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      財(cái)務(wù)管控案例

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      財(cái)務(wù)管控案例

      財(cái)務(wù)管控案例范文第1篇

      關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù)公司 案件防控 措施

      一、財(cái)務(wù)公司構(gòu)建案件防控管理體系的必要性

      在我國進(jìn)入全面深化改革的“新常態(tài)”背景下,金融業(yè)案件形勢(shì)依然嚴(yán)峻,不確定因素增多,流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)隱患等因素導(dǎo)致案件風(fēng)險(xiǎn)有抬頭趨勢(shì)。財(cái)務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的金融機(jī)構(gòu),是集團(tuán)案防管理的重要關(guān)口。規(guī)范經(jīng)營、建立健全案件防控體系,是財(cái)務(wù)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理建設(shè)的重要組成部分,也是確保集團(tuán)公司整體資金安全的重要保障。

      二、財(cái)務(wù)公司案件防控管理體系的特點(diǎn)

      財(cái)務(wù)公司案防管理體系具有全覆蓋、全流程的特點(diǎn)。財(cái)務(wù)公司案防管理中所稱的案件,指公司員工獨(dú)立實(shí)施或參與的,或公司外部人員實(shí)施的,侵犯財(cái)務(wù)公司或客戶資金或其他財(cái)產(chǎn)權(quán)益的,涉嫌觸犯法律,按規(guī)定應(yīng)當(dāng)移送相關(guān)機(jī)構(gòu)的案件。

      三、財(cái)務(wù)公司構(gòu)建案件防控管理體系的具體措施

      (一)構(gòu)建案件防控的組織體系

      財(cái)務(wù)公司應(yīng)建立與風(fēng)險(xiǎn)管理、資產(chǎn)規(guī)模和業(yè)務(wù)復(fù)雜程度相適應(yīng)的案防組織體系,明確各層級(jí)的職責(zé)分工。

      成立案防工作領(lǐng)導(dǎo)小組,由董事長作為案件風(fēng)險(xiǎn)防范第一責(zé)任人擔(dān)任小組組長、高級(jí)管理層(總經(jīng)理任副組長)作為小組成員。案防工作領(lǐng)導(dǎo)小組為公司案防工作的領(lǐng)導(dǎo)和決策機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)案防工作的統(tǒng)一部署和管理。

      董事會(huì)下設(shè)風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì),獨(dú)立于經(jīng)營層,根據(jù)董事會(huì)授權(quán)組織指導(dǎo)案防工作。

      風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)作為經(jīng)營層成員,同時(shí)也是案防工作領(lǐng)導(dǎo)小組成員,負(fù)責(zé)定期審查、檢查和監(jiān)督執(zhí)行案防政策、制度和操作規(guī)程;掌握公司案防工作總體狀況;建立與各業(yè)務(wù)條線的協(xié)調(diào)配合機(jī)制,形成權(quán)責(zé)明確、報(bào)告路線清晰、運(yùn)行有序的案防工作機(jī)制;向案防工作領(lǐng)導(dǎo)小組和向風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)報(bào)告工作。

      風(fēng)險(xiǎn)管理部是落實(shí)案防工作領(lǐng)導(dǎo)小組決策的日常機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)具體組織實(shí)施和協(xié)調(diào),定期組織案防工作相關(guān)培訓(xùn)。

      (二)構(gòu)建案件防控的內(nèi)部控制體系

      內(nèi)部控制體系在梳理公司各項(xiàng)流程,明確流程內(nèi)容、控制目標(biāo)、主要風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)鍵控制點(diǎn)、控制措施、關(guān)聯(lián)的管理標(biāo)準(zhǔn)及文件、責(zé)任部門等基礎(chǔ)上,形成了業(yè)務(wù)流程和管理流程的控制矩陣,貫穿于業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)的全過程,同時(shí)將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受度之內(nèi)。

      財(cái)務(wù)公司在建立內(nèi)控體系后,根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展、監(jiān)管政策調(diào)整、風(fēng)險(xiǎn)管理提升需要等,應(yīng)每年對(duì)內(nèi)控體系進(jìn)行自我評(píng)價(jià)、修訂和更新,保證內(nèi)控體系的適用性,確保管理流程和業(yè)務(wù)流程的全覆蓋。

      這種建立在對(duì)風(fēng)險(xiǎn)充分識(shí)別基礎(chǔ)上的內(nèi)控體系,通過其有效運(yùn)行,大大降低了案件發(fā)生的可能性,在制度框架設(shè)計(jì)層面給案防管理打下了良好基礎(chǔ)。

      (三)構(gòu)建案件防控的風(fēng)險(xiǎn)管理體系

      1、準(zhǔn)確的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

      財(cái)務(wù)公司在制訂風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估計(jì)劃時(shí),要充分考慮案防管理的需要,無論公司層面風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別或部門層面風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別均需加入案防管理因素。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別過程中,重點(diǎn)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)誘因、風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)、后果、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的方法及效果。

      2、可行的風(fēng)險(xiǎn)防控措施

      財(cái)務(wù)公司應(yīng)建立系列措施,防范案件事故發(fā)生。例如:以“總量控制、分類管理”為基本原則,緩釋平臺(tái)貸款風(fēng)險(xiǎn);防范產(chǎn)能過剩風(fēng)險(xiǎn),重點(diǎn)關(guān)注授信企業(yè)的發(fā)展前景及所處行業(yè)周期,適時(shí)調(diào)整授信規(guī)模;緊盯流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn),提高資金來源穩(wěn)定性,合理控制流動(dòng)性比例及資產(chǎn)負(fù)債期限錯(cuò)配程度;謹(jǐn)防信息科技風(fēng)險(xiǎn),加強(qiáng)科技外包的控制活動(dòng)檢查和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估;按照設(shè)定的風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)監(jiān)測(cè)頻率持續(xù)跟蹤風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)數(shù)據(jù),每月在全員范圍公示。

      3、定期的風(fēng)險(xiǎn)排查

      案件風(fēng)險(xiǎn)排查包括全面排查、專項(xiàng)排查和日常排查。財(cái)務(wù)公司應(yīng)結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)狀況和案防形勢(shì)以及監(jiān)管要求,以季度為頻率,組織開展以信貸、票據(jù)、跨業(yè)合作和員工異常行為等為重點(diǎn)的案件風(fēng)險(xiǎn)專項(xiàng)排查工作,對(duì)排查發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)整改,持續(xù)跟蹤整改進(jìn)度。

      (四)構(gòu)建案件防控的信息共享體系

      1、非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管中的案防信息統(tǒng)計(jì)

      根據(jù)案防內(nèi)外部形勢(shì)變化,以及監(jiān)管要求,財(cái)務(wù)公司需適時(shí)修改、調(diào)整案防統(tǒng)計(jì)制度,完善、細(xì)化相關(guān)統(tǒng)計(jì)指標(biāo),完善案防非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管(1104系統(tǒng))信息統(tǒng)計(jì)分析和通報(bào)工作,及時(shí)在規(guī)定范圍內(nèi)共享。

      2、案情分析與通報(bào)

      財(cái)務(wù)公司應(yīng)建立和完善案件風(fēng)險(xiǎn)信息臺(tái)賬,及時(shí)在系統(tǒng)中登記案件風(fēng)險(xiǎn)信息、匯總和統(tǒng)計(jì)信息。定期分析金融行業(yè)相關(guān)案發(fā)形勢(shì),深入剖析重大案件和典型案例,研究作案手段,查找公司存在的薄弱環(huán)節(jié),及時(shí)總結(jié)案發(fā)特點(diǎn),研究趨勢(shì),提高案件風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、監(jiān)測(cè)、分析能力,定期開展案情通報(bào)、進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)提示,防止同類案件多次發(fā)生。

      3、建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)信息交流平臺(tái)

      財(cái)務(wù)公司在條件允許的情況下,應(yīng)加強(qiáng)建設(shè)監(jiān)管機(jī)構(gòu)與銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)之間風(fēng)險(xiǎn)信息交流平臺(tái),及時(shí)收集、登記各類風(fēng)險(xiǎn)信息,掌握風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)態(tài),為防范案件發(fā)生提前采取預(yù)防措施。

      (五)構(gòu)建案件防控的問責(zé)機(jī)制

      財(cái)務(wù)公司要建立嚴(yán)格的責(zé)任追究機(jī)制,發(fā)揮違規(guī)懲戒的警示作用,防控案件的發(fā)生,并將問責(zé)機(jī)制納入制度體系予以規(guī)范。問責(zé)機(jī)制以客觀、公正為原則,以事實(shí)為依據(jù),以國家法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章和企業(yè)內(nèi)部規(guī)定或崗位職責(zé)等規(guī)定為責(zé)任認(rèn)定的基本標(biāo)準(zhǔn)。

      細(xì)化風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任,明確各類責(zé)任的認(rèn)定依據(jù)。做到責(zé)權(quán)明確,處理的尺度應(yīng)當(dāng)與責(zé)任人的行為性質(zhì)和其應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)相適應(yīng);處理與教育相結(jié)合;有可能與造成財(cái)務(wù)公司經(jīng)濟(jì)損失或其他嚴(yán)重后果相關(guān)的人員不得擔(dān)任調(diào)查組成員等回避機(jī)制。

      (六)構(gòu)建案件防控的培訓(xùn)、考核機(jī)制

      財(cái)務(wù)管控案例范文第2篇

      摘 要 建筑工程行業(yè)的成本控制和財(cái)務(wù)管理內(nèi)容,包括人工成本、材料成本、設(shè)備成本、加工費(fèi)、人事管理費(fèi)用、工程費(fèi)用等。在這些內(nèi)容當(dāng)中,成本項(xiàng)目所占的比例最大,是財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容?,F(xiàn)代建筑安裝行業(yè)的成本管理要求企業(yè)研究如何降低成本,合理統(tǒng)籌各種費(fèi)用的支出,以最小的成本換取最大的工程效益,這也正是本文研究的重要內(nèi)容所在。

      關(guān)鍵詞 建筑行業(yè) 安裝成本 財(cái)務(wù)管理

      一、建筑安裝行業(yè)成本控制和財(cái)務(wù)管理存在的問題

      建筑安裝行業(yè)的發(fā)展,要求通過成本控制的方法,以最小的成本支出換取最大的經(jīng)濟(jì)效益,因此財(cái)務(wù)管理成為建筑安裝行業(yè)的主要企業(yè)管理內(nèi)容,但在實(shí)際的成本財(cái)務(wù)管理當(dāng)中,仍然存在以下幾方面的問題:

      (一)建筑安裝企業(yè)對(duì)于成本控制的觀念不強(qiáng),將管理的重心放在工程進(jìn)度和市場(chǎng)效益方面,因此企業(yè)員工沒有足夠強(qiáng)的成本控制意識(shí),這對(duì)財(cái)務(wù)管理工作來說,明顯是不利的,可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理中成本控制工作難以落實(shí)到位,另外有些企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)成本費(fèi)用的降低,而刻意壓縮人工成本、降低材料質(zhì)量等,給企業(yè)的安裝管理留下隱患。

      (二)安裝項(xiàng)目施工階段的成本控制問題,一是人工成本的控制,勞動(dòng)力的使用,沒有做到按崗和按需分配,很多人才被安置在普通的崗位上,結(jié)果致使勞動(dòng)力資源的浪費(fèi);二是企業(yè)對(duì)物質(zhì)的消耗統(tǒng)計(jì)不實(shí),企業(yè)在定額管理方面,制度也不全面,使得成本核算的準(zhǔn)確性不高,不能夠滿足成本控制的財(cái)務(wù)管理要求;三是材料價(jià)格管理方法滯后,在材料采購、儲(chǔ)存方面的計(jì)量不科學(xué),譬如采購環(huán)節(jié)的價(jià)格不實(shí),某些工作人員利用采購漏洞謀取私利;四是施工機(jī)械的利用率不高。

      (三)建筑安裝企業(yè)在成本控制方面,相關(guān)的責(zé)任制不明確,并且沒有展開必要的考核工作。很多企業(yè)將成本控制作為一項(xiàng)普通的財(cái)務(wù)管理活動(dòng),并沒有將更多的成本管理責(zé)任落實(shí)到項(xiàng)目主管相關(guān)人員的身上,導(dǎo)致工程項(xiàng)目的考核獎(jiǎng)勵(lì)管理范圍僅限于工程的進(jìn)度、工程的質(zhì)量和工程的安全,沒有真實(shí)落實(shí)成本控制責(zé)任制,難以形成有效的激勵(lì)效果,影響了成本控制方案的執(zhí)行力。

      二、建筑安裝行業(yè)成本控制和財(cái)務(wù)管理的建議措施

      建筑安裝行業(yè)的成本控制和財(cái)務(wù)管理,針對(duì)以上存在的一系列問題,我們需要從成本管理理念強(qiáng)化,在施工階段加強(qiáng)安裝項(xiàng)目的成本控制,并明確成本控制的責(zé)任,落實(shí)科學(xué)考核制度等角度,做好各方面的成本控制工作:

      1.強(qiáng)化成本管理的理念

      建筑安裝行業(yè)屬于項(xiàng)目管理型的行業(yè),需要樹立成本控制的財(cái)務(wù)管理理念,上至企業(yè)的管理層,下到企業(yè)的普通工作人員,都需要在意識(shí)層面上樹立起成本控制的理念,一方面要在財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中體現(xiàn)節(jié)約的理念,一方面又不能夠片面地強(qiáng)調(diào)節(jié)約。企業(yè)的成本控制不僅是單純的財(cái)務(wù)管理活動(dòng),與企業(yè)安裝工程的質(zhì)量、安全等也是息息相關(guān)的。因此,企業(yè)的成本控制要兼顧其他項(xiàng)目管理的要求,譬如對(duì)材料成本的控制,并不意味著企業(yè)可以在材料方面偷工減料,否則會(huì)導(dǎo)致工程安全質(zhì)量下降。也就是說,成本管理的理念屬于科學(xué)性的理念,要綜合各種因素看待,而不能片面地一味追求。

      2.安裝項(xiàng)目施工階段的成本控制方法

      安裝項(xiàng)目施工階段的成本控制,是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重中之重,企業(yè)應(yīng)該結(jié)合施工階段成本控制方面存在的問題,找出問題解決的突破口。

      (1)經(jīng)濟(jì)措施的采取,在安裝成本的控制當(dāng)中,需要意識(shí)到成本控制核算的重要性,合理安排核算的內(nèi)容,做好成本核算的準(zhǔn)確性,作為成本控制和財(cái)務(wù)管理的科學(xué)指導(dǎo)依據(jù)。

      (2)質(zhì)量的管理,減少安裝返工率。工程質(zhì)量不過關(guān),勢(shì)必要通過返工重修,則會(huì)加大工程的成本費(fèi)用。因此,工程質(zhì)量的控制,間接控制了工程的成本。建筑安裝企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真貫徹工程質(zhì)量管理方針,加強(qiáng)施工工序的質(zhì)量檢驗(yàn),消除質(zhì)量隱患,做到工程一次性成型合格,避免返工造成不必要的人工、材料、設(shè)備等費(fèi)用的額外支出。另外,安裝工程的施工過程中,應(yīng)該加大安全管理的力度,減少安全事故造成工程的損失。

      (3)加強(qiáng)合同的管理。在建筑安裝企業(yè)管理當(dāng)中,合同管理是重要的內(nèi)容,能夠有效降低工程的成本,并提高工程的效益。在工程施工之后,企業(yè)應(yīng)該在合同規(guī)定工期的時(shí)間內(nèi),控制好合同條款的每一項(xiàng)內(nèi)容,一方面是通過認(rèn)真履行合同提高工程效益,另一方面是防止合同條款履行不到位索賠情況的出現(xiàn)。

      (4)科學(xué)分析項(xiàng)目的成本。建筑安裝行業(yè)應(yīng)該根據(jù)成本管理的內(nèi)容,進(jìn)行科學(xué)的分類記載。通常情況下,企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的成本控制,分為可變動(dòng)成本、固定成本等,這些成本內(nèi)容應(yīng)該真實(shí)客觀地記錄,以便根據(jù)記錄的成本管理內(nèi)容,進(jìn)行全面有效的核算。通過成本項(xiàng)目管理效果的分析和預(yù)算比較,作為獎(jiǎng)懲措施執(zhí)行的依據(jù)。建筑安裝企業(yè)對(duì)成本費(fèi)用的科學(xué)分析,能夠有效控制成本超支的情況出現(xiàn),有效地節(jié)約成本,達(dá)到財(cái)務(wù)管理的成本控制目的。

      (5)成本的動(dòng)態(tài)控制。筆者建議推行月結(jié)成本核算模式,在每個(gè)月的最后一天,對(duì)各個(gè)項(xiàng)目成本進(jìn)行核算和計(jì)算分?jǐn)?,與項(xiàng)目的季結(jié)算、年結(jié)算相比較,得出真實(shí)客觀的項(xiàng)目成本管理費(fèi)用,譬如人工費(fèi)用、材料費(fèi)用和設(shè)備損耗費(fèi)用等。與此同時(shí),鑒于建筑安裝企業(yè)的項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理量繁多復(fù)雜,一方面我們可以借助成本分?jǐn)偟能浖?,提高成本控制的?cái)務(wù)管理效率,另一方面可以集結(jié)這些費(fèi)用進(jìn)行成本核算,同時(shí)兼顧風(fēng)險(xiǎn)的防范和控制工作,對(duì)票據(jù)進(jìn)行及時(shí)審查,對(duì)人工費(fèi)用進(jìn)行嚴(yán)格控制。

      3.明確成本控制的責(zé)任,落實(shí)科學(xué)考核制度

      建筑安裝企業(yè)的成本控制財(cái)務(wù)管理,要將責(zé)任制落實(shí)到項(xiàng)目成本部門的相關(guān)人員身上,一方面是明確項(xiàng)目成本控制的內(nèi)容、項(xiàng)目管理的經(jīng)濟(jì)效益,以及與成本控制相關(guān)的進(jìn)度管理要求、質(zhì)量管理要求和安全管理要求,并且將相關(guān)的成本管理內(nèi)容與考核制度融合起來,落實(shí)成本控制管理的獎(jiǎng)懲措施,提高成本控制財(cái)務(wù)管理的積極性。關(guān)于成本控制財(cái)務(wù)管理的考核制度,應(yīng)該結(jié)合實(shí)際的安裝工程成本控制任務(wù),因地制宜地進(jìn)行考核,對(duì)于不相干的其他人員,不能夠納入考核的范圍之內(nèi),以提高考核制度的針對(duì)性。建筑安裝企業(yè)需要面對(duì)各種市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),落實(shí)好成本控制的責(zé)任,才能確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。相關(guān)實(shí)踐證明,實(shí)行項(xiàng)目責(zé)任成本管理,是確保目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)的必要前提,也是爭(zhēng)取企業(yè)獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益的有效保障。

      三、結(jié)束語

      綜上所述,建筑安裝行業(yè)的發(fā)展,要求通過成本控制的方法,以最小的成本支出換取最大的經(jīng)濟(jì)效益,因此財(cái)務(wù)管理成為建筑安裝行業(yè)的主要企業(yè)管理內(nèi)容,但在實(shí)際的成本財(cái)務(wù)管理當(dāng)中,仍然存在建筑安裝企業(yè)對(duì)于成本控制的觀念不強(qiáng)、安裝項(xiàng)目施工階段的成本控制問題、相關(guān)的責(zé)任制不明確等問題,因此現(xiàn)代建筑安裝行業(yè)的成本管理要求企業(yè)研究如何降低成本,一方面是強(qiáng)化成本管理的理念,樹立成本控制的財(cái)務(wù)管理理念,在意識(shí)層面上樹立起成本控制的理念,另一方面是在施工階段進(jìn)行成本控制,通過采取合理的經(jīng)濟(jì)管理措施,落實(shí)好質(zhì)量管理的工作,加強(qiáng)合同的管理,科學(xué)分析項(xiàng)目成本,合理統(tǒng)籌各種費(fèi)用的支出,以最小的成本換取最大的工程效益,促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)方面的科學(xué)管理。

      參考文獻(xiàn):

      [1]田浩然,仇國治.房地產(chǎn)項(xiàng)目建筑安裝成本的特性及其控制.科技致富向?qū)?2011(15):25-29.

      財(cái)務(wù)管控案例范文第3篇

      各位老師,上午好!

      我叫**,是**級(jí)**班的學(xué)生,我的論文題目是《PE投后企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控研究》。論文是在***導(dǎo)師的悉心指點(diǎn)下完成的,在這里我向我的導(dǎo)師表示深深的謝意,向各位老師不辭辛苦參加我的論文答辯表示衷心的感謝,并對(duì)三年來我有機(jī)會(huì)聆聽教誨的各位老師表示由衷的敬意。

      下面我將本論文設(shè)計(jì)的目的和主要內(nèi)容向各位老師作一匯報(bào),懇請(qǐng)各位老師批評(píng)指導(dǎo)。

      首先,我想談?wù)勥@個(gè)畢業(yè)論文設(shè)計(jì)的目的及意義。

      在個(gè)人的工作實(shí)踐中發(fā)現(xiàn),部分被投資企業(yè)未能獲得預(yù)期財(cái)務(wù)收益的主要原因是PE投資機(jī)構(gòu)普遍存在著“重投資而輕管理”的現(xiàn)象。PE作為投資常見的形式之一,雖然其投資的對(duì)象多為相對(duì)成熟的企業(yè),但其投后管理中也面臨著同樣的問題。管理及管控機(jī)制的不完善往往是造成投資不能達(dá)到預(yù)期收益目標(biāo)的原因之一。PE作為投資機(jī)構(gòu),在投資企業(yè)的同時(shí)也預(yù)期在一定周期內(nèi)獲得相應(yīng)的財(cái)務(wù)回報(bào),因而財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管控就顯得格外重要。

      普華永道的研究指出:“全民PE的時(shí)代已迅速過去,PE投資將變得越來越專業(yè)化,垂直行業(yè)將越來越細(xì)分化”。因此,如何借用現(xiàn)有的投后管理理論或方法論來指導(dǎo)PE的投后管理,尤其是進(jìn)行相應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控就顯得格外有現(xiàn)實(shí)意義和實(shí)用價(jià)值。

      本論文將根據(jù)對(duì)國內(nèi)外相關(guān)理論的研究,對(duì)PE如何在中國市場(chǎng)進(jìn)行投后財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控進(jìn)行研究及探討。

      其次,我想談?wù)勥@篇論文的結(jié)構(gòu)和主要內(nèi)容。

      本論文的研究方案是回顧、總結(jié)和運(yùn)用W內(nèi)外相關(guān)的理論和實(shí)證研究結(jié)果,基于個(gè)人在PE投后管理項(xiàng)目中的實(shí)際經(jīng)驗(yàn),并結(jié)合深圳創(chuàng)業(yè)板上市公司PE所投資企業(yè)的公開信息調(diào)研,定性分析國內(nèi)市場(chǎng)PE投后管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控現(xiàn)狀、需改進(jìn)的領(lǐng)域及方向,進(jìn)而探討可行的解決方案及方法論框架。主要研究方法包括:系統(tǒng)分析法及實(shí)證分析法。

      本研究先通過回顧、總結(jié)國內(nèi)外相關(guān)研究現(xiàn)狀,確定了本論文的研究重點(diǎn)和方向。

      隨后,對(duì)與本課題相關(guān)的理論或工具進(jìn)行了研究及歸納總結(jié),主要包括:公司治理、企業(yè)內(nèi)部控制、企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及管理、企業(yè)財(cái)務(wù)分析及風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、私募股權(quán)投后風(fēng)險(xiǎn)管理。通過文獻(xiàn)調(diào)研形式,基于深證創(chuàng)業(yè)板PE投資企業(yè)的上市公司的相關(guān)信息,具體研究目前國內(nèi)的PE投后管理尤其是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控現(xiàn)狀及存在的主要問題,探討問題的主要類型及成因。并通過典型案例分析,探討在現(xiàn)有理論體系下解決方案的不足及潛在改進(jìn)領(lǐng)域。最后結(jié)合上述三者,提出并探討提高PE投后管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的新方法論框架,并結(jié)典型案例分析其在指導(dǎo)PE投后管理實(shí)踐中的具體步驟及指導(dǎo)意義。

      最后,我想談?wù)勥@篇論文存在的不足。

      財(cái)務(wù)管控案例范文第4篇

      [關(guān)鍵詞]集團(tuán)公司;子公司;財(cái)務(wù)管理

      [中圖分類號(hào)]F275 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1005-6432(2014)30-0166-02

      “如何建立能夠促進(jìn)集團(tuán)母子公司關(guān)系良好發(fā)展的財(cái)務(wù)管控體系?”,相信這個(gè)現(xiàn)實(shí)問題已被眾多大型集團(tuán)公司相關(guān)財(cái)務(wù)人員所關(guān)注。由于集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的好與壞,直接對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展起到生死攸關(guān)的重要影響,在一定程度上可以說,對(duì)下屬子公司財(cái)務(wù)管控的能力,是集團(tuán)公司管理活動(dòng)的核心部分。對(duì)此,筆者在結(jié)合ZGHT集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的案例下,對(duì)集團(tuán)公司如何加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)管理進(jìn)行研究,以提高多級(jí)集團(tuán)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的水平。

      1 集團(tuán)公司對(duì)加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)管理的思路設(shè)計(jì)

      在集團(tuán)公司中,除了母公司與子公司各自處理內(nèi)部財(cái)務(wù)管理問題外,還存在母公司與子公司財(cái)務(wù)管控的問題。從實(shí)際情況來看,后者對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司來說更為關(guān)鍵、涉及面更廣、影響程度更大。筆者認(rèn)為,集團(tuán)公司對(duì)加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)管理需要從以下幾方面思路進(jìn)行整體設(shè)計(jì)。

      1. 1 加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理是基于利益沖突的協(xié)調(diào)方面

      從法律層面上而言,集團(tuán)母公司與子公司是兩個(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體,母公司必須承認(rèn)和尊重子公司相對(duì)獨(dú)立的法人地位及其相應(yīng)的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)。在具體財(cái)務(wù)管理過程中,母公司既不能侵害和干涉子公司作為獨(dú)立法人的職權(quán),同時(shí),又不能放任對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理。在進(jìn)行財(cái)務(wù)控制時(shí),只有抓住財(cái)務(wù)運(yùn)行過程中的關(guān)鍵點(diǎn),才能既節(jié)約控制費(fèi)用,又提高控制的效率和效果。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制主要是維護(hù)所有者的利益,而不干預(yù)子公司的日常財(cái)務(wù)管理活動(dòng),同時(shí)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理活動(dòng)不得損害母公司的利益,并要在母公司的財(cái)務(wù)控制框架內(nèi),結(jié)合各自的實(shí)際進(jìn)行財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。

      1. 2 加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理是基于約束與激勵(lì)雙重目的

      從委托的角度出發(fā),財(cái)務(wù)控制首先是為了更好地發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的功能效應(yīng),絕不是純粹為了控制而控制。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的首要目標(biāo)是降低成本,解決企業(yè)集團(tuán)母公司與子公司之間的利益沖突。而單純地依靠控制不能解決這一問題,反而會(huì)引發(fā)成員企業(yè)及其員工出現(xiàn)低效率的問題;沒有控制的規(guī)范和壓力,單純地激勵(lì)也會(huì)誘發(fā)成員企業(yè)及員工利益目標(biāo)的逆向選擇。只有合理地設(shè)計(jì)“約束+激勵(lì)”的控制方式,引導(dǎo)成員企業(yè)及員工的行為,才能減少其機(jī)會(huì)主義行為或預(yù)期。

      2 集團(tuán)公司對(duì)子公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的主要領(lǐng)域分析

      一位就職于麥肯錫的高層管理人員說:“跨國公司與中國企業(yè)相比最大的進(jìn)步之一就是實(shí)現(xiàn)了集中管理,特別是財(cái)務(wù)的集中管理”??梢姡瑢?duì)集團(tuán)公司而言,加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理勢(shì)在必行。筆者認(rèn)為,集團(tuán)公司對(duì)子公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)包括以下幾個(gè)方面。

      2. 1 集中核算

      實(shí)現(xiàn)集團(tuán)賬務(wù)的集中管理,既可以采用絕對(duì)集中模式,也可以采用分布式集中模式。表面上看是財(cái)務(wù)管理問題,其實(shí)質(zhì)是將集團(tuán)管理的模式和管理權(quán)限的分配與設(shè)置進(jìn)行了集約化處理,是集團(tuán)管理能力的基本體現(xiàn)。

      2. 2 預(yù)算管理

      預(yù)算管理蘊(yùn)含著“權(quán)力共享的分權(quán)”這一哲學(xué)思想,通過預(yù)算管理才能達(dá)到“分散權(quán)責(zé)、集中控制”的理想境界。據(jù)調(diào)查,美國、日本、荷蘭和英國的企業(yè)中實(shí)行預(yù)算管理的企業(yè)所占的比例分別為91%、93%、100%和100%。

      2. 3 資金管理

      集團(tuán)公司只有根據(jù)自己的實(shí)際情況,明確控制資金管理的集權(quán)程度,才能使集團(tuán)公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動(dòng)態(tài)平衡。

      2. 4 績(jī)效管理

      績(jī)效管理是使企業(yè)能夠?qū)?zhàn)略轉(zhuǎn)化為計(jì)劃、監(jiān)督計(jì)劃執(zhí)行并提供管理和改善經(jīng)營及財(cái)務(wù)績(jī)效的系統(tǒng)管理方法。它能夠與預(yù)算管理、ERP、合并報(bào)表、資金管理構(gòu)成完整的集團(tuán)企業(yè)管理應(yīng)用方案。

      3 ZGHT集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理的案例分析

      ZGHT集團(tuán)作為大型的國有企業(yè)集團(tuán),采用集團(tuán)價(jià)值最大化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo),結(jié)合該集團(tuán)提出的“建立具有經(jīng)濟(jì)規(guī)模的航天高技術(shù)產(chǎn)業(yè),國際化經(jīng)營,建造國際一流的宇航公司”的發(fā)展目標(biāo),財(cái)務(wù)管理從四個(gè)環(huán)節(jié),即籌資、投資、營運(yùn)、收益及分配上實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的基本職能。

      3. 1 籌資管理

      目前航天科技集團(tuán)的資本結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為單一的權(quán)益性資本,不能獲得現(xiàn)代企業(yè)所共有的適度規(guī)模的負(fù)債所帶來的財(cái)務(wù)杠桿效益,資本效率低,籌資管理的根本任務(wù)是為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司資本結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化。

      3. 2 投資管理

      集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的格局是通過投資來實(shí)現(xiàn)的,因此應(yīng)研究制定能反映航天科技集團(tuán)建設(shè)“國際一流宇航公司”戰(zhàn)略目標(biāo)要求的投資管理體制。

      3. 3 營運(yùn)資金管理

      針對(duì)目前集團(tuán)公司所屬的院(子公司)營運(yùn)資金余缺水平不平衡,為提高整個(gè)集團(tuán)營運(yùn)資金的使用效率,試行全集團(tuán)營運(yùn)資金的統(tǒng)一管理,在保證安全和生產(chǎn)需要的前提下,積極穩(wěn)妥地運(yùn)用好閑置資金。

      3. 4 收益及分配管理

      正確處理好集團(tuán)、院(子公司)及下屬單位、個(gè)人之間的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系。因此,在利益的分配上,首先,要保證集團(tuán)完成國家賦予的職責(zé)――經(jīng)營重點(diǎn)航天產(chǎn)品、重大航天工程對(duì)資金的需要,及實(shí)現(xiàn)爭(zhēng)創(chuàng)國際一流的發(fā)展戰(zhàn)略的需要;其次,要滿足院(子公司)通過自我積累實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的需要;最后,要滿足在集團(tuán)內(nèi)部建立恰當(dāng)?shù)膬?nèi)部激勵(lì)機(jī)制的需要。為此,應(yīng)建立合理的內(nèi)部?jī)r(jià)格機(jī)制和盈余分配機(jī)制。

      4 集團(tuán)公司對(duì)子公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的對(duì)策措施

      一直以來,集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理是一個(gè)管理難題,由于大型公司的層級(jí)和規(guī)模都比較大,在運(yùn)行過程中,很容易出現(xiàn)“大企業(yè)病”,內(nèi)部溝通效率和資源利用效率不高,不能突破規(guī)模墻的限制,持續(xù)獲得高速成長,集團(tuán)總部對(duì)子公司又愛又恨,既希望子公司發(fā)揮積極能動(dòng)性,又怕子公司失去控制,于是,不停地在集權(quán)與放權(quán)中反復(fù)失去機(jī)會(huì)。筆者認(rèn)為,集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理可以通過以下對(duì)策予以加強(qiáng):

      4. 1 制定綱領(lǐng)性財(cái)務(wù)管理制度

      首先,應(yīng)結(jié)合集團(tuán)的實(shí)際情況,制定綱領(lǐng)性的財(cái)務(wù)管理制度,此制度是處理集團(tuán)及所屬企業(yè)財(cái)務(wù)事項(xiàng)的基本規(guī)范,適用于集團(tuán)及所屬企業(yè)的一切財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。制度應(yīng)明確財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和財(cái)務(wù)人員的設(shè)置與配備原則、財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作的原則性要求及資金籌集與運(yùn)用(包括融資、對(duì)外投資)、資產(chǎn)的購置與管理、成本費(fèi)用開支原則和標(biāo)準(zhǔn)、收入和利潤的確認(rèn)與核算口徑、利潤分配原則等事項(xiàng)。集團(tuán)各企業(yè)可根據(jù)此制度再制定適合各企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)和管理需要的實(shí)施細(xì)則,報(bào)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門備案。

      4. 2 實(shí)施股本結(jié)構(gòu)控制

      一般而言,母公司可根據(jù)各子公司的生產(chǎn)產(chǎn)品、經(jīng)營領(lǐng)域以及對(duì)集團(tuán)公司的重要程度,決定其投入到各子公司的股本比例。對(duì)集團(tuán)有重要影響的子公司,可考慮全資控制;而對(duì)關(guān)聯(lián)程度相對(duì)低一些的子公司可考慮控股。控股又可分為絕對(duì)控股和相對(duì)控股。母公司還需要根據(jù)自己的實(shí)力來通盤考慮對(duì)下屬公司的投資額以及投資的分散程度。

      4. 3 加強(qiáng)信息化條件下的財(cái)務(wù)控制

      在信息化條件下,借助信息化手段,建立集中式的財(cái)務(wù)管理模式。在集團(tuán)總部和下屬子公司共用一套財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行財(cái)務(wù)核算和管理,將財(cái)務(wù)制度標(biāo)準(zhǔn)化,將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行集中式管理。集團(tuán)通過信息系統(tǒng)集中控制、統(tǒng)一調(diào)配集團(tuán)核心資源和關(guān)鍵約束資源(如資金、資產(chǎn)等)或監(jiān)督其使用。下屬子公司則根據(jù)自身的情況可以選擇被控制的程度或一定的管理權(quán)限。在集團(tuán)和下屬子公司約定的控制范圍內(nèi),集團(tuán)總部完全動(dòng)態(tài)掌握和控制各地公司的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)信息,掌握整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況。

      4. 4 及時(shí)關(guān)注企業(yè)現(xiàn)金流

      集團(tuán)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn),一是資金,二是成本費(fèi)用。為加強(qiáng)對(duì)各子公司資金的控制,集團(tuán)除要求對(duì)外投資、固定資產(chǎn)購置實(shí)行專項(xiàng)審批外,應(yīng)要求各子公司每月向集團(tuán)報(bào)送現(xiàn)金、銀行存款收支流量表,銀行存款余額表,以便集團(tuán)及時(shí)掌握各子公司資金動(dòng)態(tài),通過現(xiàn)金流量表可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司現(xiàn)金收支的異常情況,及時(shí)糾正資金使用的違規(guī)現(xiàn)象,確保資產(chǎn)安全完整和資金的良性循環(huán)。

      參考文獻(xiàn):

      [1]黃魯蘇. 試論國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式[J]. 企業(yè)改革與管理,2014(3).

      [2]劉瑞鴻. 集團(tuán)公司如何加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)管控[J]. 財(cái)經(jīng)界,2014(1).

      [3]張斌. 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理與財(cái)務(wù)信息化建設(shè)[J]. 商業(yè)會(huì)計(jì),2014(1).

      財(cái)務(wù)管控案例范文第5篇

      一、案例背景

      上世紀(jì)80年代開始,A企業(yè)在軍品任務(wù)下降、整體效益下滑的形勢(shì)下,從軍品線上分流了4 000多名職工,組建了40余家投資企業(yè)。在投資初期,這些企業(yè)確實(shí)為養(yǎng)活分流人員,助力主業(yè)度過難關(guān)發(fā)揮了積極作用,但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇,這些企業(yè)缺乏戰(zhàn)略引領(lǐng)、偏重機(jī)會(huì)導(dǎo)向等先天不足就逐漸暴露出來。近十年來不僅沒有給企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值,投資收益日益降低,還因債務(wù)問題給企業(yè)帶來了經(jīng)濟(jì)和法律上的巨大風(fēng)險(xiǎn),成為企業(yè)沉重的包袱,投資企業(yè)成了雞肋,食之無味,棄之可惜。

      “十二五”期間,A企業(yè)所屬集團(tuán)公司對(duì)各成員單位的投資管理提出了新的要求,明確對(duì)外投資要突出主業(yè),嚴(yán)格控制非主業(yè)投資比例,要求充分論證投資收益預(yù)期,不得低于國內(nèi)同行業(yè)同期利率水平,對(duì)于投資項(xiàng)目經(jīng)營惡化,或連年出現(xiàn)虧損且扭虧無望的明確要求主動(dòng)退出。按照這一要求,A企業(yè)管理高層要求審計(jì)部對(duì)企業(yè)的對(duì)外投資管理情況開展一次管理審計(jì)。

      審計(jì)組確定此次審計(jì)目標(biāo)是:摸清家底、查找投資管理存在的問題及風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng),分析投資低效背后的原因,并有針對(duì)性提出改進(jìn)措施和管理建議,為公司下一步投資管理改革打好基礎(chǔ)。

      二、審計(jì)過程及方法

      (一)審計(jì)思路的確定

      類似此次的管理審計(jì),A企業(yè)審計(jì)部以前從沒開展過。為了做好這項(xiàng)工作,審計(jì)部門特邀投資管理主管部門一起研討項(xiàng)目審計(jì)思路:圍繞審計(jì)目標(biāo),首先應(yīng)摸清家底,即了解投資企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀,這個(gè)目標(biāo)可以用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析法來實(shí)現(xiàn);其次要找出癥結(jié),即這些投資企業(yè)發(fā)生了哪些事件導(dǎo)致投資受到損失,這些事項(xiàng)需要收集歷史資料,這些資料投資管理部門、財(cái)務(wù)部門和審計(jì)部門的檔案資料中有所記載;順著癥結(jié)找出病因,這部分可以運(yùn)用內(nèi)部控制評(píng)價(jià)法實(shí)現(xiàn),找到病因后就可以有針對(duì)性的提出下一步改進(jìn)建議了。

      (二)審計(jì)資源配置的考慮

      此次審計(jì)與以往的財(cái)務(wù)審計(jì)不同,涉及到了投資管理的制度建設(shè)和歷史資料。為了使審計(jì)能夠順利地獲取各項(xiàng)資料,也為了讓投資管理主管部門能夠更深刻、更全面地了解現(xiàn)行投資管理存在的問題,為下一步投資改革做好準(zhǔn)備。此次審計(jì)創(chuàng)新了審計(jì)組織形式,打破了傳統(tǒng)的部門界限,由審計(jì)部、財(cái)務(wù)部、企業(yè)管理部分別派出專家組成聯(lián)合審計(jì)組,相互補(bǔ)充、相互協(xié)作,共同開展對(duì)外投資管理的專項(xiàng)審計(jì)。

      (三)審計(jì)過程與技術(shù)方法的運(yùn)用

      該項(xiàng)目在管理審計(jì)的方法上做新的嘗試,審計(jì)組成員發(fā)揮各自的專業(yè)強(qiáng)項(xiàng),由制度入手,結(jié)合財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),融入中醫(yī)望、聞、問、切四診法,由表及里,逐層剖析。

      第一步:望――通讀管理制度,初判體系設(shè)計(jì)。

      審計(jì)組首先取得對(duì)外投資管理的組織架構(gòu),通讀了公司有關(guān)對(duì)外投資的各項(xiàng)制度,并對(duì)規(guī)章制度中的主要內(nèi)容進(jìn)行了摘記,運(yùn)用表格完整反映投資管理制度的重要內(nèi)容。

      通過對(duì)組織架構(gòu)和制度的了解,審計(jì)組初步發(fā)現(xiàn)管理體系中存在的主要缺陷,如:未建立投資管理委員會(huì)、對(duì)外投資管理辦公室;對(duì)外投資管理職責(zé)分散,且采用分段式管理,缺乏統(tǒng)管部門;有些制度在銜接上出現(xiàn)相互矛盾;投資戰(zhàn)略規(guī)劃方面制度缺失等問題,通過對(duì)制度設(shè)計(jì)的研讀初步判斷投資企業(yè)的頂層策劃不到位。

      第二步:聞――分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),確診運(yùn)營成效。

      審計(jì)組收集了投資公司2007年至2011年以來的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),包括投資額、營業(yè)收入、收益狀況、期末凈資產(chǎn)狀況等,清晰反映投資企業(yè)的經(jīng)營成效。

      2007年~2011年公司對(duì)外投資情況明細(xì)表

      單位:萬元

      在此基礎(chǔ)上,對(duì)投資企業(yè)的投資構(gòu)成、投資收益、未來盈利能力、債權(quán)收回可能性均進(jìn)行了逐項(xiàng)分析,并運(yùn)用圖表法清晰展現(xiàn)分析結(jié)果如下:

      公司對(duì)外投資成本和債權(quán)損失率分析

      單位:萬元

      通過分析投資企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),審計(jì)組對(duì)公司對(duì)外投資管理運(yùn)營成效得出結(jié)論:對(duì)外投資總體來說比較失敗,2007年至2011年,投資收益的年均收益率僅0.25%,年均現(xiàn)金收益率僅0.94%,遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于銀行存款利率;投資損失和債權(quán)損失預(yù)計(jì)在3.8億元。

      第三步:?jiǎn)枿D―調(diào)研關(guān)鍵控制點(diǎn),掌握內(nèi)控狀況。

      審計(jì)組充分運(yùn)用內(nèi)控指引,對(duì)投資業(yè)務(wù)的內(nèi)控管理設(shè)計(jì)了診斷表,從投資立項(xiàng)、論證、實(shí)施、過程管控、處置、后評(píng)估等重要環(huán)節(jié),擬定了32項(xiàng)關(guān)鍵控制點(diǎn),逐項(xiàng)進(jìn)行調(diào)研分析,對(duì)公司主管領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)主管部門、子公司負(fù)責(zé)人進(jìn)行了專項(xiàng)訪談詢問,通過深入細(xì)致的調(diào)研,審計(jì)組更為透徹地了解了企業(yè)投資管理的內(nèi)控狀況。

      對(duì)外投資內(nèi)部控制現(xiàn)狀診斷表(部分)

      第四步:切――對(duì)照內(nèi)控指引,確診內(nèi)控缺陷。

      通過調(diào)研,審計(jì)組對(duì)照32項(xiàng)管控要點(diǎn),對(duì)公司投資管理的內(nèi)控狀況進(jìn)行了客觀描述,并對(duì)內(nèi)控執(zhí)行有效性進(jìn)行了穿行測(cè)試,運(yùn)用內(nèi)控狀況圖,直觀反映了32個(gè)控制點(diǎn)的制度設(shè)計(jì)有效性和執(zhí)行有效性的分布狀況。

      對(duì)外投資內(nèi)部控制狀況圖

      審計(jì)人員對(duì)公司對(duì)外投資管理設(shè)置的32個(gè)控制點(diǎn)進(jìn)行分析診斷,結(jié)果是:有9個(gè)控制點(diǎn)制度設(shè)計(jì)完善并得到有效執(zhí)行,有1個(gè)控制點(diǎn)制度設(shè)計(jì)完善,但未完全執(zhí)行,有7個(gè)控制點(diǎn)制度設(shè)計(jì)不完善,但執(zhí)行有效,有21個(gè)控制點(diǎn)無相關(guān)制度設(shè)計(jì),且控制不到位,從這一結(jié)果看,管控基本失效。管理缺陷主要為公司對(duì)外投資管理缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃、組織體系較散、工作流程、制度體系不完善、過程控制不嚴(yán)格、轉(zhuǎn)讓評(píng)估不完善、信息溝通不暢、制度執(zhí)行不力導(dǎo)致公司對(duì)投資企業(yè)管理失控。

      (四)審計(jì)突破方法

      該項(xiàng)目是A企業(yè)開展管理審計(jì)的一次全新探索,過程開展并不順利,每一個(gè)方法都是審計(jì)組經(jīng)過多輪討論摸索出來的,其中對(duì)投資管理領(lǐng)域設(shè)置關(guān)鍵控制點(diǎn)花費(fèi)的時(shí)間最多,內(nèi)控指引在這個(gè)章節(jié)上非常簡(jiǎn)略。為了取得更好的效果,審計(jì)組借鑒2009年財(cái)政部的內(nèi)部控制征求意見版,編制了適應(yīng)本企業(yè)的投資管理內(nèi)控要求,并作為投資管理達(dá)標(biāo)的基礎(chǔ)對(duì)照表,為后期投資管理改進(jìn)提供了參照?qǐng)?zhí)行與評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。

      (五)遇到的問題及解決方案

      審計(jì)過程中,審計(jì)人員遇到最大的問題就是資料的收集。由于審計(jì)涉及40多家企業(yè),時(shí)間跨度5年,部分企業(yè)已停業(yè)或破產(chǎn),還有幾家企業(yè)長期未取得聯(lián)系,資料很難收集完整,為了使審計(jì)報(bào)告能夠盡量完整地反映投資管理現(xiàn)狀,審計(jì)人員運(yùn)用了自身的資源優(yōu)勢(shì),在各自部門的歷史檔案中搜索投資企業(yè)的相關(guān)材料,盡力把投資企業(yè)的情況拼接完整,歷史檔案給此次審計(jì)提供了豐富的材料,也為管理分析提供了有力的證據(jù)支持。

      三、審計(jì)結(jié)果與成效

      (一)審計(jì)報(bào)告得到公司高層的充分肯定

      通過審計(jì),投資企業(yè)的整體運(yùn)行狀況、投資低效背后的管理問題一一被揭示出來。審計(jì)建議和意見對(duì)癥下藥,從制定公司對(duì)外投資發(fā)展戰(zhàn)略,完善對(duì)外投資管理的組織機(jī)構(gòu)和制度建設(shè),加強(qiáng)對(duì)投資立項(xiàng)的過程控制,過程管理的控制,建立工作報(bào)告制度,完善重大事項(xiàng)審批制度,開展投資分析,定期實(shí)行跟蹤檢查,增強(qiáng)激勵(lì)和約束機(jī)制,加強(qiáng)監(jiān)控等多個(gè)方面逐項(xiàng)提出了較為詳細(xì)的解決方案。

      為了能夠取得良好的審計(jì)效果,審計(jì)組在對(duì)審計(jì)報(bào)告的編制上進(jìn)行了精心設(shè)計(jì):突出反映問題,分析過程以附件形式附在報(bào)告后面,這樣做既突出了主題,又有充分的證據(jù)支撐審計(jì)結(jié)論。審計(jì)報(bào)告得到A企業(yè)董事長的高度重視,他對(duì)報(bào)告的價(jià)值給予了充分肯定,并批示班子成員認(rèn)真學(xué)習(xí),共同研究對(duì)策。

      (二)審計(jì)意見的采納落實(shí)情況

      根據(jù)審計(jì)建議和意見,A企業(yè)立即開展了投資管理清理整頓工作。首先,成立了投資管理委員會(huì),負(fù)責(zé)審定公司對(duì)外投資管理發(fā)展戰(zhàn)略,明確了企業(yè)管理部為對(duì)外投資管理的統(tǒng)管機(jī)構(gòu);其次,建立了對(duì)外投資管理頂層基本制度,完成了投資企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃管控、財(cái)務(wù)管控、人力資源管控、投資審計(jì)等10項(xiàng)二級(jí)規(guī)章制度;再次,對(duì)投資企業(yè)采取了分類管理方法加強(qiáng)管控,對(duì)于戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度較大的企業(yè),采取戰(zhàn)略管控型模式,對(duì)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度較小的企業(yè),則采取收益管控模式,確保投資收益高于銀行同期利息,通過建立完善的管控體系,明確了投資企業(yè)與母公司的權(quán)力和責(zé)任;最后,對(duì)投資企業(yè)進(jìn)行了清理整頓及規(guī)劃整合,至2014年底,公司已清理注銷4家公司,轉(zhuǎn)讓17家公司。

      (三)投資改進(jìn)給企業(yè)帶來的成效

      經(jīng)過3年的投資管理改進(jìn)工作,A企業(yè)的投資大為精簡(jiǎn),精簡(jiǎn)后的全資及控股子公司僅余7家;投資企業(yè)對(duì)接母公司戰(zhàn)略,編制了中長期戰(zhàn)略規(guī)劃,保障自身科學(xué)、高效和協(xié)同發(fā)展。通過不斷加強(qiáng)戰(zhàn)略管控,投資企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模及效益明顯提升,如投資收入2011年2.7億元,2012年7.1億元,2013年11.2億元,2014年14.97億元,投資回報(bào)率也由審計(jì)期的年均0.25%上升至2014年的11.94%。

      四、思考和啟示

      對(duì)外投資管理審計(jì)是A企業(yè)審計(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期開展的第一個(gè)管理審計(jì)項(xiàng)目,在組織形式、審計(jì)方法和成果運(yùn)用上做了非常有益的嘗試。該項(xiàng)目讓企業(yè)切實(shí)體會(huì)到了審計(jì)工作產(chǎn)生的管理價(jià)值,也為企業(yè)內(nèi)部審計(jì)指明了發(fā)展方向,這個(gè)案例帶給我們以下思考和啟示:

      一是要根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)定審計(jì)目標(biāo)。準(zhǔn)確把握審計(jì)目標(biāo),審計(jì)成果才能真正為企業(yè)所用,發(fā)揮出審計(jì)的價(jià)值。根據(jù)A公司的發(fā)展戰(zhàn)略和投資管理需求,本案例中企業(yè)對(duì)審計(jì)結(jié)果的期待不是想單純了解投資經(jīng)營的狀況和投資管理中的個(gè)案問題,而是需要找到體制和機(jī)制上的管理弱點(diǎn),從根源上進(jìn)行一次改革,從而使投資真正為企業(yè)帶來效益。審計(jì)部門在接受任務(wù)時(shí)對(duì)該目標(biāo)進(jìn)行了準(zhǔn)確分析,明確審計(jì)目標(biāo)不在發(fā)現(xiàn)有問題的現(xiàn)象上,而是要找到產(chǎn)生問題的根源,在投資管理的組織、流程和制度中找到控制上的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn),圍繞這一目標(biāo),審計(jì)部門集合了集體智慧,制定出全新的審計(jì)工作方案,在全體審計(jì)組人員的努力下,良好地達(dá)成這一目標(biāo),從而為投資管理改進(jìn)起到把脈診斷作用。

      二是協(xié)同機(jī)制能夠有效提升審計(jì)效率和效果。本次管理審計(jì)采用了組建專家團(tuán)隊(duì)的方式開展,專家團(tuán)隊(duì)中吸納了投資管理部門的人員,這種新型的審計(jì)組織形式將以往審計(jì)與被審計(jì)單位間的對(duì)抗關(guān)系改變?yōu)閰f(xié)作關(guān)系,兩者目標(biāo)達(dá)到了一致,在整個(gè)審計(jì)過程中審計(jì)組與業(yè)務(wù)部門能夠做到充分溝通和理解,實(shí)現(xiàn)了審計(jì)信息、資源、成果共享,全過程自動(dòng)協(xié)同,審計(jì)部門已不是“孤軍奮戰(zhàn)”,而是與業(yè)務(wù)部門同思考、同解答,正是這么一種協(xié)同機(jī)制,不僅提高了審計(jì)的工作效率,業(yè)務(wù)部門也因參加了全過程審計(jì),能夠更深刻地體會(huì)到管理中存在的問題,思考未來的改進(jìn)目標(biāo),因此,審計(jì)建議能夠快速被采納,并迅速轉(zhuǎn)化為管理效益。

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