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財務(wù)部績效考核標(biāo)準(zhǔn)范文第1篇

Abstract: As we all know, the financial sector plays an important role in business management, especially in the new economy era. The cost control and capital operation ability of corporate are the key links to determine the success or failure of business. The performance of financial sector in corporate is directly related to business performance of the enterprise and development potential, so its strategic position is undoubtedly evident. From the characteristics and strategic position of finance departments in corporate, this paper absorbs previous experience, integrates all theory and explores new ideas, new methods, to put forward some new ideas and operational procedures for the design of performance appraisal enterprise financial sector, and provide help for performance appraisal practices. It hopes to provide some reference for the performance appraisal of enterprise and other departments and performance appraisal of employee.

關(guān)鍵詞：財務(wù)部門；績效考核；設(shè)計

Key words: financial sector；performance evaluation；design

中圖分類號：F275文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2011）13-0132-03

1 企業(yè)財務(wù)部門績效考核概述

財務(wù)部門是每個企業(yè)都必不可少的一個重要職能部門，其工作關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營的興衰成敗。那么對于財務(wù)部門的績效考核，是建立高效的財務(wù)部門的重要保障。

1.1 財務(wù)部門績效考核的重點(diǎn)

1.1.1 資金運(yùn)作能力 資金運(yùn)作能力是企業(yè)財務(wù)部門的基本能力，能夠進(jìn)行科學(xué)合理的融資、投資規(guī)劃與決策，有效降低資金的使用成本，提高企業(yè)的資金使用效率，較好保持資金的保值增值。

1.1.2 財務(wù)管理能力 在企業(yè)的財務(wù)工作中，財務(wù)部門需要進(jìn)行預(yù)算管理、成本控制、票據(jù)管理、報表管理等基本活動，這些作為日常的財務(wù)部門的工作，是履行其財務(wù)部門基本職能的重要手段。

1.1.3 風(fēng)險管理能力 企業(yè)的經(jīng)營管理中會遇到這樣或那樣的風(fēng)險，特別是財務(wù)風(fēng)險尤為常見。其中很大一部分風(fēng)險都可以通過財務(wù)部門的合理規(guī)劃和科學(xué)統(tǒng)籌能夠有效規(guī)避的，所以企業(yè)的財務(wù)部門的風(fēng)險管理能力會極大影響企業(yè)的健康、快速發(fā)展。

1.1.4 戰(zhàn)略執(zhí)行能力 財務(wù)部門作為企業(yè)的一個重要戰(zhàn)略執(zhí)行部門，能否很好的執(zhí)行既定戰(zhàn)略將會影響企業(yè)整體戰(zhàn)略能否順利實(shí)現(xiàn)。

1.1.5 塑造良好財務(wù)形象的能力 公司的財務(wù)形象是公司整體形象的重要組成部分，塑造良好的財務(wù)形象有利于建立企業(yè)良好的整體形象。

1.2 財務(wù)部門績效考核的特征

1.2.1 差異性 在不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和政治背景下，企業(yè)的財務(wù)部門績效考核的目標(biāo)、具體做法、相關(guān)反饋與激勵不同，對于財務(wù)部門的績效考核必須與企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境相適應(yīng)。

1.2.2 可控性 對財務(wù)部門績效考核計劃、執(zhí)行結(jié)果及其所產(chǎn)生的影響都應(yīng)該在可以控制的范圍之內(nèi)，要保證在績效考核過程中出現(xiàn)的任何問題能夠得到及時有效的解決，不能是績效考核計劃、執(zhí)行、結(jié)果和產(chǎn)生的影響脫離企業(yè)可以控制的范圍。

1.2.3 層次性 財務(wù)工作所追求的目標(biāo)也是有差異的。財務(wù)部門的工作目標(biāo)分為總目標(biāo)和具體目標(biāo)，兩個層次。總目標(biāo)就是企業(yè)各個部門和各項工作都必須要執(zhí)行的共同目標(biāo)，即企業(yè)整體的發(fā)展目標(biāo)，適用于各個方面；而具體目標(biāo)則只適用于財務(wù)部門的集體工作中，只在財務(wù)部門的工作中得以實(shí)現(xiàn)。

2 對財務(wù)部門績效考核的設(shè)計

2.1 財務(wù)部門績效考核流程

2.1.1 準(zhǔn)備工作 在對財務(wù)部門進(jìn)行績效考核之前，要做好以下幾項準(zhǔn)備工作：

①明確績效考核目的，強(qiáng)調(diào)其重要作用。首先是衡量企業(yè)財務(wù)部門的工作績效，找出工作中的改進(jìn)點(diǎn)，進(jìn)行系統(tǒng)的工作改進(jìn)，從而提高企業(yè)整體的財務(wù)能力，促進(jìn)公司的發(fā)展；同時，績效考核結(jié)果也將作為財務(wù)部門績效激勵的重要依據(jù)，對財務(wù)部進(jìn)行定期的績效激勵。

②分析財務(wù)部門績效工作，優(yōu)化績效考核流程。在對于財務(wù)部門績效工作的分析、優(yōu)化績效考核流程中，我們采用平衡積分卡理論的有關(guān)思想。

③構(gòu)建財務(wù)部門績效考核指標(biāo)體系。建立財務(wù)部門績效考核體系如表1。

④選擇考核方法。在對于企業(yè)財務(wù)部門績效考核的方法選擇上有很大余地，常用的方法有：等級評定法、強(qiáng)迫分步法、排序法、要素比較法等。我們在對于企業(yè)財務(wù)部門績效考核中采用等級評定法，這種方法是操作比較簡單、應(yīng)用比較普遍的方法。這種方法的操作形式是先制定關(guān)于財務(wù)部門的具體測評標(biāo)準(zhǔn)，建立績效考核指標(biāo)體系，在進(jìn)行績效考核時，“按已制定的有關(guān)各項考核標(biāo)準(zhǔn)來測評財務(wù)部門的績效，得出績效考核結(jié)論后進(jìn)行有效反饋，并對于工作改進(jìn)進(jìn)行系統(tǒng)的跟蹤和評價[1]”。對于財務(wù)部門的各項進(jìn)行評分，最后匯總各項總分，總評分越高，財務(wù)部門績效考核成績越好。

⑤確定考核時間及參加人員。在對于企業(yè)財務(wù)部門績效考核的時間確定上，我們采用以月為基礎(chǔ)，以季度為中期階段，以經(jīng)營年度為階段性時點(diǎn)，于每月初5日，每季度10日，每經(jīng)營年度第一月對財務(wù)部門進(jìn)行績效考核。

對于參與考核人員我們基于360度考核法，該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達(dá)到提高自己的目的。

2.1.2 實(shí)施工作

①績效溝通與輔導(dǎo)?？冃贤ㄅc輔導(dǎo)是績效考核中的重要環(huán)節(jié)，是由上級與下級共同參與的提高績效考核效果的重要方式。

②績效評估。在績效評估中，我們以經(jīng)濟(jì)附加值（Economic Value Added，簡稱EVA）為理論指導(dǎo)。如前所述，EVA是基于稅后營業(yè)凈利潤和產(chǎn)生這些利潤所需資本投入總成本的一種企業(yè)績效財務(wù)評價方法?！肮久磕陝?chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值等于稅后凈營業(yè)利潤與全部資本成本之間的差額[2]”。

2.1.3 收尾工作

①績效考核報告公布與反饋。在經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)辦公會全體通過后的一定時間內(nèi)（一般為一周），績效考核的組織部門在全體部門工作會議上進(jìn)行績效考核結(jié)果，并在一定時間內(nèi)接受財務(wù)部門人員對于報告中的有關(guān)事項的合理反饋與申訴，并做好相應(yīng)文檔整理工作。

②申訴與相關(guān)解釋。在績效考核報告公布后的反饋中，財務(wù)人員勢必會對于報告中的不明確的事項以及部分績效考核結(jié)論產(chǎn)生疑問。在反饋期間內(nèi)，考核部門應(yīng)該接受財務(wù)部門的申訴，對于某些非人為因素引起的疑問或者對于結(jié)果的影響應(yīng)該做出合理的解釋，對于確系考核中的人為因素引起的或者可以通過適當(dāng)?shù)姆椒ū苊獾姆制?，?yīng)該在重新進(jìn)行考核的基礎(chǔ)上，與財務(wù)部門保持良好的溝通，以共同解決分歧。

③工作改進(jìn)與績效激勵?？冃Ъ钍沁M(jìn)行績效考核的又一重要目的，財務(wù)部門的貢獻(xiàn)程度的大小將與其薪酬密切聯(lián)系。薪酬制度往往與關(guān)鍵績效指標(biāo)相聯(lián)系，因此，科學(xué)績效指標(biāo)的設(shè)計對于績效激勵，尤其是薪酬激勵有重要作用。[3]

2.2 財務(wù)部門績效考核體系的設(shè)計

2.2.1 績效考核的通用指標(biāo) 財務(wù)部門作為企業(yè)的一個職能部門，具有很多與其他部門相同的特點(diǎn)。因此，在對于財務(wù)部門進(jìn)行績效考核中，首先要應(yīng)用公司的績效考核通用指標(biāo)，如日常的費(fèi)用管理、勞動紀(jì)律管理、環(huán)境衛(wèi)生管理、文件、會議精神及處領(lǐng)導(dǎo)指示的傳達(dá)與落實(shí)情況、執(zhí)行力提升、考核數(shù)據(jù)質(zhì)量和管理提升等方面。具體如表2。

2.2.2 績效考核的特定指標(biāo) 針對財務(wù)部門的工作特點(diǎn)，結(jié)合以往工作經(jīng)驗，重點(diǎn)運(yùn)用特爾斐法，通過征詢專家意見以預(yù)測和確定企業(yè)財務(wù)部門績效考核現(xiàn)行的合理方法和未來發(fā)展方向。主要針對以下方面進(jìn)行考核：資金運(yùn)作管理、財務(wù)管理（經(jīng)濟(jì)活動分析報表、預(yù)算管理、費(fèi)用管理、會計核算與財經(jīng)紀(jì)律執(zhí)行、會計憑證與報表編制與披露）、風(fēng)險控制能力（稅務(wù)籌劃、風(fēng)險控制）、臨時任務(wù)執(zhí)行情況等，從而保證財務(wù)信息時間及時、信息準(zhǔn)確、程序合法。如表3。

2.2.3 績效考核的階段性指標(biāo) 企業(yè)的發(fā)展在不同時期的工作重點(diǎn)不同，財務(wù)部門的工作也應(yīng)隨著企業(yè)工作的重點(diǎn)的不同而突出自身的工作重點(diǎn)，集中有限的精力做好重點(diǎn)的一件或不多的幾件事情。如在對于某化工企業(yè)的調(diào)研中，公司的財務(wù)部門當(dāng)年的工作重點(diǎn)就是做好某子公司的上市工作，以及集團(tuán)公司財務(wù)核算的一體化建立等，這樣在這一年度對于財務(wù)部門的績效考核中將重點(diǎn)考核這兩件階段性任務(wù)的完成情況，比重將占總權(quán)重的30％。

3 財務(wù)部門績效考核應(yīng)注意的問題

3.1 考核指標(biāo)定性與定量緊密結(jié)合 在績效考核的發(fā)展中，考核主體越來越重視考核指標(biāo)定性與定量的結(jié)合，考核指標(biāo)既要在定性的角度給予財務(wù)部門整體績效的評判，又要用具體的考核數(shù)據(jù)來作為科學(xué)考核的基礎(chǔ)，使定性的績效考核有更穩(wěn)固的理論依據(jù)，定量的績效考核會呈現(xiàn)出系統(tǒng)性、科學(xué)性等特點(diǎn)，從而使整體績效考核更有說服力。

3.2 多種績效考核方法相結(jié)合 由于企業(yè)發(fā)展的狀況不斷變化，企業(yè)的財務(wù)部門的職能不斷擴(kuò)展，尤其對于一些規(guī)模較大的企業(yè)，其績效考核體系比較龐大且相對復(fù)雜，一種績效考核方法是難以完成對于財務(wù)部門科學(xué)、完整的績效考核的。因此，對于企業(yè)財務(wù)部門績效考核將不再單單使用一種方法，亦不會單單基于一種理論，而是多種理論與方法的結(jié)合。

3.3 多主體參與、多部門協(xié)作 財務(wù)部門是企業(yè)經(jīng)營管理中必不可少的職能部門，它與企業(yè)內(nèi)部各個職能部門和外界相關(guān)主體聯(lián)系密切，這要求對于財務(wù)部門績效考核要吸引更多主體參與，從不同角度對財務(wù)部門的績效進(jìn)行評價，吸收不同的意見，聽不同的聲音，以保證考核的科學(xué)性和完整性。

3.4 多方面改進(jìn)、整體性進(jìn)步 隨著財務(wù)部門戰(zhàn)略作用的日益凸顯，企業(yè)必然對財務(wù)部門的綜合素質(zhì)與能力有更新更高的要求，而對于財務(wù)部門績效考核的最終落腳點(diǎn)即是財務(wù)部門的工作改進(jìn)，通過績效考核以后財務(wù)部門的多方面工作改進(jìn)，進(jìn)一步改進(jìn)財務(wù)部門的工作績效，提高財務(wù)部門整體的資本運(yùn)作能力，從而滿足企業(yè)對于資金的需求，更提高企業(yè)資本運(yùn)作這一戰(zhàn)略能力，從而促進(jìn)企業(yè)的整體性進(jìn)步。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳全明.績效管理[M].海天出版社，2002.

財務(wù)部績效考核標(biāo)準(zhǔn)范文第2篇

關(guān)鍵詞：財務(wù)人員;績效管理;對策

一、財務(wù)人員績效管理現(xiàn)狀和存在的問題

1.績效計劃局限于崗位本身，缺乏立足整體基礎(chǔ)上的重點(diǎn)。大多數(shù)企業(yè)針對企業(yè)財務(wù)人員的績效管理，都能夠做到切合實(shí)際，從崗位特點(diǎn)出發(fā)，根據(jù)SMART原則來制定績效管理計劃，而內(nèi)容上也覆蓋了財務(wù)人員基本職業(yè)素質(zhì)、業(yè)績成就特征、個人績效水平和工作學(xué)術(shù)研究等。但事無巨細(xì)，必將削弱重點(diǎn)?？冃в媱澗窒抻趰徫槐旧?，就不能從公司整體戰(zhàn)略出發(fā)，財務(wù)人員則無法深入理解本職工作的核心貢獻(xiàn)，在實(shí)際工作中更有重點(diǎn)地執(zhí)行績效管理。

2.績效實(shí)施過程缺乏指導(dǎo)性，用檢查和考核代替管理。在當(dāng)前的大多數(shù)企業(yè)中，提到績效管理，管理人員和員工的共識理解幾乎都停留在日常工作檢查和定期的考核上，例如半年檢查、年度檢查、專項檢查、年終考核、會審等等。實(shí)際上，管理(Manage)是社會組織中，為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，以人為中心進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動。它涉及四大環(huán)節(jié):制定、執(zhí)行、檢查和改進(jìn)，檢查只是其中的一個環(huán)節(jié)?？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋€重要組成部分，而不是全部。如果以績效考核代替績效管理，會造成一些消極的后果。首先，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)是由管理者事先根據(jù)往年的工作經(jīng)歷來確定的，但具體的工作內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)是在不斷變化的，如果在制定、執(zhí)行等過程中，缺乏相應(yīng)的調(diào)整和溝通，那么標(biāo)準(zhǔn)本身就存在滯后性和主觀性，相應(yīng)地會造成考核的偏差。其次，由于對關(guān)注點(diǎn)的引導(dǎo)在過去事項而不是未來事項，也容易使員工處于一種被動管理的狀態(tài)，精力都集中在是否符合原來固有的標(biāo)準(zhǔn)上，而很少有時間關(guān)注如何發(fā)揮長處，如何改進(jìn)工作方法，如何創(chuàng)造性地完成工作上。

3.績效評估缺乏客觀性，被評估者的個人性格和評估者的主觀偏好對績效結(jié)果影響較大。在許多企業(yè)中，財務(wù)工作成果并不像生產(chǎn)型或銷售人員的工作產(chǎn)出是可以用數(shù)字直接衡量的。財務(wù)工作大多是按部就班的常規(guī)化工作，像其他通過智力或知識為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的員工一樣，他們做出的很多貢獻(xiàn)或成果不一定是有形產(chǎn)品，很難直接通過非常具體的數(shù)字來衡量貢獻(xiàn)。從而，財務(wù)人員的績效考評很大程度上依賴于考核人的主觀判斷，考核人對被考核人工作之外的印象判斷和個人喜好，很大程度上會影響工作上的績效考核。

4.績效反饋的溝通不夠，沒有起到應(yīng)有的激勵作用。在當(dāng)下的大多數(shù)績效管理中，績效考評之后，考核結(jié)果被用來作為衡量財務(wù)人員的主要標(biāo)準(zhǔn)和分配的重要依據(jù)，績效考評的結(jié)果，決定著財務(wù)人員的職稱評審、收入、待遇、年終獎勵、獎懲等。但是，應(yīng)當(dāng)看到，績效管理是一個動態(tài)的過程，績效考核的最終目的是為了更好地激勵員工，激發(fā)積極性，而不是為了評價而評價。在評價之后，應(yīng)該特別重視反饋和溝通，評價的結(jié)果才能發(fā)揮應(yīng)有的作用。對于考核結(jié)果優(yōu)秀的員工，應(yīng)注意鼓勵其繼續(xù)發(fā)揮長處，而對于考核結(jié)果不盡如人意的員工，更應(yīng)該通過溝通，明確其需要改進(jìn)的方向，如果只是死板地根據(jù)固定的標(biāo)準(zhǔn)來評判員工過去的行為，則不但不會起到激勵作用，反而會讓員工感到挫敗，認(rèn)為自己當(dāng)下的努力和進(jìn)步因為曾經(jīng)的不足被一票否決，從而喪失工作積極性。

二、針對財務(wù)人員績效管理中出現(xiàn)的問題相對應(yīng)的策略思考

1.績效計劃應(yīng)該針對財務(wù)部門對公司應(yīng)有的核心貢獻(xiàn)展開，根據(jù)公司戰(zhàn)略確定財務(wù)部門的KPI指標(biāo)。例如，企業(yè)可以通過仔細(xì)分析本部門業(yè)務(wù)，找出財務(wù)部門應(yīng)服務(wù)的對內(nèi)和對外客戶群，進(jìn)而明晰客戶需求，做到知己知彼，有的放矢，既在本部門的管理工作中抓住了重點(diǎn)，又使有限資源發(fā)揮最大的效用。對客戶的分析，要結(jié)合各企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理架構(gòu)、部門職責(zé)等因素綜合考慮，將不同的客戶需求作為財務(wù)部的目標(biāo)，與公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來分析，確立財務(wù)部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

2.績效實(shí)施應(yīng)充分重視績效管理的整個過程的各個環(huán)節(jié)，使績效管理更科學(xué)規(guī)范?？冃Ч芾淼膶?shí)施，應(yīng)當(dāng)從傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)制定標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)定期評價員工是否符合標(biāo)準(zhǔn)，轉(zhuǎn)變?yōu)槿珕T參與，時時參與?？冃Ч芾硎且粋€日常的、動態(tài)的過程，而不是年終的一次性評價行為。例如，在計劃階段的績效指標(biāo)制定環(huán)節(jié)，應(yīng)通過細(xì)分客戶需求，明確崗位職責(zé)等方式提煉出了適合各崗位的KPI指標(biāo)，通過KPI指標(biāo)的分解，既將公司的財務(wù)管理目標(biāo)分解到了個人，使人人都負(fù)其責(zé)；又使員工在分解過程中了解到了自己對實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)所起的作用，增強(qiáng)了員工的歸屬感和主人翁意識。這樣，員工就不僅是一個簡單的被評價對象，而更是一個非常明確自己為公司所創(chuàng)造的價值的個體，從而能夠激發(fā)內(nèi)在驅(qū)動力，主動在工作中通過自我管理尋找成就感。

3.績效評估從指標(biāo)設(shè)計到實(shí)際執(zhí)行細(xì)節(jié)，應(yīng)該充分考慮排除主觀性的影響。在實(shí)際的績效評估中，針對財務(wù)人員的特定屬性，應(yīng)注意避免因為財務(wù)人員性格內(nèi)向不善表達(dá)等原因，造成績效考核結(jié)果比實(shí)際工作表現(xiàn)差的情形。例如，在指標(biāo)設(shè)計中，應(yīng)根據(jù)財務(wù)人員的核心貢獻(xiàn)進(jìn)行多維度的指標(biāo)設(shè)計，將德、能、勤、績4個方面在考核體系中均予以體現(xiàn)，使得定性與定量的考核標(biāo)準(zhǔn)都存在，并盡量增強(qiáng)定量標(biāo)準(zhǔn)，減少定性標(biāo)準(zhǔn)。在考核時，盡量將過程公開化透明化，讓財務(wù)人員在一定程度上參與考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，明白考核程序，熟悉考核實(shí)施細(xì)節(jié)，自評和他評之間的差距能得到及時的反饋和調(diào)節(jié)。這樣，財務(wù)人員能在民主參與績效管理的過程中，清楚績效考核的每一個細(xì)節(jié)，對于自己為什么取得相應(yīng)的績效考核結(jié)果，以及未來的提升方向心里有數(shù)。而考核者也能最大程度地避免主觀性，使績效管理過程更公正、更客觀。

4.績效反饋應(yīng)立足于總結(jié)過去，持續(xù)改進(jìn)，指導(dǎo)未來。值得注意的是，績效反饋除了要采取周例會等方式對溝通的數(shù)量提出要求之外，還應(yīng)當(dāng)特別注意溝通的質(zhì)量?？冃гu價不是績效管理的終結(jié)，而是新的開始。在績效反饋溝通時，管理者應(yīng)當(dāng)明確地反饋出對員工的具體期望，使得被考評者及時認(rèn)識到自己在工作中的不足，減少考核中的誤解，增進(jìn)上下級之間的信任度，還可為其指明未來發(fā)展方向，以激發(fā)財務(wù)人員的上進(jìn)心和積極性，提高整體效率。

三、結(jié)語

財務(wù)人員的績效管理的改善，根本上是要做到以人為本?？冃в媱澤系恼w性是為了讓財務(wù)人員充分理解自己的個人價值和崗位職責(zé)，增強(qiáng)責(zé)任心和成就感?？冃?shí)施上重管理而非考核，是為了讓財務(wù)人員在績效管理的過程中，不斷反省自己的工作，在績效管理體系的幫助下，對本職工作有更清楚的認(rèn)識和更完美的勝任力?？冃гu估過程注意排除各種主觀因素，是為了讓財務(wù)人員專注于工作本身，而不用在人際關(guān)系等額外的因素上耗費(fèi)精力，使自己的工作能夠得到客觀公正的評價和正面反饋?？冃Х答佉⒁饨Y(jié)合相應(yīng)的評估指標(biāo)和理由，讓財務(wù)人員完全理解和接受考核結(jié)果，是為了讓財務(wù)人員明確自己的優(yōu)勢和不足以及未來工作努力的方向，更有信心和激情地投入新的工作?？冃Ч芾淼淖罱K目的是為了激發(fā)員工的勝任力和工作熱情，切忌不尊重員工本人，以教條主義的管理模式，為了評價而評價，挫傷員工積極性。

作者:潘文婷 單位:中山大學(xué)管理學(xué)院

參考文獻(xiàn)：

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[3]趙曉麗.關(guān)于企業(yè)財務(wù)人員績效管理的思考[J].經(jīng)營管理者,2013,03:78.

[4]曹霞.關(guān)于企業(yè)財務(wù)人員管理的思考[J].交通財會,2013,09:66-71.

財務(wù)部績效考核標(biāo)準(zhǔn)范文第3篇

在日益激烈的市場經(jīng)濟(jì)體制下，醫(yī)院必須提高自身競爭力，為日后更好地發(fā)展奠定基礎(chǔ)。通過全成本核算模式在績效考核中的應(yīng)用能夠降低醫(yī)院的成本費(fèi)用，使醫(yī)院在流動資金的使用上更有彈性。醫(yī)院在發(fā)展過程中必須提高自身的整體條件，例如設(shè)備的先進(jìn)性、醫(yī)務(wù)人員的醫(yī)療水準(zhǔn)、醫(yī)院整體管理水平等，每一項目的提高都離不開資金的支持。作為非營利性組織，醫(yī)院流動資金總量有限，因此想要獲得充分的發(fā)展必須合理使用資金，在資金有效利用的基礎(chǔ)上為醫(yī)院購進(jìn)先進(jìn)的醫(yī)療設(shè)備，外招有經(jīng)驗的高級醫(yī)療人員，減少院內(nèi)經(jīng)驗豐富人員的離職率，建立一套完善的管理機(jī)制。醫(yī)院競爭力的提高最主要的外在表現(xiàn)是為患者提供更好的醫(yī)療服務(wù)，通過全成本核算能夠?qū)?yīng)用于患者的成本資金合理分配，利用最少的資金為患者提供更好的服務(wù)，以此贏得患者良好的口碑。降低成本的有效方式就是減少管理過程中的經(jīng)營成本，尤其是醫(yī)院中存在的一些浪費(fèi)現(xiàn)象。全成本核算模式在醫(yī)院績效考核中應(yīng)用的根本目的是提高資金利用率，消除醫(yī)院中存在的各種浪費(fèi)現(xiàn)象，全面提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益。另外全成本核算模式在醫(yī)院績效考核中的應(yīng)用能夠提高醫(yī)院的管理效率，找到醫(yī)院經(jīng)營中的瓶頸，通過消除瓶頸效應(yīng)能夠為醫(yī)院找到正確的改善方向，并在各個環(huán)節(jié)上實(shí)現(xiàn)工作效率及成本效益的提高?？偨Y(jié)來看，全成本核算模式在醫(yī)院績效考核中的應(yīng)用能夠降低醫(yī)院的經(jīng)營成本，提高管理效率，在根本上帶動醫(yī)院的快速發(fā)展。

二、全成本核算模式在醫(yī)院績效考核中的應(yīng)用

（一）完善管理機(jī)制

醫(yī)院的管理機(jī)制是決定醫(yī)院在激烈的市場競爭中能否獲得長期競爭力的根本。傳統(tǒng)醫(yī)院管理機(jī)制在管理效率以及反饋機(jī)制上都存在重大弊端，隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，必須改變醫(yī)院傳統(tǒng)管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院管理制度與時俱進(jìn)。全成本核算模式在醫(yī)院績效考核中的應(yīng)用是建立在完善管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，醫(yī)院需要將先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)用于成本核算中，保證成本核算的準(zhǔn)確性，并在成本統(tǒng)計中找出需要改善的地方。因此必須建立完善的醫(yī)院內(nèi)部局域網(wǎng)絡(luò)，讓信息在醫(yī)院內(nèi)部有效傳達(dá)，各項費(fèi)用在發(fā)生后即被記錄下來，并傳送到成本核算系統(tǒng)中。通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、計算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的充分結(jié)合不僅能夠?qū)崿F(xiàn)對醫(yī)院發(fā)生的費(fèi)用收入進(jìn)行核算，還能夠進(jìn)行數(shù)據(jù)的全面分析，通過機(jī)制的有效運(yùn)轉(zhuǎn)保證了醫(yī)院成本核算的科學(xué)性及有效性，有助于醫(yī)院及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，逐漸減少醫(yī)院在發(fā)展過程中遇到的阻礙，為醫(yī)院后期決策奠定基礎(chǔ)。

（二）提高醫(yī)院的數(shù)據(jù)處理能力

提高醫(yī)院數(shù)據(jù)處理能力主要通過建立完善的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)以及數(shù)據(jù)分析人員的專業(yè)能力來實(shí)現(xiàn)。首先是數(shù)據(jù)分析人員的專業(yè)能力，主要是財務(wù)部門的管理人員，在財務(wù)審計工作過程中必須具備足夠的專業(yè)素養(yǎng)，能夠?qū)Ω黜椮攧?wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行有效分析，為醫(yī)院高層管理在決策過中提供必要的參考資料。醫(yī)院由于缺乏專業(yè)財務(wù)審計人才導(dǎo)致數(shù)據(jù)分析工作難以展開，為了保證財務(wù)審計工作的質(zhì)量，提高醫(yī)院的市場競爭力，必須有專業(yè)人才的指導(dǎo)。因此醫(yī)院的財務(wù)部門必須具備一到兩名專業(yè)經(jīng)驗的高級人才并配置相關(guān)輔助人才，制定科學(xué)的審計方案，明確責(zé)任到個人，合理分配工作任務(wù)，并協(xié)助工作人員解決實(shí)際難題，保證數(shù)據(jù)的有效分析。定期對審計工作進(jìn)行評價核實(shí)，根據(jù)實(shí)際情況做出改善。通過專業(yè)審計人員的分析指導(dǎo)，制定相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)則，對其他相關(guān)工作人員進(jìn)行教育訓(xùn)練。從而提高管理審計與效益審計工作人員的整體專業(yè)素質(zhì)，保證審計工作有效達(dá)成。其次是對醫(yī)院主要數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)的更新。所謂巧婦難為無米之炊，為便于財務(wù)部門數(shù)據(jù)分析的高效性及有效性，必須配置現(xiàn)代化數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，將醫(yī)院內(nèi)部各收費(fèi)處與財務(wù)管理系統(tǒng)連接起來，醫(yī)院與外部發(fā)生的各項費(fèi)的支付都要通過醫(yī)院財務(wù)系統(tǒng)，保證成本數(shù)據(jù)的有效收集，便于數(shù)據(jù)分析人員統(tǒng)計結(jié)果的有效性。在進(jìn)行數(shù)據(jù)分析時根據(jù)需要設(shè)置子數(shù)據(jù)庫，將不同科室的成本及收入進(jìn)行合理劃分，便于數(shù)據(jù)分析人員即使找出造成成本浪費(fèi)的瓶頸。數(shù)據(jù)分析人員通過基本的成本核算了解醫(yī)院的資金流動情況，形成一個有效的動態(tài)系統(tǒng)，并將各種信息及時匯報給上級部門，保證醫(yī)院各項決策的科學(xué)性。

（三）建立完善的數(shù)據(jù)共享系統(tǒng)

為實(shí)現(xiàn)各項成本數(shù)據(jù)的傳輸共享必須建立完善的成本數(shù)據(jù)共享系統(tǒng)。醫(yī)院內(nèi)部各科室通過終端計算機(jī)即可快速查詢相關(guān)醫(yī)療信息及成本核算，不僅能夠?qū)崿F(xiàn)工作效率的改善，還能促進(jìn)醫(yī)院各項費(fèi)用的透明化，對醫(yī)院各項行為起到一定的監(jiān)督行為。

（四）明確績效考核指標(biāo)

績效考核目標(biāo)主要是績效考核標(biāo)準(zhǔn)量化的集中體現(xiàn)，其作用主要是明確績效考核中不同因素的標(biāo)準(zhǔn)。例如醫(yī)院的人均效益以及整體效益等。通過明確績效考核目標(biāo)能夠提高醫(yī)院的服務(wù)能力，給醫(yī)院帶來可觀的經(jīng)營效益。通過科學(xué)合理的績效考核目標(biāo)有助于提高醫(yī)務(wù)人員工作的積極性。當(dāng)今醫(yī)院的工資分配方式主要通過績效考核完成，根據(jù)醫(yī)院制定的標(biāo)準(zhǔn)，醫(yī)務(wù)人員必將全面發(fā)揮自己的價值，為醫(yī)院的發(fā)展做出重要貢獻(xiàn)，并獲得相應(yīng)的回報。明確醫(yī)院績效考核指標(biāo)一定要符合實(shí)際情況，在全成本經(jīng)濟(jì)核算的基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的績效考核目標(biāo)，例如醫(yī)務(wù)人員的工資主要有以利潤為導(dǎo)向的績效工資分配制度、以工作量為導(dǎo)向的績效工資分配制度、以綜合效益為導(dǎo)向的績效工資分配制度等，不論醫(yī)院規(guī)模如何都會經(jīng)歷不同的階段，每個階段的特點(diǎn)都不盡相同，因此采取不同的績效工資分配制度有利于醫(yī)院在不同時期的發(fā)展。

三、結(jié)束語

財務(wù)部績效考核標(biāo)準(zhǔn)范文第4篇

關(guān)鍵詞：共享服務(wù) 財務(wù)共享服務(wù) 人力資源管理 會計人員 編制

一、財務(wù)共享服務(wù)中心的人力資源管理問題

財務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)現(xiàn)模型中，人員因素至關(guān)重要，因此需要重點(diǎn)關(guān)注財務(wù)共享服務(wù)中心的人員構(gòu)成、人員編制、人員獲取、人員職業(yè)發(fā)展和績效薪酬等方面的內(nèi)容。人員的構(gòu)成是基于財務(wù)共享服務(wù)中心各類崗位的崗位任職資格所進(jìn)行的分析。人員的編制通常會采用基于歷史數(shù)據(jù)預(yù)測的業(yè)務(wù)量所進(jìn)行的數(shù)據(jù)測算、基于崗位性質(zhì)所進(jìn)行的業(yè)務(wù)分析以及和其他財務(wù)共享服務(wù)中心對標(biāo)的方法來進(jìn)行具體編制數(shù)量的核定。人員的獲取是指財務(wù)共享服務(wù)中心人員招聘的渠道以及各渠道的人員招聘方式。人員的職業(yè)發(fā)展應(yīng)結(jié)合人員的層次序列分別進(jìn)行設(shè)計。人員的績效和薪酬是人員管理的重中之重，績效指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)和財務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略定位導(dǎo)向一致并具有可執(zhí)行性，薪酬結(jié)構(gòu)和績效結(jié)果的關(guān)系需明確清晰。另外，財務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施的項目團(tuán)隊也是一個人力資源管理問題，需要組織不同專業(yè)的人士共同完成財務(wù)共享服務(wù)的組織建設(shè)工作。

本文以上海ZX集團(tuán)為例來說明財務(wù)共享服務(wù)中心組建和運(yùn)行過程中的人力資源管理問題。上海ZX集團(tuán)成立于2004年5月，是為各通訊運(yùn)營商提供無線信號的室內(nèi)覆蓋產(chǎn)品及相關(guān)工程服務(wù)的中小企業(yè)集團(tuán)，下設(shè)多家子公司，并在各地設(shè)立了數(shù)量較多的辦事處。該集團(tuán)設(shè)財務(wù)總監(jiān)，并在財務(wù)總監(jiān)下設(shè)財務(wù)部。財務(wù)共享服務(wù)中心組建之前共有財務(wù)人員65名，其中辦事處及子公司有財務(wù)人員49名，集團(tuán)公司財務(wù)部有財務(wù)人員16名，其中有約55人從事會計及資金結(jié)算相關(guān)工作。財務(wù)人員學(xué)歷以大專和本科為主，部分具有碩士學(xué)歷。本科及碩士以上學(xué)歷合計達(dá)60%。從年齡分布來看，財務(wù)人員平均年齡29歲。財務(wù)人員學(xué)歷水平較高，且年齡處于相對黃金的時期，在財務(wù)貢獻(xiàn)服務(wù)中心建設(shè)中能夠?qū)崿F(xiàn)人員轉(zhuǎn)型或提升。

近期上海ZX集團(tuán)設(shè)計并開始實(shí)施了財務(wù)共享服務(wù)中心項目?；诼氊?zé)劃分和管控關(guān)系的考慮，上海ZX集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)如下所述：上海ZX集團(tuán)財務(wù)服務(wù)中心下設(shè)會計核算處、資金結(jié)算處、運(yùn)營支持處和質(zhì)量管理處，為所有辦事處和子公司提供會計核算、輔助核算及管理控制、運(yùn)營管理等信息。會計核算處下設(shè)應(yīng)收業(yè)務(wù)組、應(yīng)付業(yè)務(wù)組、費(fèi)用組、總賬及其他業(yè)務(wù)組和票據(jù)及檔案管理組等五個組；資金結(jié)算組下設(shè)資金結(jié)算組和資金綜合管理組兩個組；運(yùn)營支持處下設(shè)客戶服務(wù)組、人員管理組、綜合行政組、標(biāo)準(zhǔn)化管理組和系統(tǒng)需求管理組等五個組；質(zhì)量管理處下設(shè)質(zhì)量管理組和績效分析組兩個組。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心會計人員的管理策略和組織架構(gòu)

財務(wù)共享服務(wù)中心的會計人員管理方案包括人員來源渠道、人員編制、員工考核、職業(yè)發(fā)展通道以及培訓(xùn)體系等多個方面，是財務(wù)共享服務(wù)中心方案設(shè)計中十分重要的一環(huán)。

在集團(tuán)模式中，分治模式對于人員招聘渠道會有一定的影響。對于地域分治集團(tuán)來說，財務(wù)共享服務(wù)中心如在各地域分別設(shè)置，員工從當(dāng)前工作地遷移至財務(wù)共享服務(wù)中心所在地的遷移成本較低，顧慮較少。因此，內(nèi)部招聘成功的可能性較大。而對于其他模式來說，內(nèi)部招聘難度較大。

在人員編制方面，由于財務(wù)共享服務(wù)中心涉及大量作業(yè)型業(yè)務(wù)，對于作業(yè)類崗位可以采用量化測算的方式來進(jìn)行人員編制的需求評估。而對于一些作業(yè)量小的崗位可直接采用分析法測定編制。

對于量化編制測算來說，需要采用標(biāo)準(zhǔn)單的概念?！皹?biāo)準(zhǔn)單”是指某一特定的具有代表性的單據(jù)，將其作為基準(zhǔn)，其他各類業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)量，均通過系數(shù)折算為標(biāo)準(zhǔn)單量。這樣，在編制測算以及后續(xù)人員績效考核中均能夠基于同一尺度進(jìn)行衡量。在具體測算中，ZX集團(tuán)通過分析及對標(biāo)方式明確了具體參數(shù)（見表1）。

在明確參數(shù)后，基于以下三個算式測算財務(wù)共享服務(wù)中心人員編制數(shù)量：

算式一：每人日均標(biāo)準(zhǔn)工作量=日均有效作業(yè)時間/標(biāo)準(zhǔn)單基準(zhǔn)作業(yè)時間；

算式二：日總標(biāo)準(zhǔn)工作量=平均日單據(jù)量×標(biāo)準(zhǔn)工作量系數(shù)；

算式三：人員編制=日總標(biāo)準(zhǔn)工作量/每人日均標(biāo)準(zhǔn)工作量。

通過采集2010年6月1日-2011年6月30日的業(yè)務(wù)量進(jìn)行測算，以及對部分崗位進(jìn)行定性評估分析后，在考慮未來業(yè)務(wù)增長的情況下，上海ZX集團(tuán)2012年形成財務(wù)共享服務(wù)中心的編制。會計核算處的應(yīng)收業(yè)務(wù)崗編制3人，應(yīng)付業(yè)務(wù)崗3人，費(fèi)用審核崗8人，總賬業(yè)務(wù)崗5人，票據(jù)檔案管理崗6人，復(fù)核崗5人；資金結(jié)算處的資金結(jié)算崗5人，綜合資金崗2人；運(yùn)營支持處的客戶服務(wù)崗3人，人員管理崗1人，綜合行政崗1人，標(biāo)準(zhǔn)化管理崗1人，系統(tǒng)需求管理崗1人；質(zhì)量管理處的質(zhì)量管理崗1人，質(zhì)量稽核崗5人，共計50人。也就是說，在財務(wù)共享服務(wù)中心啟動階段，就可以節(jié)約財務(wù)人員編制15人。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大，財務(wù)人力資源相對節(jié)約的數(shù)量將會更大。

上海ZX集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心的績效考核體系自上而下，由整個組織的績效考核目標(biāo)分解至各處室的績效考核目標(biāo)，再進(jìn)一步分解至各崗位的績效考核目標(biāo)。上海ZX集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心的組織及崗位績效設(shè)置了包括效率、成本、質(zhì)量和客戶滿意度四個方面的具體指標(biāo)（見表2）。

針對上述具體考核指標(biāo)，分別設(shè)置了各組織、崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)?；诳己藰?biāo)準(zhǔn)，按月進(jìn)行崗位績效考核，并按季度進(jìn)行組織績效考核。

在員工職業(yè)發(fā)展方面，參考財務(wù)共享服務(wù)的實(shí)現(xiàn)模型，上海ZX集團(tuán)針對財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)置了三條職業(yè)發(fā)展通道，分別為作業(yè)通道、專業(yè)通道和管理通道。這三條通道分別設(shè)置不同的縱向起點(diǎn)和終點(diǎn)。其中作業(yè)通道起點(diǎn)和終點(diǎn)較低，管理通道起點(diǎn)和終點(diǎn)均較高，而專業(yè)通道起點(diǎn)處于中間位置，終點(diǎn)和管理通道重點(diǎn)相同。處于三條職業(yè)發(fā)展通道中的員工，除了能夠?qū)崿F(xiàn)縱向的向上發(fā)展外，還能夠在滿足條件時，實(shí)現(xiàn)橫向的跨越，從而給員工提供了較為廣闊的發(fā)展空間。

在培訓(xùn)方面，財務(wù)共享服務(wù)中心的培訓(xùn)重點(diǎn)在于作業(yè)類人員。一方面此類人員任職要求較低，需要通過持續(xù)培訓(xùn)以提升其各方面能力；另一方面，此類員工流動性較大，需要能夠以一套規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)體系快速的將員工培訓(xùn)上崗。針對上述情況，上海ZX集團(tuán)為財務(wù)共享服務(wù)中心作業(yè)人員設(shè)置了職業(yè)技能類課程和職業(yè)素質(zhì)類培訓(xùn)課程。職業(yè)技能類培訓(xùn)課程主要是財務(wù)共享服務(wù)基礎(chǔ)知識、財務(wù)總體情況、財務(wù)共享服務(wù)中心及崗位職責(zé)介紹、財務(wù)共享服務(wù)中心會計業(yè)務(wù)流程、財務(wù)共享服務(wù)中心會計業(yè)務(wù)操作、財務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營管理制度等與財務(wù)共享服務(wù)直接相關(guān)的知識和技能。上海ZX集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心在中心和處室層面都設(shè)立了人員管理崗，明確了持續(xù)培訓(xùn)的組織和管理職責(zé)，形成了自上而下的一體化的培訓(xùn)體系。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施的項目團(tuán)隊策略

財務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施的項目團(tuán)隊需要融合各方面的資源，方能夠有效地保障項目的成功。具體來說包括了財務(wù)類人員、IT類人員、人事行政類人員以及咨詢顧問。這些不同類型的人員互補(bǔ)配合發(fā)揮出協(xié)同作用。

財務(wù)類人員是項目團(tuán)隊的核心，需要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)流程為核心的相關(guān)設(shè)計和推動。此外，未來建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，最為核心的作業(yè)團(tuán)隊也需要由此類人員負(fù)責(zé)帶領(lǐng)。在進(jìn)行人員選擇的過程中，財務(wù)類人員需要由集團(tuán)財務(wù)部人員和辦事處及子公司財務(wù)人員共同構(gòu)成。集團(tuán)財務(wù)部人員能夠站在集團(tuán)的角度考慮項目問題，但由于缺少基層工作的實(shí)際經(jīng)驗，難以充分發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)中潛在的問題和風(fēng)險。而辦事處和子公司財務(wù)人員的加入，能夠彌補(bǔ)這一不足，實(shí)現(xiàn)相互補(bǔ)充。

財務(wù)共享服務(wù)中心項目實(shí)施過程中，信息系統(tǒng)的建設(shè)和優(yōu)化是重要一環(huán)，需要有IT人員參與進(jìn)來，與系統(tǒng)供應(yīng)商一同完成相關(guān)系統(tǒng)的開發(fā)工作。這種方式下，一方面，能夠明晰溝通需求，并進(jìn)行系統(tǒng)開發(fā)的過程控制；另一方面，能夠在項目過程中培養(yǎng)自身的運(yùn)維能力，以保障后續(xù)的日常維護(hù)。在人員的構(gòu)成方面，IT類人員由集團(tuán)IT部、財務(wù)部負(fù)責(zé)系統(tǒng)需求管理的人員以及系統(tǒng)供應(yīng)商人員共同構(gòu)成。

人事行政類人員主要負(fù)責(zé)項目中的人員招聘、辦公場地及設(shè)備準(zhǔn)備等后勤保障工作。由于財務(wù)共享服務(wù)中心最后成功的上線必須要依靠人員的到位以及辦公場地和設(shè)備的準(zhǔn)備到位。在項目人員招聘期間，需要在較短的時間內(nèi)進(jìn)行大量的校園招聘和社會招聘，招聘難度非常大。因此，項目團(tuán)隊中，需要安排專職的人員招聘和行政保障人員，同時還需要協(xié)調(diào)人力資源部和辦公室安排兼職人員予以配合，以提高相關(guān)準(zhǔn)備工作的效率。

除上述人員外，外部力量的合理運(yùn)用，能夠加速項目的推進(jìn)進(jìn)程，并有效地控制項目風(fēng)險。通過與咨詢公司的合作，選擇有經(jīng)驗的咨詢顧問，能夠快速的吸取外部的優(yōu)秀實(shí)踐經(jīng)驗，并考慮到更多的風(fēng)險細(xì)節(jié)。咨詢顧問的配備也需要綜合各方面的專家，分別在組織人力、系統(tǒng)、財務(wù)專業(yè)流程等各方面實(shí)現(xiàn)支持。

與上述人員分類相匹配，項目團(tuán)隊需要建立合理的組織架構(gòu)（見圖1），以保障項目的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

在項目團(tuán)隊的組織架構(gòu)中，業(yè)務(wù)設(shè)計及實(shí)施組是團(tuán)隊的主體，并進(jìn)一步細(xì)分為組織、業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)三個模塊。項目支持與業(yè)務(wù)設(shè)計、實(shí)施并行，重點(diǎn)落實(shí)人員招聘以及辦公場地、辦公設(shè)備等行政支持工作。質(zhì)量控制負(fù)責(zé)項目過程中的質(zhì)量的定期審閱和把控。整個項目團(tuán)隊設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)小組。項目領(lǐng)導(dǎo)小組包括兩個層面，一個層面是由以財務(wù)總監(jiān)為主導(dǎo)，IT、人力資源及辦公室分管領(lǐng)導(dǎo)作為成員構(gòu)成的戰(zhàn)略層面的領(lǐng)導(dǎo)組；另一個層面則由項目的執(zhí)行項目經(jīng)理及咨詢公司項目經(jīng)理共同構(gòu)成，負(fù)責(zé)項目的日常管理工作。整個項目團(tuán)隊的有機(jī)配合是財務(wù)共享服務(wù)中心成功的保障。

在財務(wù)人員職能方面，財務(wù)共享服務(wù)模式的出現(xiàn)使財務(wù)人員對于財務(wù)職能的認(rèn)識發(fā)生了重大的變化。在財務(wù)共享服務(wù)模式下，大多數(shù)的作業(yè)人員對于財務(wù)知識的需求已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如傳統(tǒng)財務(wù)模式那么重要。而團(tuán)隊中，需要出現(xiàn)更多懂得運(yùn)營管理、信息技術(shù)的復(fù)合型人才，并需要在組織策劃、學(xué)習(xí)推廣、協(xié)作方面形成相應(yīng)的能力，財務(wù)人員職能呈現(xiàn)出多元化的趨勢。

參考文獻(xiàn)：

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財務(wù)部績效考核標(biāo)準(zhǔn)范文第5篇

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理；預(yù)算原則；編制方法；預(yù)算組織；執(zhí)行監(jiān)控；考核評估

一、全面預(yù)算含義

全面預(yù)算管理是企業(yè)對次年經(jīng)營業(yè)績的模擬，是定量化的一種表達(dá)，是企業(yè)重要的管理工具，有一套嚴(yán)密的邏輯體系、預(yù)算表單(模板)和組織程序。具體來講，預(yù)算管理是企業(yè)利用貨幣化在充分多方論證的外部市場經(jīng)營預(yù)測基礎(chǔ)上，對企業(yè)內(nèi)部將來的生產(chǎn)管理等方面所進(jìn)行的籌劃、監(jiān)控、考評，也包含部門之間橫向及管理層上下的溝通及協(xié)調(diào)。全面預(yù)算數(shù)據(jù)主要包括以下內(nèi)容：銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、長期投資的資本化預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等。

二、預(yù)算管理指導(dǎo)原則

1.對企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理，要以企業(yè)戰(zhàn)略管理為大目標(biāo)，不能與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相沖突，須結(jié)合企業(yè)實(shí)際制定財務(wù)戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略制定預(yù)算管理。2.要符合外部市場實(shí)際情況，經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)在全體員工努力下能夠達(dá)到，甚至超額完成經(jīng)營利潤指標(biāo)。切忌脫離實(shí)際情況，無論員工如何努力，經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)都無法完成，打擊員工工作積極性，使預(yù)算管理歸于失敗。3.預(yù)算管理必須分解，按責(zé)任考核單位(部門或子公司)分解，按期間分解(按月或季度)，使預(yù)算數(shù)據(jù)能夠與會計核算數(shù)據(jù)結(jié)合，有時間結(jié)點(diǎn)，定期反饋考核結(jié)果，及時校正不良偏差，鼓勵肯定好的偏差。4.預(yù)算執(zhí)行結(jié)果要與責(zé)任單位主管及員工績效考核掛鉤，各責(zé)任單位都圍繞預(yù)算管理目標(biāo)開展工作。

三、預(yù)算編制方法

企業(yè)在年度預(yù)算時除了新增固定資產(chǎn)投資以及少數(shù)部門(滾動輪換)采用零基預(yù)算外，在其他項目及大部份的部門可以采用增量預(yù)算方法。因為新增固定資產(chǎn)投資，同以前年度投資沒有可比性，在項目立項前須考慮該投資項目的重要性及優(yōu)先順序，即考慮該項目的投資回報率、投資回收期、凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率等指標(biāo)，以及考慮有關(guān)政府的優(yōu)惠政策及投資導(dǎo)向等等，方可決定項目投資可行性和編制預(yù)算金額。對于少數(shù)部門預(yù)算采用零基預(yù)算的，還須在不同年份進(jìn)行滾動輪換等。對于其他項目預(yù)算，因為企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營上有其連續(xù)性和成長性，故應(yīng)和各部門及業(yè)務(wù)的歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行比較分析，再結(jié)合現(xiàn)狀及未來預(yù)測，這樣編制預(yù)算數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性高。如果不采用增量預(yù)算，則很多有關(guān)聯(lián)成長性的業(yè)務(wù)，由于沒有可比的基礎(chǔ)，很可能造成預(yù)測未來數(shù)據(jù)困難、準(zhǔn)確差、預(yù)算工作量大、時間長等問題。在具體運(yùn)用增量預(yù)算時，將當(dāng)年企業(yè)預(yù)算執(zhí)行明細(xì)表進(jìn)行整理，按費(fèi)用項目、各部門、預(yù)算與實(shí)際達(dá)成率的矩陣來排列，一目了然，將下一年的預(yù)算表的格式及項目排序保持不變，設(shè)置自動計算公式和數(shù)據(jù)鏈接功能，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，重點(diǎn)分析歷史數(shù)據(jù)的合理性、未來發(fā)展假設(shè)的穩(wěn)定性、未來年度的業(yè)務(wù)成長關(guān)聯(lián)性等方面，來編制預(yù)算數(shù)據(jù)，對于其中收入成本額測算按數(shù)量及單價分別填入，期間費(fèi)用按固定費(fèi)用及變動費(fèi)用測算，新增固定資產(chǎn)單獨(dú)列表并按投資項目分類，和對投資指標(biāo)進(jìn)行分析說明，三項主要會計報表鏈接相應(yīng)的分項報表。

四、預(yù)算的組織

按企業(yè)預(yù)算編制要求及統(tǒng)一的預(yù)算表格，在每年的下半年開始準(zhǔn)備資料和編制次年的預(yù)算，其預(yù)算工作說明如下：預(yù)算由財務(wù)部門牽頭召集各部門負(fù)責(zé)人參加專題年度預(yù)算會議，由財務(wù)部負(fù)責(zé)人就次年的預(yù)算工作進(jìn)行講解說明，包含預(yù)算編制流程、指標(biāo)含義、完成預(yù)算時限、編制方法及其他要求等。各企業(yè)按企業(yè)整體的戰(zhàn)略方向及相應(yīng)的財務(wù)指標(biāo)等數(shù)據(jù)，初步擬定本企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)及財務(wù)指標(biāo)，并按企業(yè)經(jīng)營及財務(wù)指標(biāo)分解到各部門的預(yù)算草案，提交各部門經(jīng)理討論，部門經(jīng)理征求部屬員工意見后對該預(yù)算草案向財務(wù)部提出反饋意見，財務(wù)部匯總后提交企業(yè)總經(jīng)理辦公會商議，對合理意見進(jìn)行修改，對不合理要求不予采納，在對預(yù)算草案進(jìn)行審議修改后，再次下傳到各部門經(jīng)理審議，并對前期反饋意見作出說明，最后在各預(yù)算方案達(dá)到企業(yè)要求后，由企業(yè)總經(jīng)理批準(zhǔn)下達(dá)執(zhí)行，即由上到下，由下到上，以上為主的管理風(fēng)格進(jìn)行操作。

五、預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控

經(jīng)企業(yè)批準(zhǔn)的全面預(yù)算須分解到各月份及部門，并與會計信息管理系統(tǒng)結(jié)合，進(jìn)行日常預(yù)算事中控制，對預(yù)算執(zhí)行偏差進(jìn)行管理，扭轉(zhuǎn)不好偏差，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)。

六、預(yù)算考核評估

財務(wù)部定期將各部門的預(yù)算執(zhí)行情況，即預(yù)算的實(shí)際偏差額及完成率等報表，發(fā)送到各部門負(fù)責(zé)人，要求各部門經(jīng)理進(jìn)行分析總結(jié)，并將各部門的預(yù)算執(zhí)行情況轉(zhuǎn)送人力資源部，由人力資源部負(fù)責(zé)按企業(yè)的薪酬制度進(jìn)行績效評分考核，與員工薪資福利等掛鉤。

七、未編制全面預(yù)算管理缺陷