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產(chǎn)品運營的價值范文第1篇

①傳遞價值，將產(chǎn)品的核心價值通過運營手段傳遞給用戶

產(chǎn)品的核心價值，就是用戶選擇使用這個產(chǎn)品的理由，也就是產(chǎn)品的差異化和核心競爭力，這是已經(jīng)存在的客觀現(xiàn)狀，很難調(diào)整和改變。產(chǎn)品的核心價值只有一個，即使是滿足用戶多個場景的需求，背后的核心價值也只有一個。

運營要做的就是運用各種方法和渠道，將產(chǎn)品的核心價值突顯和放大，轉(zhuǎn)變成用戶更容易理解和接受的形式，展現(xiàn)到用戶面前。比如，對于團購來說，核心競爭力是便宜；滴滴，是快捷；知乎，是優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，運營就需要把這便宜、快捷和優(yōu)質(zhì)內(nèi)容傳遞給用戶。

按照從核心價值到運營策略的思路，用以下三個案例分析：

案例1：

知乎是優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的社區(qū)，并非社交產(chǎn)品，所以優(yōu)質(zhì)內(nèi)容是核心價值。為了傳遞這個核心價值，可以看出知乎的產(chǎn)品和運營機制都是為了更好的產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，并展現(xiàn)給感興趣的用戶。

如何使優(yōu)質(zhì)內(nèi)容為知乎帶來最大化收益，就是運營需要面對的重要問題之一。畢竟只在知乎站內(nèi)傳播，覆蓋用戶和影響力有限，即使擴展到微博和微信這樣的新媒體，也不夠理想。如果這點做不好，不僅產(chǎn)品價值得不到很好的展現(xiàn)，貢獻用戶被激勵的程度也會有天花板。

知乎的解決辦法，通過知乎日報、讀讀日報這樣的獨立產(chǎn)品，以及EDM、圖書、電子雜志等這樣的多平臺和多樣化的內(nèi)容傳播渠道，將優(yōu)質(zhì)內(nèi)容得到了更充分的傳播，覆蓋的用戶量也更大了。雖然有的內(nèi)容消費用戶不是知乎的注冊用戶，但是這個方式可能會轉(zhuǎn)化這些外延用戶。更重要的是，對于貢獻用戶來說，看到自己的名字和內(nèi)容出現(xiàn)在各個閱讀平臺上，個人榮譽感必然會爆棚。

案例2：

百度百科的定位是中文百科全書，既然是“書”，產(chǎn)品的核心價值就是權(quán)威。圍繞這點，百科聯(lián)合各領(lǐng)域的專業(yè)人士推出“權(quán)威詞條”，如與國家衛(wèi)生計生委合作推出的醫(yī)療行業(yè)詞條、與中國書法家協(xié)會合作推出的藝術(shù)類詞條、與中國科協(xié)推出的科學類詞條。通過這些專業(yè)人士的參與，保證了詞條的專業(yè)性；也因為專業(yè)機構(gòu)的背書，提升了內(nèi)容可信度，強化了用戶對百度百科權(quán)威性的認知。

這個項目完全是由運營發(fā)起并落地執(zhí)行的，對外需要洽談合作溝通需求，對內(nèi)需要協(xié)調(diào)資源和跟進產(chǎn)品，很不容易。

百科還做了一個『數(shù)字博物館的項目。為了可以更便捷的傳播權(quán)威的知識，他們和全國217家博物館合作，將館內(nèi)的物件兒通過語音講解、3D全景、虛擬體驗等技術(shù)在線上展現(xiàn)，讓用戶在家『逛博物館。這樣的方式增加了更多的趣味性、主題性，提高了用戶的訪問意愿，也加強了對產(chǎn)品權(quán)威品牌的認知。

這樣的例子還有，百科與北京植物園、動物園合作，在每個動植物名稱下面加上百科的二維碼，掃描即可查看這個動物的詞條頁面。這件事的價值在于打通了線上產(chǎn)品功能和線下使用場景，也起到了教育用戶如何使用產(chǎn)品的作用，開辟了一個新的傳遞產(chǎn)品價值的渠道。

案例3：

對于團購產(chǎn)品來說，低價就是核心價值，至少現(xiàn)階段的策略是這樣。美團用低于市場價的方式去拉新，用戶就因為同樣的原因使用美團，所以在產(chǎn)品頁面上，就會看到各種各樣的“一元”、“特價”、“五折”這樣的字眼。因為運營圍繞優(yōu)惠這個核心價值，做了補貼策略，或聯(lián)合商家做了這樣的促銷活動。

2.打造生態(tài)，建立并維護用戶貢獻內(nèi)容和消費內(nèi)容的生態(tài)閉環(huán)

對于用戶產(chǎn)品說，不僅要有用戶貢獻內(nèi)容，還要有用戶去消費內(nèi)容(瀏覽內(nèi)容)。因為用戶消費內(nèi)容并帶來的互動，是對貢獻用戶最基本的激勵，如果這點能做好，不用有太復雜的激勵體系，貢獻用戶就會持續(xù)貢獻。除此之外，已有用戶還會引來新的貢獻用戶，就像雪球一樣，貢獻用戶量越滾越大。

同樣，貢獻用戶多了，產(chǎn)品上的內(nèi)容就會更豐富，就可能滿足更多瀏覽用戶的需求，所以瀏覽用戶的數(shù)量也會增加。

電商類產(chǎn)品也有這樣的閉環(huán)，比如對于平臺類電商來說，商戶和消費者就是互相制約和促進的，道理類似于上面提到的貢獻用戶閉環(huán)。下面用兩個案例來分析：

案例1：

你認為百度貼吧該怎么運營？如果只關(guān)注貼吧的用戶產(chǎn)品方向，不考慮商業(yè)變現(xiàn)問題，貼吧的運營實際上是吧主的運營。吧主作為核心用戶，把一個個吧運營和管理起來。雖然這些核心用管理的只是少數(shù)貼吧，但瀏覽量和發(fā)帖數(shù)是占據(jù)了絕大部分比重，撐起了整個貼吧。

拿百度貼吧的吧主運營舉例，站在全吧的角度看，就是維護和監(jiān)控大型吧(如帝吧、魔獸世界吧)，扶植潛力吧(如正能量吧)，根據(jù)熱點建立新吧并推廣(當時的屌絲吧、兩會吧)，打造全吧『生老病死的生態(tài)。

以上是策略，具體的運營手段是通過運營吧主完成的。把貼吧按照用戶基數(shù)、活躍度和行業(yè)特性分為重點類目和一般類目，重點類目進行精細化運營，有專門的運營負責各類目，除了維護吧主關(guān)系之外，也會根據(jù)行業(yè)特性去推進功能和活動的運營；一般類目就是放養(yǎng)式管理，由吧主自主運營，官方只是接受反饋和功能申請。

案例2：

內(nèi)容貢獻和消費的生態(tài)，不只是簡單的兩個人群之間的循環(huán)，還有可能變成復雜的多個人群之間的循環(huán)，這就是用戶分層。用戶分層的運營模式，不只是為了精細化運營，也是為了打造用戶生態(tài)循環(huán)。

以貓眼電影為例，越來越多的用戶在上面評分、寫影評、互動討論。如果把這部分用戶作為運營的主體，就可以按照用戶特征和需求，把用戶分成不同的層級。不同層級的用戶特點、需求、給產(chǎn)品的收益都不同，所以運營方式也不一樣。

第一層：名人，如演員、導演、編劇等。名人的作用就是吸引關(guān)注、品牌背書和個人號召力，基本適用于所有類型的產(chǎn)品，因此市面上有很多產(chǎn)品都在打名人牌。

第二層：專業(yè)影評人，在業(yè)內(nèi)有影響力且能產(chǎn)出專業(yè)內(nèi)容的用戶，屬于PGC。這是平臺上專業(yè)內(nèi)容的貢獻人群，雖然在數(shù)量上占比小，但需求是存在的，并且需要借此提升品牌的專業(yè)度。

第三層：觀影達人，能產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)內(nèi)容但沒有專業(yè)背景的用戶，他們寫的內(nèi)容接地氣，是普通用戶喜歡看的，屬于UGC。產(chǎn)出的內(nèi)容數(shù)量占比較大，是貢獻內(nèi)容的主力。

第四層：活躍用戶，品牌忠誠度和活躍度很高，但沒有UGC能力的人群。他們會進行內(nèi)容消費，為內(nèi)容貢獻互動的操作(如回復、贊等輕量級操作)，是激勵貢獻用戶的基礎。如果這個人群不存在，上面三層的價值也就無處體現(xiàn)。

第五層：普通用戶，很少有內(nèi)容消費和UGC行為，甚至可能是未登錄用戶。這部分人群雖然占比是最大的，但并非產(chǎn)品的核心用戶，去運營和管理的價值不大，通常情況下不投入人力去做專職運營。

總結(jié)一下思路，根據(jù)產(chǎn)品定位和目標用戶的特點，將人群分層，并清晰認知每層人群的定義、特點和需求，為這些需求分別給出對應的運營方案。更重要的是，這幾個人群之間也存在著相互制約和促進的關(guān)系，每一層人群都是其他人群存在的前提條件，這就是用戶貢獻的生態(tài)循環(huán)。

從這個思路延伸，用戶群體的特征已經(jīng)趨于復雜化，不再是單純由一批相似度很高的用戶組成。所以，在運營的過程中，也應該對目標用戶群體“區(qū)別對待”，根據(jù)不同特點去做針對性運營。

舉個例子，好比我?guī)е页詧F圓飯，參與的這些人就是我的目標人群，特點是都是家人。但是家人包括爺爺奶奶這樣的老人，需求是牙不好，希望吃軟的；還包括兒子女兒這樣的幼兒，需求是不吃辣，所以在點菜時要分別滿足老人和幼兒的需求，讓大家都有菜吃。

需要說明的是，不是每個產(chǎn)品都適合分層運營，都能畫出一個金字塔。具體的運營策略還是要圍繞產(chǎn)品制定，而不是照搬書上的套路。

3.創(chuàng)造玩法，在已有產(chǎn)品形態(tài)的基礎上用運營手段創(chuàng)造新鮮玩法

雖說產(chǎn)品講究用戶需求為中心并且快速迭代，但終歸是服務目標人群中的大部分人，滿足普適性的需求。如果運營為了推廣或做活動，有細分或臨時性的需求，產(chǎn)品不能滿足是正常的。所以，運營有能力在產(chǎn)品形態(tài)不變的情況下，創(chuàng)造更多新鮮的玩法。

想到一個好玩的例子，小朋友在玩飛盤，一會用雙手平舉，當做汽車的方向盤；一會又放在頭上，當做一頂帽子。在這個過程中，飛盤是固定不變的，但小朋友創(chuàng)造了兩個玩法。

這個思路同樣適用在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，下面用3個案例來講述：

案例1：

還以百度百科為例。從運營的角度講，百科看似是一個很枯燥的產(chǎn)品，只能讓用戶編寫詞條。但運營卻做了很多好玩的事，比如圍繞明星粉絲群體做的“特色詞條”。

近幾年，越來越多的互聯(lián)網(wǎng)公司都希望能利用粉絲群體的力量，為自己的產(chǎn)品做點什么。這件事的難點在于，能否將粉絲需求和產(chǎn)品需求無縫對接，這樣才能達到雙贏。百科的解決方案是，為明星開設特色詞條，并對頁面進行全新設計，更適合展現(xiàn)明星形象。粉絲可以上傳超大頭圖、照片、視頻等，并且有優(yōu)先通過審核的特權(quán)，很好的利用和滿足了粉絲支持明星的訴求，提升了產(chǎn)品的核心指標。

從這個案例看出，百度百科從一個細分領(lǐng)域切入，規(guī)劃了一個運營模式，將一個枯燥的操作行為變得充滿動力。最終其實萬變不離其宗，還是提升編寫詞條的核心數(shù)據(jù)。

案例2：

滴滴出行在春節(jié)前推出了“春運回家”的模塊，借勢春運這個熱點，解決大家回家難的需求。這個模塊里的順風車、接送機、代駕等等，其實就是滴滴的日常業(yè)務。相當于把現(xiàn)有服務包裝重組，作為熱點需求的解決方案展現(xiàn)在用戶面前。

在這個模塊中，沒有新增的服務或功能，在產(chǎn)品形態(tài)不變的情況下，創(chuàng)造了這個玩法，并且對產(chǎn)品的核心指標有直接拉動。

案例3：

same是一款文藝范兒十足的社區(qū)app，用戶可以自建感興趣的頻道，在頻道內(nèi)可以圖文、音樂、電影、投票、打卡等類型的內(nèi)容。

在產(chǎn)品形態(tài)不變的情況下，same創(chuàng)造出很多有趣的玩法。比如下圖中的“你發(fā)自拍我來畫”，是在發(fā)圖功能的基礎上，運營策劃的成本很低但有亮點的活動，為same帶來貢獻用戶和瀏覽用戶。

案例4：

陌陌是一款陌生人社交app，所以核心是讓陌生人通過興趣等媒介產(chǎn)生溝通交流。這個媒介不僅可以是興趣，還可以是其他因素，比如紅包。

在春節(jié)期間，紅包就是最熱的關(guān)鍵詞，不僅符合當時的節(jié)日氛圍，而且真金白銀也有吸引力。陌陌就借勢了“紅包”這個熱點，上線“紅包爭奪戰(zhàn)”的活動。只要找到附近帶有紅包標志的人，進入其個人資料就可以領(lǐng)紅包了。搶到紅包的用戶，還可以把紅包再發(fā)出去，吸引其他用戶來自己這里搶紅包。通過這樣的傳播方式，發(fā)紅包的用戶就會越來越多，從而引爆整個活動。

運營通過策劃這個紅包活動，在不改動產(chǎn)品功能的前提下，引導用戶走完核心操作流程，提升了用戶的活躍度。

產(chǎn)品運營的價值范文第2篇

【論文摘要】　商業(yè)模式的定義在理論界有多種不同的理解，對商業(yè)模式創(chuàng)新尚缺乏完善研究。針對該問題，從商業(yè)模式的概念入手，對當前電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新方式進行了分析，指出電信運營商商業(yè)模式創(chuàng)新應該從三個方面著手：一是在產(chǎn)品層面，著重于電信產(chǎn)品設計規(guī)則參與、產(chǎn)品創(chuàng)新和服務標準化；二是在企業(yè)層面，著重于電信業(yè)務組件和組織管理的再造和梳理；三是在產(chǎn)業(yè)層面，著重于外包策略和網(wǎng)絡聯(lián)盟在實現(xiàn)價值創(chuàng)新中的重要作用。

面對今天高度競爭的環(huán)境，許多企業(yè)對于商業(yè)模式是什么?該怎么設計和創(chuàng)新商業(yè)模式，現(xiàn)有的研究很難形成一個系統(tǒng)的、普遍適用的理論分析框架。

另一方面，截至2006年底，我國電話用戶總數(shù)已經(jīng)達到8.25億戶，其中固定電話3.7億戶，移動電話4.55億戶。2006年，全國通信業(yè)務收入已超過7000億元人民幣，固定電話和手機普及率分別超過30%和35%。如此巨大的市場正在吸引全球投資者的目光。本文試圖對電信運營企業(yè)的價值創(chuàng)新進行分析，進而提出一個電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的基本理論框架。

1、電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的分析框架

由于人們對商業(yè)模式本質(zhì)認識上的分歧，準確界定商業(yè)模式很困難，[1]但絕大多數(shù)學者都同意，商業(yè)模式從根本上講是企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯。[2]如Afuah & Tucci（2000）[3]和Amit & Zott（2000）都認為，商業(yè)模式是企業(yè)為自己、供應商、合作伙伴及客戶創(chuàng)造價值的決定性來源。[4]Mahadevan（2000）認為，商業(yè)模式是企業(yè)價值流、收益流和物流的混合體。[5]Hamel（2000）將商業(yè)模式分為四大要素，在四大要素間產(chǎn)生出三種不同的連接，這些連接重點就是公司如何賺得應有的利潤。[6]Thomas（2001）認為商業(yè)模式是開辦一項有利可圖的業(yè)務所涉及的總體構(gòu)造。[7]Dubosson et al（2002）認為，商業(yè)模式是企業(yè)進行價值創(chuàng)造、價值營銷和價值提供，以產(chǎn)生有利可圖且得以維持收益流的客戶關(guān)系資本。[8]Ches-brough & Rosenbloom（2002）認為，商業(yè)模式是反映企業(yè)商業(yè)活動的價值創(chuàng)造、價值提供和價值分配等活動的一種架構(gòu)。[9]Afuah（2003）在進一步的研究中指出，商業(yè)模式的目的是為了創(chuàng)造卓越的客戶價值并確立企業(yè)獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。[10]Rappa（2004）認為，商業(yè)模式就其最基本的意義而言，是一種能夠為企業(yè)帶來收益的模式。

商業(yè)模式創(chuàng)新的本質(zhì)是獲取更大的價值。就商業(yè)模式創(chuàng)新的方式，Thomas（2001）認為，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及企業(yè)的流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體重構(gòu)。Dubosson等（2002）認為，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及企業(yè)結(jié)構(gòu)及其合作伙伴網(wǎng)絡革新。Rappa（2004）認為，商業(yè)模式創(chuàng)新意味著企業(yè)必須明確開展什么樣的活動來創(chuàng)造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產(chǎn)生收益的安排類型。羅珉等（2005）認為，商業(yè)模式是一個組織在明確外部假設條件、內(nèi)部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關(guān)者來獲取超額利潤的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖和可實現(xiàn)的結(jié)構(gòu)體系以及制度安排的集合。高闖，關(guān)鑫（2006）指出，商業(yè)模式創(chuàng)新是通過對企業(yè)全部價值活動進行優(yōu)化選擇，并對某些核心價值活動進行創(chuàng)新，然后再重新排列、優(yōu)化整合而成。

綜上所述，商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯，而價值創(chuàng)造是通過企業(yè)本身以及上、下游的合作而被創(chuàng)造出來的，并在它們之間進行著傳遞和消費。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新絕不僅僅是一個企業(yè)內(nèi)部的事。就電信業(yè)而言，隨著數(shù)據(jù)增值業(yè)務快速發(fā)展和3G時代的日益臨近，電信業(yè)價值創(chuàng)新系統(tǒng)演變呈現(xiàn)出如下趨勢：一是電信產(chǎn)業(yè)鏈由鏈狀演變?yōu)榫W(wǎng)狀?？v向方面，新加入環(huán)節(jié)增多，更為細分化；橫向方面同一環(huán)節(jié)內(nèi)的企業(yè)不但數(shù)量大幅增加，而且更為專業(yè)化。

這種趨勢要求對電信運營企業(yè)對產(chǎn)出重新定位或重新創(chuàng)造，與其他相關(guān)企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，以使企業(yè)的能力和價值創(chuàng)新活動相匹配。二是在電信業(yè)價值創(chuàng)新系統(tǒng)內(nèi)部，各環(huán)節(jié)對價值創(chuàng)造的貢獻被重新界定，價值和利潤在系統(tǒng)中發(fā)生轉(zhuǎn)移，向?qū)r值創(chuàng)造起關(guān)鍵作用的環(huán)節(jié)聚集，表現(xiàn)為網(wǎng)絡運營環(huán)節(jié)的價值將不斷下降，內(nèi)容和應用方案將占據(jù)越來越重要的位置，因而電信運營商業(yè)務外包成了必然選擇。同時，每一環(huán)節(jié)的運作效率對整個系統(tǒng)的影響越來越大，各成員企業(yè)間聯(lián)系更為緊密，逐漸發(fā)展成以戰(zhàn)略聯(lián)盟、優(yōu)勢互補，資源共享、流程對接和文化融合等為特征的深度合作。三是由于3G技術(shù)的開放性和不確定，因此對電信產(chǎn)業(yè)相關(guān)標準的競爭將越來越成為競爭的重要方式。四是在三網(wǎng)融合、固定移動融合的技術(shù)背景下，原來看似沒有聯(lián)系的不同產(chǎn)業(yè)變得越來越相關(guān)聯(lián)，并出現(xiàn)重疊、替代、交叉和趨同等變化，并且不同生產(chǎn)網(wǎng)絡之間加速價值整合的步伐越來越快。它們相互間的協(xié)作關(guān)鍵就在于合理的結(jié)算、利潤分配模式，只有雙贏的分配方式才能保證跨行業(yè)業(yè)務的順利推進。正是在這一背景下，本文按照由低到高的層次，將電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新分為三個層面（見圖1）。

產(chǎn)品層次的創(chuàng)新，包括電信產(chǎn)品創(chuàng)新和服務創(chuàng)新，其實質(zhì)是產(chǎn)品模塊分解和集成。電信運營企業(yè)層次的創(chuàng)新，包括業(yè)務創(chuàng)新和管理的創(chuàng)新，其實質(zhì)是電信運營企業(yè)業(yè)務和管理功能的梳理和優(yōu)化。電信產(chǎn)業(yè)層次的創(chuàng)新，按照合作的層次和深度，可以將企業(yè)間的協(xié)作分為業(yè)務外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種形態(tài)。電信運營企業(yè)可以利用模塊分解將非核心業(yè)務外包，集中有限的資源于自身比較優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，利用模塊整合和網(wǎng)絡聯(lián)盟，實現(xiàn)價值創(chuàng)新。

2、電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實現(xiàn)策略

2.1　產(chǎn)品層次的創(chuàng)新

2.1.1　電信產(chǎn)品創(chuàng)新

電信產(chǎn)品創(chuàng)新涵蓋了產(chǎn)品設計標準制定、產(chǎn)品設計開發(fā)、營銷、品牌等諸多方面。其主要目標是通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化，實現(xiàn)對質(zhì)量、成本、可靠性、可服務性、響應速度的提升。按照創(chuàng)新的內(nèi)容與程度，電信產(chǎn)品創(chuàng)新可分為幾類：一是以全新技術(shù)開拓全新市場。二是對現(xiàn)有市場提供新的產(chǎn)品組合。三是利用現(xiàn)有的資源增加產(chǎn)品種類，即產(chǎn)品線延伸。四是改善現(xiàn)有產(chǎn)品性能。五是改善附加產(chǎn)品。

在進行電信產(chǎn)品創(chuàng)新時，有兩個問題值得注意：一是要突出自主品牌，力爭成為電信產(chǎn)品設計標準的制定者或主要參與者。二是要細分并緊密聯(lián)系客戶需求。個人用戶的電信需求至少包括：必需的信息傳遞、情感交流、工作和自我發(fā)展、使生活更為便利、興趣或娛樂需求。組織用戶的電信需求至少可以分為兩個方面：提高內(nèi)部運營效率和加強與用戶、合作伙伴之間的聯(lián)系。

2.1.2　服務創(chuàng)新

服務模塊化創(chuàng)新的主要目標是，實現(xiàn)電信產(chǎn)品提供過程中相關(guān)服務的標準化、人性化和規(guī)范化，并為產(chǎn)品創(chuàng)新提供業(yè)務、技術(shù)和政策保障。具體包括：①推進產(chǎn)品專業(yè)化服務，特別是各項增值服務，拓寬服務范圍。②建立與品牌發(fā)展相配套的服務規(guī)范和標準化服務體系。③提高服務質(zhì)量，實現(xiàn)對客戶的個性化服務。

2.2　企業(yè)層次的功能再造

2.2.1　電信業(yè)務重整

電信業(yè)務的重整涉及營銷與業(yè)務辦理、網(wǎng)絡規(guī)劃與設計、網(wǎng)絡建設與安裝模塊、定價與收費、網(wǎng)絡管理、客戶服務6個功能模塊。對業(yè)務模塊再造的主要目的是對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務要素重新配置，充分發(fā)揮其盈利潛能。業(yè)務再造的主要方法是對業(yè)務環(huán)節(jié)的清除、簡化、整合和自動化。清除主要指對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務環(huán)節(jié)中的非增值活動予以清除。簡化是指在清除非必要的非增值的環(huán)節(jié)后，對剩下來的活動做進一步的簡化。整合是指對分解的業(yè)務環(huán)節(jié)進行整合，以使業(yè)務運作過程順暢、連貫，更好地滿足顧客的需求。自動化是指采用自動化解決方案，減少數(shù)據(jù)反復的采集及降低單次采集的時間，對數(shù)據(jù)進行收集、整理與分析，增加信息的利用率等。

2.2.2　管理模塊化再造

目的是打破傳統(tǒng)的組織業(yè)務部門分割狀態(tài)，通過對企業(yè)管理職能的重組，支撐產(chǎn)品、技術(shù)和服務創(chuàng)新，快速相應顧客需求。對電信企業(yè)，可以將組織管理分為三個模塊：前端、后端和其他職能模塊。前端模塊負責業(yè)務發(fā)展，集中市場營銷與銷售的職能，針對不同細分市場的客戶特點不同，需要采取有差別的營銷策略。后端模塊設立客戶響應中心，作為前后端的接口，保障端到端的服務開通與故障排除流程的順利運行，以及負責對網(wǎng)絡運行情況的維護與資源的調(diào)配和管理。

2.3　電信產(chǎn)業(yè)層次的創(chuàng)新——構(gòu)建價值創(chuàng)新網(wǎng)絡

由于新技術(shù)的不斷出現(xiàn)，三網(wǎng)融合趨勢正在加強，在極大地拓展電信行業(yè)發(fā)展的空間的同時，也將原來3個不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)放在同一個競爭平臺上。單打獨斗式的企業(yè)難以在所有環(huán)節(jié)建立起核心競爭優(yōu)勢。另一方面，日益?zhèn)€性化多樣化的需求對電信企業(yè)的技術(shù)、資金、知識、渠道等資源提出了更高的要求，于是在競爭中合作成為必然選擇。按照合作的層次和深度，可以將企業(yè)間的協(xié)作分為業(yè)務外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種形態(tài)。運營企業(yè)可以利用模塊分解將非核心業(yè)務外包，集中有限的資源于自身比較優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，利用模塊整合和網(wǎng)絡聯(lián)盟，實現(xiàn)價值創(chuàng)新。

2.3.1　外包策略

外包策略的實施是在電信產(chǎn)品或業(yè)務模塊化分解的基礎上確立的。電信企業(yè)外包有兩種基本類型：業(yè)務外包和管理外包。業(yè)務外包主要是指對前后臺業(yè)務進行外包；也有一些企業(yè)對內(nèi)部獨立性較強的管理職能進行外包，被稱為管理外包。業(yè)務外包主要是將前后臺業(yè)務進行外包。管理業(yè)務外包相對較少，主要有財務管理中應收賬款業(yè)務外包，人事管理中招聘員工管理外包等。一般認為，將非核心環(huán)節(jié)業(yè)務或職能外包給其他企業(yè)，有利于降低經(jīng)營的不確定性風險和生產(chǎn)成本，提高質(zhì)量，加速了技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，有利于發(fā)揮各價值模塊的核心優(yōu)勢，在合理利益共享機制下實現(xiàn)協(xié)同。

2.3.2　建立價值創(chuàng)新網(wǎng)絡聯(lián)盟

隨著電信運營環(huán)境和技術(shù)復雜度不斷增加，電信價值創(chuàng)新網(wǎng)絡也日趨復雜，已從過去簡單的“軟硬件提供商—電信運營商—用戶”合作模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橛呻娦胚\營商、供應商群（設備制造商、系統(tǒng)集成及軟件提供商、內(nèi)容服務提供商、終端設備提供商）、競爭者、相關(guān)企業(yè)、用戶、政府、科研院所以及相關(guān)服務機構(gòu)共同參與的網(wǎng)絡，隨著合作關(guān)系日益密切，電信企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得整體的優(yōu)勢，成了企業(yè)的可行的選擇。戰(zhàn)略聯(lián)盟本質(zhì)上是一種利益契約，參與成員通過聯(lián)盟帶來比自身單獨參與競爭更為豐厚的收益。從電信運營商角度，電信業(yè)聯(lián)盟可以分為以下幾種形態(tài)。

一是電信運營商與供應商的聯(lián)盟。包括：①與設備系統(tǒng)集成及軟件提供商聯(lián)盟。②與終端設備提供商聯(lián)盟。中國聯(lián)通在推廣業(yè)務時，采用與重點終端設備提供商在資本和技術(shù)層面合作的方式。③與內(nèi)容/服務提供商的聯(lián)盟。

二是與競爭者的聯(lián)盟。包括：①與運營商之間的聯(lián)盟。②與潛在競爭者的合作。

三是組建跨行業(yè)聯(lián)盟。與教育界進行合作提供遠程教育服務，與游戲開發(fā)商合作開發(fā)手機游戲，與銀行合作開發(fā)電子銀行，與醫(yī)療界合作提供遠程醫(yī)療，與政府合作提供電子政務等等?？缧袠I(yè)合作，一方面，為個人用戶提供了服務，合作連接了多元化的利益群體，鎖定用戶群體，創(chuàng)造差異化的特色服務優(yōu)勢，使用戶從單一的對電信產(chǎn)品消費轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N對生活方式和社會身份認知的依賴，從而不斷增強企業(yè)核心競爭能力，達到吸引和鞏固客戶的目的另一個方面，這些企業(yè)中的部分企業(yè)也是電信運營商的行業(yè)用戶，他們與電信運營商的合作同時也滿足了這些行業(yè)用戶的需求，增加了他們各自的業(yè)務范圍，為企業(yè)創(chuàng)造了價值。

四是與用戶的合作。用戶能夠提供需求信息，幫助運營商構(gòu)建產(chǎn)品概念，參與評估運營商的合作對象和合作過程，實現(xiàn)新產(chǎn)品或服務的設計要求。

五是運營商與相關(guān)輔助機構(gòu)的聯(lián)盟。包括：①與公共研究部門、教育機構(gòu)和專業(yè)化公共支持部門等科研院所的聯(lián)盟。②與包括電信行業(yè)協(xié)會、通信企業(yè)家協(xié)會、人才培訓機構(gòu)、中介咨詢機構(gòu)等專業(yè)服務機構(gòu)的聯(lián)盟。

從中國電信行業(yè)已有的戰(zhàn)略聯(lián)盟的情況來看，缺乏電信運營商的市場導入作用，而且與專業(yè)SP合作較少，與設備制造商之間的整合程度不夠，因此造成業(yè)務的低質(zhì)、重復。在電信行業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建過程中，電信運營商應該更加注意對SP的引導作用，使其能夠更快地掌握電信行業(yè)的專有知識，建立特定的營銷模式。對于終端制造商，則應該加大整合的程度，電信運營商與終端制造商雙方在判斷客戶需求、研發(fā)產(chǎn)品等環(huán)節(jié)上要加大以客戶為導向的力度。值得注意，由于機會主義行為的存在，電信聯(lián)盟在帶來利益的同時也有風險，包括：合作伙伴的能力風險，合作關(guān)系風險，投資套牢風險，信息共享風險等。因此，如何提高伙伴間信任、降低聯(lián)盟風險就顯得非常重要，電信企業(yè)間聯(lián)盟關(guān)系管理是構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)鍵。電信企業(yè)間伙伴關(guān)系管理可以從以競合的思維選擇聯(lián)盟伙伴、協(xié)同聯(lián)盟之間的文化、增加聯(lián)盟溝通、提高聯(lián)盟之間的信任與忠誠以及合理分配戰(zhàn)略聯(lián)盟利益這幾個方面著手。

3、結(jié)論

商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯，電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新絕不僅僅是運營企業(yè)內(nèi)部的事。在當前的現(xiàn)實背景下，按照由低到高的層次，本文將電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新分為三個層面：產(chǎn)品層次的創(chuàng)新，企業(yè)層次的創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)層次的創(chuàng)新。在產(chǎn)品層次的創(chuàng)新上，應該盡量謀求成為設計規(guī)則的參與者或提供者，注重從模塊分解與集成的角度對電信產(chǎn)品進行創(chuàng)新，從標準化角度對電信服務進行規(guī)范，盡快提升我國電信產(chǎn)品的核心競爭力。在企業(yè)層次再造上，注重從管理和業(yè)務模塊功能梳理的角度，促使企業(yè)組織管理模塊化，以及業(yè)務組件清晰。在產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡層次的創(chuàng)新上，應借助外包和網(wǎng)絡聯(lián)盟等策略，實現(xiàn)價值創(chuàng)新。

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產(chǎn)品運營的價值范文第3篇

[關(guān)鍵詞] 中國移動通信運營商 顧客認知價值 顧客總價值

一、顧客認知價值的含義

顧客認知價值是指企業(yè)讓渡給顧客，且能讓顧客感受到的實際價值，其表現(xiàn)為顧客購買總價值與顧客購買總成本之間的差額?？蛻艨們r值是指客戶購買某一產(chǎn)品與服務所期望得到的一組利益，包括產(chǎn)品價值、服務價值、人員價值和形象價值等?？蛻艨偝杀臼侵缚蛻糍徺I某一產(chǎn)品與服務所耗費掉的貨價成本、時間成本、體力成本和精神成本等。顧客總價值與顧客總成本間差額越大，客戶所獲得的產(chǎn)品認知價值就越高。為顧客提供更大的顧客認知價值，是企業(yè)建立顧客關(guān)系的基石。為此,企業(yè)必須一方面通過改進產(chǎn)品和服務塑造企業(yè)形象，提高人員素質(zhì)，提升顧客總價值，另一方面通過改善營銷服務體系，減少顧客購買產(chǎn)品的時間、精神與體力的耗費，降低貨幣與非貨幣成本。

二、中國移動通信運營商顧客總價值與顧客總成本驅(qū)動因素分析

1.中國移動通信運營商顧客總價值驅(qū)動因素分析

(1)產(chǎn)品價值――“網(wǎng)絡質(zhì)量”

作為移動通信運營商來說，建設一張成熟的網(wǎng)絡通信網(wǎng)是最基本的立身之本。成熟的網(wǎng)絡、良好的網(wǎng)絡覆蓋率是顧客認知價值衡量的主要指標之一。因而，對中國移動通信運營商而言，網(wǎng)絡質(zhì)量是衡量企業(yè)競爭力的非常重要的標準，同時也是優(yōu)質(zhì)服務的保障。

(2)服務價值――“服務質(zhì)量”

所謂服務價值，就是服務能夠給顧客帶來的使用價值。比如客戶使用移動電話，客戶需求是需要信號好、自費低廉、計費準確、業(yè)務功能多、交費便利、服務環(huán)境舒適、業(yè)務員微笑服務、查詢方便等等。這些需求是客戶對移動電話的產(chǎn)品質(zhì)量、價格水平、業(yè)務功能、銷售服務、服務環(huán)境等的使用價值的要求。滿足這些需求，就是給客戶提供了更多的服務價值。

(3)人員價值――“人員素質(zhì)”

人員價值是指企業(yè)員工的經(jīng)營思想、知識水平、業(yè)務能力、工作效率與質(zhì)量、經(jīng)營作風以及應變能力等所產(chǎn)生的價值。中國移動通信運營商的員工是否就經(jīng)營觀念、質(zhì)量意識、行為取向等方面形成共同信念和準則，是否具有良好的文化素質(zhì)、市場及專業(yè)知識，以及能否在共同的價值觀念基礎上建立崇高的目標，作為規(guī)范電信內(nèi)部員工一切行為的最終準則，決定著移動通信運營商為顧客提供的產(chǎn)品與服務的質(zhì)量，從而決定顧客購買總價值的大小。

(4)形象價值――“品牌”

品牌競爭力就是企業(yè)核心競爭力。在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的品牌建設中，不僅要加大和增強中國移動品牌的感知度、認同度、宣傳力度和品牌意識，同時，還從客戶感知出發(fā)，加快建立客戶導向型品牌體系，加大培育品牌意識，持續(xù)進行品牌價值的提升與品牌形象的活化，擴大品牌競爭優(yōu)勢，建立起在消費者心目中有突出地位和獨特形象的優(yōu)秀品牌。

經(jīng)過幾年的探索和改革，移動通信運營商已經(jīng)逐步建立起了差異化的品牌戰(zhàn)略，并且在傳播過程中使各自具有了獨特的品牌優(yōu)勢。如中國移動陸續(xù)推出“全球通”、“神州行”、“移動夢網(wǎng)”等品牌，取得了一定的成效。但是中國移動通信運營商傳統(tǒng)品牌運作是以產(chǎn)品為核心的，當針對某種用戶需求開發(fā)出新的產(chǎn)品后，習慣性的對產(chǎn)品起個名稱作為“品牌”，并進行市場推廣。宣傳的重點集中在業(yè)務功能和資費方面的優(yōu)惠，注重強調(diào)品牌的名稱，而對品牌文化、價值、個性的建設和推廣挖掘不夠。某些增值業(yè)務在設計品牌時基本上只是使用了原有的技術(shù)名稱而沒有自己真正的品牌。在產(chǎn)品的營銷過程中，品牌的文化理念、品牌的價值并未得到廣泛的挖掘和重視。

2.中國移動通信運營商顧客總成本驅(qū)動因素分析

(1)資費水平

移動通信業(yè)作為傳統(tǒng)的壟斷產(chǎn)業(yè)，一般采用完全成本核算分攤法對各業(yè)務的共同成本進行分攤，在單獨成本和共同成本總和的平均成本之上加一定的資產(chǎn)回報率來形成電信資費。資費是構(gòu)成顧客使用通信服務時所支付的主要成本，消費者對中國移動通信的喜惡度在很大程度上是由其決定的。近幾年來，我國通信市場競爭日趨激烈，資費水平的不斷下降，減少了消費者的總成本。

(2)非貨幣成本

非貨幣性成本也是構(gòu)成顧客總成本的很重要的一部分，它包括時間成本、精力成本、精神成本。作為通信服務的提供者，要有強烈的責任感，努力提高工作效率，在保證通信服務的前提下，盡可能減少顧客為購買商品或服務所花費的非貨幣性支出，從而降低顧客購買成本。

三、中國移動通信運營商如何提升顧客認知價值的策略建議

1.積極進行開發(fā)和創(chuàng)新，推行數(shù)據(jù)庫營銷，提高產(chǎn)品價值

隨著信息技術(shù)日新月異的發(fā)展，客戶差異化、個性化的消費者特征的消費特征越來越明顯，這就要求移動通信運營商在對客戶市場進行細分的基礎上，不斷進行創(chuàng)新，及時推出新業(yè)務來吸引顧客。比如開發(fā)有價值的數(shù)據(jù)庫，通過數(shù)據(jù)庫的建立、開發(fā)和維護，同消費者保持緊密聯(lián)系和溝通，從而實施關(guān)系營銷。幫助企業(yè)準確找到目標消費者群，判定消費者和目標消費者的消費標準并準確定位，并在最合適的時機以最合適的產(chǎn)品滿足顧客需求，可以降低成本，提高效率。從而幫助營銷者結(jié)合最新信息和結(jié)果制定出新策略，使消費者成為本企業(yè)產(chǎn)品長期忠實用戶。

2.積極開展一對一的服務營銷模式，提升服務價值

以產(chǎn)品為導向的大眾營銷視角開始轉(zhuǎn)向以顧客為導向的一對一營銷視角，這是正發(fā)生在全球各大小公司中的根本性變革。一對一營銷的成功依賴于兩點:企業(yè)同客戶建立了廣泛而持續(xù)的聯(lián)系，并且這種聯(lián)系被完整地記錄下來;企業(yè)有能力儲存、分析和處理有關(guān)客戶的數(shù)據(jù)。與每一個客戶建立學習型關(guān)系，尤其是那些“金牌客戶”。每次與客戶打一次交道，企業(yè)就多一分見識，長一分頭腦?？蛻籼岢鲂枨?，或自己發(fā)現(xiàn)客戶的需求，然后再據(jù)此改進產(chǎn)品或服務，這種周而復始的過程，自然會令客戶熱切地作出回應，在忠誠度上回饋公司。

3.加強品牌建設，創(chuàng)造品牌價值

中國移動通信業(yè)已進入品牌競爭時代。在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的品牌建設中，不僅要加大和增強中國移動通信品牌的感知度、認同度、宣傳力度和品牌意識，同時，還從客戶感知出發(fā)，加快建立客戶導向型品牌體系，加大培育品牌意識，持續(xù)進行品牌價值的提升與品牌形象的活化，擴大品牌競爭優(yōu)勢，建立起在消費者心目中有突出地位和獨特形象的優(yōu)秀品牌，只有這樣，才能真正為中國移動通信運營商服務轉(zhuǎn)型提供強有力的支撐。

通過創(chuàng)造和強化產(chǎn)品品牌和企業(yè)形象的差異化，增大顧客總價值。例如，圍繞市場需求而不是僅僅從技術(shù)要求出發(fā)，為顧客提供全面性的綜合通信解決方案；提高服務的便利性，使顧客能夠方便順暢地辦理各項電信業(yè)務；采取免費為顧客提供咨詢、技術(shù)培訓以及組織各種顧客活動等服務措施；提高企業(yè)服務人員業(yè)務和技術(shù)素質(zhì)，以專業(yè)化的服務建立和強化顧客對企業(yè)和服務的信心；在各種工作和活動中，突出中國移動通信的良好品牌形象，與顧客發(fā)展長期友好合作關(guān)系等。

4.制定合理的資費標準

中國移動通信運營商應擯棄惡性價格競爭，制定合理的資費標準讓用戶真正得到實實在在的好處，只有這樣才能保證中國移動通信的長遠的發(fā)展。

加強內(nèi)部運營成本管理。隨著價格競爭的進一步加劇，中國移動通信必須迅速改善運營成本管理薄弱的狀況，完善財務管理和成本控制管理運作體系，降低運營成本，以在新的市場環(huán)境中獲得足夠的利潤空間，從而有力支撐企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展。

盡可能地給客戶提供多種優(yōu)惠服務。如給集團客戶一定的資費優(yōu)惠和折扣;通過免費或優(yōu)惠為顧客提供各種各樣的附加服務，通過顧客培訓、溝通、聯(lián)誼會等多種方式返還顧客部分費用，從而降低顧客實際支付價格，并鼓勵顧客與本企業(yè)發(fā)展長期穩(wěn)定的友好合作關(guān)系。此外,應積極爭取政府的支持,使企業(yè)能采取足夠靈活的價格政策應對電信行業(yè)日趨激烈的價格競爭和其他競爭。

5.降低顧客的非貨幣性成本支出

要降低客戶購買或使用電信通信服務的非貨幣性成本，可以采取多種有效措施，給顧客提供方便，降低顧客成本。高度重視降低顧客的非貨幣性成本。如簡化業(yè)務辦理手續(xù)，縮短業(yè)務受理和開通時間等，以節(jié)約顧客時間成本；提高服務保障水平，免費為顧客定期檢測通信系統(tǒng)狀況，提高故障處理速度等以降低顧客故障成本；強化整個服務保障體系，突出中國移動通信運營商技術(shù)、網(wǎng)絡和服務的綜合實力，降低顧客預期風險成本等等。

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產(chǎn)品運營的價值范文第4篇

關(guān)鍵詞：移動電子商務 價值鏈 盈利模式 虛擬運營商

移動電子商務

移動電子商務（Mobile Commerce）是指利用手機、PDA（個人數(shù)碼助理）、掌上電腦等移動設備，通過有線、無線通信技術(shù)的支撐，在有線、無線混合的復雜網(wǎng)絡環(huán)境下所實現(xiàn)的一種快速、便捷的商務活動形式（覃征，2012）。

國內(nèi)的整個移動互聯(lián)網(wǎng)市場呈現(xiàn)爆發(fā)式增長，據(jù)權(quán)威機構(gòu)調(diào)查顯示：2013年中國移動互聯(lián)網(wǎng)市場規(guī)模達到1059.8億元，同比增速81.2%，同時作為目前移動互聯(lián)網(wǎng)最主要的終端設備之一的智能手機的保有量為5.8億臺，同比增長60.3%。移動互聯(lián)網(wǎng)市場快速增長態(tài)勢的背后是基礎網(wǎng)絡環(huán)境的強力支撐，截止2013年4月30日，中國移動電話用戶總數(shù)達7.306億，其中3G用戶總量已達1.2億戶?？梢姡苿与娮由虅盏陌l(fā)展勢不可擋。

虛擬運營商參與下的移動電子商務價值鏈分析

移動電子商務產(chǎn)業(yè)鏈是一個開放、動態(tài)的系統(tǒng)，由多個角色共同組成、緊密聯(lián)系、相互作用、協(xié)同創(chuàng)造更大的產(chǎn)業(yè)價值。該產(chǎn)業(yè)鏈上的主要角色有如下幾種（覃征，2012）。

內(nèi)容提供商：內(nèi)容提供商將網(wǎng)絡上有價值的信息通過移動通信網(wǎng)絡傳送給特定的用戶，其擁有內(nèi)容的版權(quán)，是信息（新聞、游戲、音樂等）的源頭。

服務提供商：移動服務提供商是根據(jù)內(nèi)容提供商供應的內(nèi)容針對不同的用戶需求提供個性而多樣的服務。如短信、移動娛樂平臺、移動博客平臺等。服務提供商可以直接向用戶提供服務，也可以通過移動運營商和移動門戶間接地向用戶提供服務。

平臺集成商：平臺集成商是一個資源整合的角色，直接面對移動用戶群體，多表現(xiàn)為政府、企業(yè)或個人在移動終端搭建的以行業(yè)資訊、產(chǎn)品展示、生活服務等為內(nèi)容的信息交流平臺。

移動支付：是指交易雙方為了某一種貨物或者服務，使用移動終端設備為載體，通過通信網(wǎng)絡或NFC（近場通信技術(shù)）實現(xiàn)商業(yè)交易。目前移動支付產(chǎn)業(yè)鏈上的主導力量有移動運營商、金融機構(gòu)和獨立的第三方支付企業(yè)，三種主導力量引領(lǐng)三種不同的支付模式。

基礎設備提供商：基礎設備提供商主要提供通訊所需的基礎設施，主要分為移動設備操作系統(tǒng)和微瀏覽器，如Android、IOS系統(tǒng)等以及UC瀏覽器等；提供無線上網(wǎng)所需的中間件，如WAP網(wǎng)關(guān)。

移動用戶：對于移動用戶來說，移動電子商務目前還是一項比較新的體驗。很多用戶目前都還停留在使用語音通訊、短信和無線上網(wǎng)業(yè)務等；也有部分用戶利用移動平臺進行金融、政務等業(yè)務。移動用戶也是整個價值鏈的中心，其他參與者都是圍繞它服務。

終端設備制造商：終端設備提供商是價值鏈中的一個重要角色，直接面向用戶。因為一般用戶并非以內(nèi)容提供商和移動運營商為挑選對象，而是以移動設備制造商品牌為主要選購因素。移動終端的外形、性能、兼容性以及界面的友好性，都會影響到移動用戶的選購。

移動運營商：移動運營商擁有豐富的客戶資源，掌握著客戶的使用權(quán)和鏈接權(quán)。移動運營商一方面為移動用戶提供各種通信業(yè)務，實現(xiàn)對運營商網(wǎng)絡的接入，提供各種網(wǎng)絡相關(guān)業(yè)務；另一方面，還建立各種用戶的計費手段，為移動支付提供安全通信渠道，在支付環(huán)節(jié)中起到關(guān)鍵性作用。因此移動運營商在移動電子商務產(chǎn)業(yè)鏈上扮演著重要的角色。

虛擬運營商：是指擁有某種或者某幾種能力，與移動運營商在某項業(yè)務或者某幾項業(yè)務上形成合作關(guān)系的合作伙伴。移動運營商按照一定的利益分成比例，把業(yè)務交給虛擬運營商去發(fā)展，自身則騰出力量去做最重要的工作，同時移動運營商自己也在直接發(fā)展用戶。虛擬運營商不是一個新的角色，而是其他角色的一個綜合體，目前虛擬運營商已經(jīng)有19家，涉及到線下渠道商、服務/軟件/內(nèi)容提供商、線上渠道商等。

移動商務的整個過程都需要移動運營商、基礎設備提供商、終端設備制造商的參與?；A設備提供商為移動運營商提供通訊所需的基礎設施，所以基礎設備提供商與移動運營商之間有著密切的關(guān)系，而移動終端設備制造商是直接面對用戶的價值鏈參與者，其地位也不容忽視。虛擬運營商參與下的移動電子商務價值鏈如圖1所示的結(jié)構(gòu)，各個參與者為了盡可能地謀取最大商業(yè)利益，以移動用戶的需求為中心在商務活動中充當不同的商業(yè)角色，各個參與者之間不斷進行著資金流、信息流的交換。一些有實力的參與者獲取到虛擬運營商牌照，通過向移動運營商購買通信業(yè)務，擁有自己的網(wǎng)絡環(huán)境，可以自行搭建平臺并聯(lián)合支付服務商，甚至擁有自己專門的移動終端與用戶進行交流，并且直接從用戶獲取現(xiàn)金流。隨著其他參與者也在不斷地進行與本企業(yè)的發(fā)展和擴張相關(guān)的一些動作，移動電子商務的價值鏈是不斷地變化的，直到一個共贏的商業(yè)模式出現(xiàn)，才會使價值鏈趨于穩(wěn)定。

虛擬運營商參與下的移動用戶分類

第一，基礎功能偏好型用戶。這類用戶主要使用移動終端的基礎功能，例如接打電話、發(fā)送短信以及聽音樂等功能。這類用戶一般為中年用戶，對新型應用及移動廣告都相當排斥，從而對移動電子商務的價值貢獻較少，因此，對這類用戶的投入和分析可以適當降低。

第二，社區(qū)交互偏好型用戶。這類用戶是目前移動電子商務的主要客戶，集中在青年一代，青睞移動APP、QQ、微信、微博等應用，消費習慣趨向為沖動型，對新事物的接受能力也很強，能為移動電子商務價值增值做出較大貢獻。

第三，信息獲取偏好型用戶。這類用戶喜歡利用移動終端獲取各種信息并能有效地利用這些信息，例如新聞信息、金融信息、地理信息、生活服務等。這類用戶是移動電子商務的潛在用戶，大數(shù)據(jù)時代的信息、數(shù)據(jù)是寶貴的財富，如果移動電商企業(yè)可以讓自己的服務或產(chǎn)品被這類用戶接受，那么將使這類用戶為價值鏈做出更大的貢獻。

虛擬運營商參與下的移動產(chǎn)品分類

移動產(chǎn)品是移動商家獲取利潤的重要手段，在這一環(huán)節(jié)中，由于虛擬運營商涉及到傳統(tǒng)渠道商、內(nèi)容服務商、線上渠道商等多個角色，可以更好地整合各類資源。不同的虛擬運營商角色針對不同的移動用戶，將通信業(yè)務與自身的業(yè)務特色相結(jié)合，推出不同的特色產(chǎn)品。本文將移動產(chǎn)品分為以下四類：

第一，通信業(yè)務與終端結(jié)合的產(chǎn)品：該模型中的主角是傳統(tǒng)渠道商扮演的虛擬運營商，傳統(tǒng)渠道商（如迪信通、樂語通信）和移動運營商、終端都有豐富的合作經(jīng)驗，并且具有完善的線下銷售網(wǎng)絡，可以將通信業(yè)務包裝成不同的套餐，針對不同的用戶群將套餐與終端綁定銷售，如樂語的可佩戴智能健康設備。通過更廣泛的選擇移動終端和通信套餐滿足用戶的個性化需求。

第二，通信業(yè)務與內(nèi)容、服務、軟件結(jié)合的產(chǎn)品：該模型的主角是內(nèi)容/服務/軟件提供商扮演的虛擬運營商（如三五互聯(lián)、蘇州蝸牛）。憑借其對移動服務、軟件、內(nèi)容經(jīng)營的豐富經(jīng)驗，針對不同的用戶，將通信業(yè)務套餐與服務、內(nèi)容或軟件進行捆綁銷售，如蘇州蝸牛采用“手機+游戲+流量”的捆綁模式，手機游戲免流量。把通信業(yè)務作為一種吸引用戶的工具，達到獲取更多用戶和利益的目的。

第三，通信業(yè)務與線上渠道商結(jié)合的產(chǎn)品：該模型主角是線上渠道商扮演的虛擬運營商（如京東、阿里），其在傳統(tǒng)的電子商務環(huán)境中積累了豐富的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品銷售經(jīng)驗，擁有的客戶資源也很豐富，可以針對不同分類的用戶群體，將通信業(yè)務與自身經(jīng)營業(yè)務結(jié)合。如京東推出流量轉(zhuǎn)增、流量不清零、在京東消費額兌換流量和語音。這類產(chǎn)品也是將通信業(yè)務作為營銷工具，打通網(wǎng)絡、業(yè)務、消費者之間的關(guān)系，實現(xiàn)一體化服務。

第四，通信業(yè)務與線上、線下綜合渠道商結(jié)合的產(chǎn)品：該模型主角是綜合渠道商扮演的虛擬運營商（如國美、蘇寧），其既有豐富的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品銷售的積累，也具備完善的線下銷售網(wǎng)絡和傳統(tǒng)渠道管理經(jīng)驗，更大程度地整合了線下和線上的資源?？梢栽O計更豐富地產(chǎn)品組合、覆蓋更多消費人群。如蘇寧的業(yè)務圍繞通信業(yè)務為基礎，打通社交、購物、娛樂、資訊等多方面的資源，為消費者帶來一系列圍繞移動互聯(lián)生活的增值服務和解決方案。

以上四類產(chǎn)品都是對從傳統(tǒng)移動運營商購買的通信業(yè)務進行重新設計后，制定出與企業(yè)自身特色緊密相關(guān)的產(chǎn)品，不是簡單的通信業(yè)務轉(zhuǎn)售賺取差價，而是意圖將通信業(yè)務作為一項吸引用戶的工具，進行差異化競爭來獲取更多的利益。

虛擬運營商參與下的移動商務價值鏈盈利模式

綜合上述分析，虛擬運營商的出現(xiàn)可以催生出許多新的服務模式和產(chǎn)品，從而虛擬運營商參與下的移動商務也出現(xiàn)許多新的盈利模式。本文設計如下幾種有代表性的模式：

第一，廣告盈利。借助于移動應用的靈活、方便的特點，移動電子商務廣告的投放普及面更廣，時效性更強。企業(yè)可以通過移動終端平臺宣傳推廣促銷自己的產(chǎn)品，而移動平臺可以向入駐商家按照投放時間和投放效果收取廣告費用。與傳統(tǒng)的廣告盈利模式不同的是，虛擬運營商擁有自己的手機號段，手機號是實名的，所以虛擬運營商掌握了真實的消費者信息，這些消費信息有助于企業(yè)對客戶進行細分，真正做到精準營銷。

第二，出售語音、流量套餐盈利。傳統(tǒng)的語音、流量提供者是移動運營商，其套餐模式單一、功能性的套餐方案難以滿足用戶的個性化需求。虛擬運營商將流量套餐作為服務產(chǎn)品，制作出針對不同的移動用戶需求群體的套餐，通過特色的套餐方案吸引用戶群，在滿足用戶需求、提供個性化服務定制的過程中實現(xiàn)盈利。

第三，流量、語音與業(yè)務捆綁，通過產(chǎn)品的銷售盈利。將語音、流量作為與企業(yè)產(chǎn)品銷售結(jié)合的工具，首先將流量與應用軟件捆綁，用戶可以免流量使用應用軟件；其次在用戶使用應用軟件的過程中，獲取用戶信息，對用戶進行分類，為后續(xù)的營銷服務；最后是用戶的維持，將用戶的消費與流量、語音的贈送相結(jié)合，增加用戶與企業(yè)的粘度，進行更好的客戶保持。通過以上的三個步驟吸引更多的用戶，通過刺激用戶消費和重復購買來獲取利潤。

第四，信息資源盈利。隨著移動電子商務廣泛地應用，移動電子商務平臺每天都會產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)，虛擬運營商根據(jù)自身在價值鏈上扮演不同的角色可以把數(shù)據(jù)進行分類，使數(shù)據(jù)更有利用價值，這些數(shù)據(jù)信息資源可以幫助電子商務企業(yè)和商家搶占先機，把握電子商務市場的趨向。因此，虛擬運營商通過移動電子商務平臺的管理對數(shù)據(jù)資源進行整理和挖掘，在法律和社會規(guī)范許可的范圍內(nèi)供其它付費的企業(yè)或者商家進行瀏覽和使用，進而獲取利潤。

參考文獻：

1.覃征，曹玉輝等.移動電子商務[M].清華大學出版社，2012年5月

產(chǎn)品運營的價值范文第5篇

8S的基本結(jié)構(gòu)

8S營銷模式由三個板塊、一條主線、一個核心構(gòu)成。前四大體系(產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系、利益分配體系、渠道分銷體系、品牌建設體系)是第一板塊，是8S營銷模式的基礎要素、戰(zhàn)略要素，是價值選擇與創(chuàng)新板塊。第五大體系(區(qū)域市場運營體系)是第二板塊，是將戰(zhàn)略落地的執(zhí)行板塊，是市場運營的基礎單元，是價值實現(xiàn)的板塊。后三大體系(組織管控體系、銷售隊伍管理體系、促銷流管理體系)是對“區(qū)域市場運營體系”進行管控與支持，是價值優(yōu)化與整合板塊?！袄娣峙潴w系”是一條主線，它貫穿體系形成了一個贏利系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)模型?！皡^(qū)域市場運營體系”是核心，因為它是真實的市場，是產(chǎn)生實際銷量的單元，是價值實現(xiàn)板塊，其他板塊都是為它服務的，以它為核心，體系形成了一個有機的8S營銷模式整體結(jié)構(gòu)。

8S的價值鏈

在8個體系構(gòu)成的營銷運營要素背后，是相對應的營銷價值鏈，也就是“贏利系統(tǒng)差異化結(jié)構(gòu)分析模型”。

它系統(tǒng)反應了營銷利益(零售價—產(chǎn)品銷售成本—企業(yè)銷售利潤目標)在各個運營要素上的有序分配，這是營銷模式的真實內(nèi)涵，因為企業(yè)作為一個以贏利為最終目的的經(jīng)濟組織，是通過價值創(chuàng)造、價值傳遞、價值交換來實現(xiàn)增值的，所有營銷活動都是以價值模式為最終和最高衡量標準的。這也我們研究營銷模式的本質(zhì)和意義。

在“贏利系統(tǒng)差異化結(jié)構(gòu)分析模型”中，產(chǎn)品零售價、產(chǎn)品銷售成本、企業(yè)利潤目標是營銷價值鏈的原點，一般企業(yè)在營銷活動開展前都可以自主確定，在此基礎上形成了以下的營銷價值邏輯：

營銷價值區(qū)間=產(chǎn)品零售價-產(chǎn)品銷售成本

利益分配區(qū)間=營銷價值區(qū)間-企業(yè)銷售利潤目標

利益分配區(qū)間=內(nèi)部利益分配+外部利益分配