理工作作為項(xiàng)目管理技術(shù)中的一項(xiàng)重要的內(nèi)容，同時(shí)還要知道在建項(xiàng)目是否會(huì)建設(shè)成功也是取決于工程的造價(jià)管理工作。實(shí)行工程的項(xiàng)目管理技術(shù)可以有效的對(duì)工程的造價(jià)進(jìn)行控制，這樣也可以使得施工的企業(yè)對(duì)于工程的施工成本進(jìn)行很好的控制，進(jìn)而獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益。在進(jìn)行工程的造價(jià)管理工作的時(shí)候，如果只是重視工程項(xiàng)目的管理工作而忽視其他方面的影響是無法實(shí)現(xiàn)最初的工程造價(jià)的目的的。

在現(xiàn)在，很多的建筑企業(yè)都在使用項(xiàng)目管理的技術(shù)，并且利用項(xiàng)目的管理技術(shù)已經(jīng)給企業(yè)帶來了很大的利益，使得企業(yè)的資源在利用的時(shí)候?qū)崿F(xiàn)了利用的最大化，這樣企業(yè)的發(fā)展也得到了很大的進(jìn)步。在項(xiàng)目的管理技術(shù)里包含著范圍管理、時(shí)間管理、質(zhì)量管理和成本管理四個(gè)基礎(chǔ)的部分，這四個(gè)部分會(huì)對(duì)企業(yè)工程的造價(jià)起到不同的影響。所以在進(jìn)行工程的造價(jià)管理的時(shí)候一定要重視項(xiàng)目管理技術(shù)中的各項(xiàng)組成部分的作用，使得企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)利益的最大化。

參考文獻(xiàn)

[1] 徐圖.建筑師技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理讀本.中國建筑出版社，2008年.

變更管理的定義和內(nèi)容范文第4篇

項(xiàng)目范圍蔓延及變更在以往的項(xiàng)目實(shí)施過程中一直是難以控制的事情。寶信軟件在最近實(shí)施的一個(gè)項(xiàng)目中，采用了SAP的ASAP實(shí)施方法，并借鑒了其他公司的管理經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行了有效的項(xiàng)目范圍管理。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，為了防范范圍變更的風(fēng)險(xiǎn)，在項(xiàng)目組織上，管理制度上，實(shí)施策略及實(shí)施方法上制定了有效的項(xiàng)目范圍管理方法，因而取得了良好的效果，在整個(gè)實(shí)施過程中，只在項(xiàng)目業(yè)務(wù)藍(lán)圖階段發(fā)生過二次小的業(yè)務(wù)變更，一次大的業(yè)務(wù)變更，且并未對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度產(chǎn)生重大影響。

1.項(xiàng)目背景在系統(tǒng)實(shí)施前，**鋼廠的信息化建設(shè)非常落后。幾乎沒有系統(tǒng)硬件及網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)；企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的管理幾乎都處于手工管理狀態(tài)或信息孤島狀態(tài),大大制約了企業(yè)管理效率和管理水平的提高。

2.系統(tǒng)環(huán)境經(jīng)過4個(gè)月的艱苦努力，為**鋼廠搭建了網(wǎng)絡(luò)，硬件，軟件平臺(tái)（SAP）。**鋼廠管理信息系統(tǒng)生產(chǎn)服務(wù)器采用兩臺(tái)DELLPowerEdge6450服務(wù)器和DELLPowervault210盤陣構(gòu)成雙機(jī)容錯(cuò)群集系統(tǒng)。兩臺(tái)服務(wù)器通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)心跳線（HeartBeatingLine），互相偵聽對(duì)方的運(yùn)行狀態(tài)，一旦對(duì)方出現(xiàn)運(yùn)行故障自動(dòng)接管其運(yùn)行的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)不間斷運(yùn)行；管理信息系統(tǒng)運(yùn)行的軟件環(huán)境為WINDOWSNT4.0和SQLSERVER，ERP應(yīng)用軟件采用SAPR/3；管理信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)為100M交換式快速以太網(wǎng)，利用交換機(jī)上10M/100M端口連接服務(wù)器、圖形工作站、下級(jí)網(wǎng)絡(luò)。各連網(wǎng)的計(jì)算機(jī)按部門采用單獨(dú)的VLAN,通過路由與管理信息系統(tǒng)交換數(shù)據(jù)。網(wǎng)絡(luò)設(shè)備全部采用美國思科系統(tǒng)公司生產(chǎn)的交換機(jī)和路由器；網(wǎng)絡(luò)管理軟件采用CISCOWORKS。

3.項(xiàng)目效果管理信息系統(tǒng)的建立使**鋼廠實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)資源一體化的控制和管理，有效地提高了管理水平及管理效率，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的物流，信息流，資金流的高度統(tǒng)一。如此高效的項(xiàng)目實(shí)施效率得益于項(xiàng)目組全體成員和客戶的努力工作，但有效的項(xiàng)目范圍管理無疑奠定了項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)。

二、解決方法

1．項(xiàng)目啟動(dòng)階段的范圍管理(1)分階段實(shí)施的實(shí)施策略**鋼廠ERP項(xiàng)目整個(gè)項(xiàng)目范圍覆蓋了企業(yè)管理的各個(gè)方面，涉及范圍廣泛。全面啟動(dòng)，必然需要大量的人員配備，很長(zhǎng)的實(shí)施周期。同時(shí)由于實(shí)施初期用戶對(duì)ERP的認(rèn)識(shí)不夠，使得整個(gè)實(shí)施過程達(dá)不到預(yù)期的效果。因此在**鋼廠的實(shí)施過程中我們采用整體規(guī)劃、分步實(shí)施、建立模板，不斷推進(jìn)的策略，將整個(gè)實(shí)施分為二個(gè)階段，第一階段集中精力，重點(diǎn)投入，保證企業(yè)的核心業(yè)務(wù)的順利運(yùn)行。第二階段在總結(jié)一期實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，全面推廣，將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到企業(yè)管理的各個(gè)方面。第一階段實(shí)施內(nèi)容包括了建立企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，硬件，軟件平臺(tái)，完成企業(yè)的核心業(yè)務(wù)：采購，庫存，銷售，生產(chǎn)，財(cái)務(wù)，成本模塊的上線。第二階段實(shí)施內(nèi)容包括質(zhì)量管理，設(shè)備維護(hù)，人事管理模塊。

(2)由用戶參與的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)在項(xiàng)目實(shí)施過程中我們組建了包括用戶經(jīng)理和用戶業(yè)務(wù)經(jīng)理，關(guān)鍵用戶在內(nèi)的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，用戶方項(xiàng)目經(jīng)理參與關(guān)鍵事項(xiàng)的討論及決策，用戶業(yè)務(wù)經(jīng)理需參與項(xiàng)目業(yè)務(wù)流程定義，系統(tǒng)測(cè)試驗(yàn)收并負(fù)責(zé)本部門對(duì)口業(yè)務(wù)的項(xiàng)目推進(jìn)工作。關(guān)鍵用戶應(yīng)全職參與項(xiàng)目，并成為項(xiàng)目中堅(jiān)力量。

組建由用戶參加的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，不僅增加了實(shí)施人員與用戶溝通和交流的機(jī)會(huì)，使用戶在與項(xiàng)目實(shí)施人員的一起工作過程中充分了解項(xiàng)目的范圍，實(shí)施進(jìn)展，面臨的問題及其解決方法。而且在共同工作的過程中對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施形成了共識(shí)，并為著同一目標(biāo)共同努力。避免對(duì)項(xiàng)目范圍及進(jìn)展理解上的差異，有利于項(xiàng)目的順利實(shí)施。

(3)充分的需求分析調(diào)研

業(yè)務(wù)需求分析是準(zhǔn)確確定項(xiàng)目范圍的基礎(chǔ)，為了保證用戶需求分析的全面，準(zhǔn)確。在向用戶進(jìn)行需求分析調(diào)研時(shí)，我們首先制定需求分析計(jì)劃，明確規(guī)定需求調(diào)研時(shí)間，用戶參加人員，調(diào)研內(nèi)容，實(shí)施人員；同時(shí)要求各個(gè)實(shí)施人員依據(jù)項(xiàng)目背景資料及以前其他項(xiàng)目的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)做好需求調(diào)研準(zhǔn)備，認(rèn)真編制需求分析問詢表，詳細(xì)列出調(diào)研問題提綱。以避免在調(diào)研中過程遺漏相關(guān)內(nèi)容；在調(diào)研過程中實(shí)施人員對(duì)用戶進(jìn)行啟發(fā)和誘導(dǎo)，使用戶能有條理，系統(tǒng)地描述需求，并在調(diào)研中詳細(xì)記錄調(diào)研問題的答案。在此基礎(chǔ)上編制用戶需求說明書。

2.計(jì)劃階段的項(xiàng)目范圍管理

合理，精準(zhǔn)的范圍定義是項(xiàng)目范圍管理的基礎(chǔ)，在范圍計(jì)劃階段，我們采取了以下措施，保證項(xiàng)目范圍的精準(zhǔn)定義。

(1)制定范圍計(jì)劃

在對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)查和需求分析的基礎(chǔ)上,明確定義系統(tǒng)范圍，這是整個(gè)項(xiàng)目管理的脊梁。

在實(shí)施過程中，我們首先制定范圍說明書。在范圍說明書中明確定義項(xiàng)目范圍，各階段的交付物，采用的實(shí)施方法（SAPASAP），并對(duì)相應(yīng)用功能進(jìn)行細(xì)致描述，避免理解上的二義性。

(2)范圍定義

在范圍說明書的基礎(chǔ)上，我們采用由上而下的方法，按照項(xiàng)目的不同階段劃分WBS。范圍細(xì)化至每個(gè)特定的功能。使得分解后的任務(wù)可管理，可定量檢查。使項(xiàng)目實(shí)施人員有章可循，同時(shí)便于項(xiàng)目經(jīng)理在不同階段有效控制中間成果同時(shí)不至于陷入到項(xiàng)目細(xì)節(jié)中去。

3．在各個(gè)階段執(zhí)行過程中的范圍管理

變更管理的定義和內(nèi)容范文第5篇

關(guān)鍵詞：　需求管理；RUP方法；XP方法；合理選擇

中圖分類號(hào)：F830 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1671-7597（2012）1020169－01

1　需求管理簡(jiǎn)述

需求管理是軟件項(xiàng)目中常見的一種管理方式，是根據(jù)軟件工程中的詞匯表的定義而得來的，需求管理就是為了解決用戶對(duì)軟件的某種需求而進(jìn)行的相應(yīng)的分析，為了滿足各種條件而進(jìn)行的多種工作的總和。需求管理就是為了一個(gè)系統(tǒng)的需求而進(jìn)行啟發(fā)、組織、建檔的系統(tǒng)方法，其目標(biāo)就是讓軟件開發(fā)的方向與功能滿足客戶需求，以此建立一個(gè)滿足客戶與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間需求，并最終達(dá)到一致的過程。在許多的項(xiàng)目中，需求問題往往是滿足客戶軟件開發(fā)目標(biāo)的基本問題，而軟件需求管理往往也成為軟件開發(fā)項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。所以在銀行業(yè)軟件管理中，為了滿足客戶的需求應(yīng)借助于需求管理來進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2　兩種方法的解析

2.1　RUP需求管理

1）基本概念

RUP的本質(zhì)是統(tǒng)一過程，即以思想集合與方法集合為核心思路，是一種過程模式。從軟件建立過程的角度來分析需求，其以迭代增量、驅(qū)動(dòng)開發(fā)為主要特征，其中用例驅(qū)動(dòng)始終貫穿開發(fā)的全過程，其核心目標(biāo)就是制定經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)并滿足高質(zhì)量需求。

2）管理模式

首先是需求分析，其中包括了三個(gè)部分的管理流程，即分析系統(tǒng)、需求理解、定義系統(tǒng)，分析系統(tǒng)是對(duì)目標(biāo)的前景進(jìn)行分析確定初步的需求，構(gòu)成前景文件，確定系統(tǒng)的高級(jí)用戶與客戶視圖，定義系統(tǒng)的基本功能與分工性技術(shù)需求；需求理解，則是主要采集公共信息，即對(duì)普遍的需求進(jìn)行分析，確定優(yōu)先級(jí)別，以此修改前景文件加深對(duì)需求的理解；定義系統(tǒng)，則是分析問題和需求理解的相關(guān)成果，改進(jìn)前面所定義的文件，添加或者改善相應(yīng)的用例或者約定等，創(chuàng)建補(bǔ)充問題，完善高級(jí)需求。

其次，需求確立。在此過程中有管理系統(tǒng)規(guī)模與改進(jìn)定義兩個(gè)部分組成，系統(tǒng)規(guī)模主要是描述大多數(shù)的系統(tǒng)需求的主角與用例等，收集相關(guān)屬性并精確劃分，使得相關(guān)人員確定系統(tǒng)有很好的理解，明確認(rèn)可重要用例；改進(jìn)系統(tǒng)定義則是雙方人員對(duì)用例或者補(bǔ)充規(guī)定進(jìn)行細(xì)化。

第三，需求變更。在此管理過程中，RUP中這個(gè)過程的主要活動(dòng)是，出現(xiàn)變更雙方的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)和基礎(chǔ)對(duì)象進(jìn)行交流，通過對(duì)需求變更的性質(zhì)與原理的審核，對(duì)變更進(jìn)行準(zhǔn)確的修訂，確定其性質(zhì)，同時(shí)將變更傳遞給需求的直接受益者，進(jìn)行相關(guān)的前景、用例等改變。需求復(fù)審的人員應(yīng)審查相關(guān)的歷史資料對(duì)其變更的活動(dòng)進(jìn)行分析，以保證其修改合理。

最后，版本控制，RUP中的需求版本通常是利用定義版本三線的方式進(jìn)行對(duì)版本的控制，但是在RUP的需求管理中并沒提及此項(xiàng)目。

2.2　XP的需求管理方法

2.2.1　XP需求管理的概念

XP方法是一種極限編程的方式，是被認(rèn)可的敏捷型開發(fā)方式，是對(duì)以往的傳統(tǒng)開發(fā)方式的改進(jìn)，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)后提出了改進(jìn)開發(fā)的四個(gè)要素，即良好溝通、簡(jiǎn)化模式、反饋意見、勇氣，這就是XP開發(fā)的核心價(jià)值。其極限編程也是一種高度動(dòng)態(tài)化的過程，利用較短的迭代周期來適應(yīng)需求的改變，是一種輕量級(jí)的開發(fā)方法論。

2.2.2　XP管理方法

首先，需求分析過程，在XP中需求分析與需求確認(rèn)是同步進(jìn)行的，需求分析中客戶提出相應(yīng)的流程需求，描述相關(guān)的系統(tǒng)性能與用途，以及使用方法等，項(xiàng)目開發(fā)人員不斷的提出問題加以完善，最終保留需求的核心。其核心內(nèi)容也可看做是“故事”的兩個(gè)部分，一個(gè)是開發(fā)中的基本需求，即主題；一個(gè)則是需求分析中的重要節(jié)點(diǎn)，需要保存在附帶的文檔中，以備設(shè)計(jì)應(yīng)用。用戶會(huì)按照程序員給出的優(yōu)先級(jí)別，從記錄中提取需求，項(xiàng)目組與客戶對(duì)每一個(gè)需求進(jìn)行分析，分析完成后程序員會(huì)根據(jù)情節(jié)進(jìn)行問題發(fā)現(xiàn)并進(jìn)行修改。最終需求確認(rèn)則是根據(jù)上述流程所定義需求來進(jìn)行。

其次，需求達(dá)成，即需求實(shí)施的階段，程序員根據(jù)細(xì)節(jié)會(huì)不斷的與客戶進(jìn)行溝通，并將其最終需求寫入代碼。功能需求此時(shí)還是記錄，雖然可以提供某些細(xì)節(jié)，但是主體細(xì)節(jié)還要通過交流加以完善。隨著項(xiàng)目開展，細(xì)節(jié)問題逐步增加，需求也就愈發(fā)貼近客戶需求。在XP中需求狀態(tài)會(huì)用故事卡片來體現(xiàn)，其卡片的位置也就是需求狀態(tài)的體現(xiàn)。

第三，XP版本控制，在需求管理中版本是由客戶確定的，需求的改變程序員實(shí)施的客戶需求都是最新的，集成測(cè)試的過程代碼也共享在公共的服務(wù)器上，組內(nèi)的程序員可以獲得最新版本。

最后，需求變更的管理，在XP方法中，變更也是建立在客戶“故事”上，對(duì)于實(shí)現(xiàn)需求修改與添加的情況，都會(huì)以添加新故事的方式出現(xiàn)，此時(shí)需求相應(yīng)的被獲準(zhǔn)進(jìn)行審核。當(dāng)某個(gè)客戶的新需求被測(cè)試并通過后，則被轉(zhuǎn)移到一個(gè)指定位置被存放，設(shè)置為驗(yàn)證。對(duì)沒有實(shí)施的需求直接撤銷卡片，在某個(gè)迭代周期內(nèi)需求都應(yīng)被測(cè)試，XP建議客戶在制定的小版本內(nèi)，以此來加速信息反饋與變更的過程。

3　兩種方法在銀行軟件需求管理中的選擇與應(yīng)用

國內(nèi)的銀行經(jīng)過不斷的升級(jí)與發(fā)展，逐漸建立起完整的商業(yè)銀行的IT架構(gòu)，按照國際上的最佳方式，IT總體架構(gòu)包括了

業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)、應(yīng)用、技術(shù)這四個(gè)關(guān)鍵的內(nèi)容，應(yīng)用架構(gòu)是最為核心的功能之一，其可以分為不同的層次，如渠道層、管理層、產(chǎn)品層、操作層等，不同的應(yīng)用架構(gòu)對(duì)不同的銀行而言有共同點(diǎn)也有差異，且技術(shù)需求也有不同，使之產(chǎn)生了不同的軟件架構(gòu)，不同的軟件結(jié)構(gòu)對(duì)需求管理的要求也就不同，通常而言商業(yè)銀行按照交易特征來分，可以劃定為交易類系統(tǒng)和分析管理類系統(tǒng)應(yīng)用兩種。

此時(shí)需求管理中RUP可以貫穿整個(gè)生命周期，開發(fā)活動(dòng)以架構(gòu)核心展開，流程初期迭代的重點(diǎn)在于生產(chǎn)與驗(yàn)證架構(gòu)的可行性。在最初的開發(fā)過程中先執(zhí)行一個(gè)架構(gòu)的原始模型，然后在今后的迭代中逐步對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行演化與更新，最終形成完善的系統(tǒng)。利用這個(gè)架構(gòu)模式可以降低性能、吞吐量、容量等方面的基本風(fēng)險(xiǎn)，從而使得構(gòu)件過程在一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上完成，不用擔(dān)心系統(tǒng)遭到破壞。所以在軟件項(xiàng)目的實(shí)施中，可以在整體架構(gòu)上利用RUP模式來分階段完成逐步演進(jìn)，針對(duì)交易系統(tǒng)的應(yīng)用架構(gòu)采用RUP的需求管理方式進(jìn)行管理，而在分析類管理系統(tǒng)中也可利用RUP管理為主線，采用XP的需求管理方式完成對(duì)軟件需求的細(xì)化管理，從而建立一個(gè)根據(jù)軟件需求而進(jìn)行組織與管理的復(fù)合性管理模式，即選擇RUP為主體思路與框架，而XP管理則可滿足提高工作效率的目標(biāo)，這樣即保證了需求管理的穩(wěn)定與安全，也提高了需求達(dá)成與變更的效率。

4　結(jié)束語

從上面的分析不難看出，RUP與XP的需求管理方式對(duì)用戶需求的滿足路線不同，一個(gè)是嚴(yán)格遵循系統(tǒng)化的方式，一個(gè)則是力求提高效率，因此在銀行軟件需求管理中應(yīng)借助于二者的優(yōu)勢(shì)，將其有機(jī)的結(jié)合起來，進(jìn)而保證系統(tǒng)構(gòu)建的安全性，也提高其效率。

參考文獻(xiàn)：

[1]周晶平，金融軟件需求管理方法的改進(jìn)[J].中南民族大學(xué)學(xué)報(bào)（自然科學(xué)版），2008（03）.

[2]華佳林、謝國強(qiáng)、廖雁，軟件需求管理重要性淺析[J].科教文匯，2008（11）.

[3]鄭子洲，金融行業(yè)軟件需求管理探討[J].項(xiàng)目管理技術(shù)，2009（S1）.