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公司內(nèi)訓培訓方案范文第1篇

相對于利用外部資源開展培訓來說，內(nèi)部培訓占企業(yè)整個培訓量的80%，是企業(yè)培訓員工的主要方式。目前，許多企業(yè)缺乏相對完整的內(nèi)部培訓師師資儲備和管理機制，培訓任務多由相應的技術人員或管理人員臨時承擔。由于他們自身崗位工作繁忙，沒有充分的時間備課、授課，加之培訓結束后沒有相關的評價，因此，這些臨時“客串”的內(nèi)部培訓師常對培訓任務應付了事，致使培訓過程“走過場”，培訓效果不理想。

優(yōu)秀的內(nèi)部培訓師是企業(yè)的稀缺資源，對企業(yè)而言，其作用是長遠和不可替代的。一個優(yōu)秀的管理人才或高級技術人才不一定能勝任內(nèi)部培訓任務，因為內(nèi)部培訓師除應具備管理、技術等方面的專業(yè)知識，還應具備一定的語言表達能力、歸納總結能力、個人感染力等。此外，內(nèi)部培訓師還應了解成人學習的特點、成人教育培訓的規(guī)律等等。這些能力需要不斷培養(yǎng)和訓練才能逐漸形成。因此，企業(yè)不僅要為內(nèi)部培訓師的個人成長提供良好的環(huán)境，還應從人員選拔上嚴格把關。

第一招：有效的管理機制是基礎

企業(yè)可根據(jù)自身內(nèi)訓師團隊情況，認真分析存在的問題，梳理內(nèi)訓師團隊建設需要的各方面資源，建立健全管理制度，對內(nèi)部培訓師的推薦與選拔、職責與任務、培養(yǎng)與聘用、考核與激勵等內(nèi)容進行明確地規(guī)范，為內(nèi)部培訓師團隊建設提供切實可行的制度支持。這樣，既能保證工作有序進行，又能整合資源，合理運用，促進內(nèi)訓師團隊建設的順利開展。

第二招：潛在的培訓師人才是前提

作為一個大型企業(yè)集團，A企業(yè)各級、各類管理人員和專業(yè)技術人員數(shù)量眾多，其中不乏具有內(nèi)部培訓師潛質的人才，人力資源部門要在既具備能力，又有參與企業(yè)培訓工作熱情的諸多人才中逐人篩選，發(fā)現(xiàn)潛在的內(nèi)部培訓師。這是人力資源部門關注的重點，也是內(nèi)部培訓師團隊建設的必要前提。A企業(yè)的具體做法是：首先，設定基本條件，通過基層推薦和自主報名進行初步搜集，再對“海選”名單仔細篩選。經(jīng)過這些環(huán)節(jié)，400名具有內(nèi)訓師潛質的管理人員、專業(yè)技術人員和操作人員入選。人力資源部門再根據(jù)入選者的基本情況、專業(yè)及工作經(jīng)歷等進一步甄選，最終確定300人為企業(yè)內(nèi)部培訓師的重點培養(yǎng)對象。

第三招：培養(yǎng)方式和學習內(nèi)容是關鍵

有了重點培養(yǎng)對象，接下來就是培養(yǎng)和訓練。A企業(yè)首先成立了由專業(yè)人員組成的課程開發(fā)團隊，根據(jù)內(nèi)部培訓師的職業(yè)特征、能力要求及相關知識拓展等方面需要，設計出詳盡的培養(yǎng)方案和課程設置。由于備選人員已具備本專業(yè)領域的知識和能力，人力資源

部門據(jù)此確立了以教學能力、課程開發(fā)能力、課件制作能力加專業(yè)能力“3+1”的能力培養(yǎng)模型，設計出相應的培訓內(nèi)容（如表1）。

對于內(nèi)部培訓師專業(yè)能力的培養(yǎng)，應主要依靠專業(yè)培訓和自主提升。人力資源部門應在專業(yè)培訓上對內(nèi)部培訓師儲備人員給予全力支持，優(yōu)先選派此類人員參加專業(yè)培訓班、研修班，或根據(jù)工作需要派其進入高等院校參加進修，通過這些方式加速內(nèi)訓師專業(yè)能力的提升。

第四招：實施培養(yǎng)方案是保證

為內(nèi)部培訓師儲備人員授課的教師，應根據(jù)課程內(nèi)容及課時長短設計培訓實施方案，以課堂講授與學員實踐訓練兩大環(huán)節(jié)為基本模式，嚴格按照教學計劃實施培訓。在培訓過程中，注重與學員的互動，提高學員的參與度，保證培訓達到預計的效果。該階段培訓結束后，為學員留出一周時間用以消化理解培訓內(nèi)容，并令其自行設計1小時的培訓課程上臺實踐。之后，專家組從課程內(nèi)容、授課技巧、課件制作等方面對其進行綜合評點，使其真正得到鍛煉，并在以后的內(nèi)部培訓工作中揚長避短、取長補短。

第五招：嚴格選拔、深度培養(yǎng)是推進

經(jīng)過培訓達到合格水平的學員，作為資格認可，A企業(yè)為其頒發(fā)內(nèi)部培訓師資格證書。其中只有10%的學員最終被聘任為集團公司內(nèi)部培訓師，獲得聘任證書。至此，企業(yè)內(nèi)訓師團隊建設初步成型。隨后，還要對其進行深度培養(yǎng)——根據(jù)每位內(nèi)訓師的專長，為其布置課題任務，督促其進行課程開發(fā)設計。任務完成后，由專業(yè)培訓師進行評估。通過評估的即可安排授課；未通過評估的，可以繼續(xù)進行課程開發(fā)，限時完成定量授課任務。深度培養(yǎng)可以使優(yōu)秀內(nèi)訓師迅速成長，為企業(yè)內(nèi)訓儲備一支素質優(yōu)良、專業(yè)結構合理的內(nèi)訓師團隊。

第六招：合理激勵是助力

公司內(nèi)訓培訓方案范文第2篇

【關鍵詞】培訓體系 分析 對策建議

隨著公司業(yè)務的快速發(fā)展，人才日益緊缺，對人才開發(fā)與培養(yǎng)的要求也越來越高，而人才的培養(yǎng)是一個系統(tǒng)工程，它需要一個系統(tǒng)的、科學的規(guī)劃。培訓體系是一個企業(yè)培訓資源的有機組合，是企業(yè)對員工實施培訓的一個平臺，是培養(yǎng)實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略人才的持續(xù)有力的保障。進行培訓體系建設，可以改善企業(yè)為了培訓而培訓的現(xiàn)象，可以避免培訓的盲目性和臨時性，有效改善培訓管理水平，提高培訓效果，縮短人才培養(yǎng)的周期，增加人才儲備，為企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展提供人才保障。為了確保培訓體系建設的順利進行，現(xiàn)逐一分析培訓體系建設存在的難題，并提出相應的對策與建議。

1 培訓體系建設需要公司多方的支持

培訓只有與組織的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系，才能起到持久推進和改善績效的效果，才能起到培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力的作用。培訓體系的建設應該輔助企業(yè)實現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略，不僅要著眼于當前所需知識和技術的傳授，更要著眼于企業(yè)未來的發(fā)展。因此，培訓體系建設不能由人力資源部門單獨完成，它需要公司戰(zhàn)略研究團隊的指導，也需要公司各業(yè)務部門的大力支持，以確保培訓體系的設計符合公司的發(fā)展戰(zhàn)略。

對策建議:

(1)成立培訓體系建設領導小組，為培訓體系的建設指明方向，審核培訓體系的建設是否符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，協(xié)調(diào)體系建設過程中存在的問題。

(2)成立培訓體系建設工作小組，具體負責培訓體系的建設實施工作。

(3)培訓體系不是一層不變的，它必須是一個動態(tài)的、開放的系統(tǒng)，并且要根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和目標進行及時的調(diào)整。因此，領導小組和工作小組的設置也不是短期性的，而應長期存在。

2 培訓體系建設要與人力資源管理的其它模塊有機結合

人力資源管理的各個模塊，是相輔相成，相互制約的。培訓體系的建設不能從人力資源管理的其它模塊中孤立出來，而應該與其它各個模塊緊密結合，也就是說，培訓、績效、人才梯隊建設等相關管理制度，需要互相滲透，互相制約，共同促進人力資源管理工作的協(xié)調(diào)發(fā)展。

對策建議:

(1)績效考核的目的是為了提高員工的績效，幫助員工分析績效優(yōu)劣的原因，并提出改善的建議和措施，提出培訓解決方案，因此，將績效考核管理制度與培訓管理制度適當對接，可以提高績效考核的效果和培訓的針對性。

(2)培訓是人才開發(fā)與培養(yǎng)的有效途徑之一，而崗位鍛煉對人才開發(fā)與培養(yǎng)的效果更為明顯，也就是說，業(yè)務部門對人才開發(fā)與培養(yǎng)也起到了非常關鍵的作用。因此，在某些崗位的工作職責中，就予以明確人才培養(yǎng)的責任。這就是崗位說明書與培訓管理制度的聯(lián)系。

(3)培訓課程體系的設計，需要進行大量的培訓需求調(diào)研，在調(diào)研過程中，要參考任職資格、人才梯隊建設等;反之，課程體系的設計，也能反應任職資格及人才梯隊建設對人才知識結構和能力素質的要求。

3 如何使培訓體系建設與職業(yè)生涯發(fā)展相結合

培訓工作的最終目的是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務，同時也要與員工個人職業(yè)生涯發(fā)展相結合，實現(xiàn)員工素質與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配。這一體系將員工個人發(fā)展納入企業(yè)發(fā)展的軌道，讓員工在服務企業(yè)、推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的同時，也能按照明確的職業(yè)發(fā)展目標，通過參加相應層次的培訓，實現(xiàn)個人的發(fā)展，獲取個人成就。

對策與建議:

(1)以某一職族人才梯隊建設作為員工職業(yè)生涯規(guī)劃的試點，對職族每個梯隊的人才有一個任職資格的要求，再根據(jù)任職資格的要求，設置培訓課程體系。

(2)建議引進人才素質測評工具，通過測評工具對員工素質能力的分析，讓組織了解員工現(xiàn)有能力與任職資格要求的差距，從組織的層面對員工提出培訓建議;也可以通過專家對員工的考核，提出培訓建議。

(3)培訓需要全員參與，為了提高全員參與的熱情，將職業(yè)生涯規(guī)劃的工作，逐步推廣到所有職族和崗位。

4 內(nèi)訓師隊伍的建設，是培訓體系建設的關鍵和難點

公司培養(yǎng)自己的內(nèi)訓師，開發(fā)有針對性的培訓課程，將培訓工作逐漸內(nèi)化，既可以提高培訓的針對性和有效性，創(chuàng)建全員學習的氛圍，也可以節(jié)約培訓成本，提高培訓的經(jīng)濟效益。但內(nèi)訓師在課程開發(fā)、課件制作、授課及平時對學員的輔導中，均要花費不少時間和精力，這勢必對內(nèi)訓師的工作造成一定的影響。因此，如何通過制度來協(xié)調(diào)內(nèi)訓師的工教矛盾，如何通過制度來激勵內(nèi)訓師的教學熱情，是培訓體系建設的一個關鍵。

對策建議:

(1)在某些關鍵崗位的任職資格中，明確該崗位必須擔任內(nèi)訓師。根據(jù)員工的個性特點，不一定所有的人都能肩負內(nèi)訓師“編、導、演”的三個主要工作，因此，內(nèi)訓師的工作可以表現(xiàn)為課堂授課、教材的開發(fā)、工作經(jīng)驗的交流、專業(yè)論文的分享等等多種形式，但需要有相應的考核標準。

(2)給予企業(yè)內(nèi)訓師足夠的支持與幫扶，幫助內(nèi)訓師成長。主要表現(xiàn)在內(nèi)訓師綜合素質的提高上。內(nèi)訓師的授課技巧，除了通過“企業(yè)內(nèi)訓師的培訓”，更多的是需要給予鍛煉的機會和平臺。在內(nèi)訓師隊伍建立之初，建議成立一個內(nèi)訓師評選委員會，該委員會的主要任務是給予內(nèi)訓師“編、導、演”方面的指導，并考核內(nèi)訓師的整體水平，通過內(nèi)訓師評選委員會考核合格的人，才能正式聘任為企業(yè)的內(nèi)訓師。

(3)在制度上激勵內(nèi)訓師。激勵主要為物質激勵和精神激勵，在物質激勵上，可以表現(xiàn)為有吸引力的培訓課酬、給予針對性的培訓、提供與家庭成員一起的休假機會等等;在精神激勵上，則可以通過內(nèi)訓師等級的評聘、品牌內(nèi)訓師的選舉等等，來增強內(nèi)訓師的成就感。

公司內(nèi)訓培訓方案范文第3篇

《現(xiàn)代企業(yè)文化》：很多企業(yè)在對員工進行培訓中感到越訓越“?！?，為什么會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象？

趙繼增：這是我們在為企業(yè)做管理咨詢中經(jīng)常會碰到的問題。培訓作為企業(yè)的一項基本管理職能，成為組織創(chuàng)造共同語言的途徑，但運用不好往往事與愿違。

我舉一個真實的案例：A公司成立于2003年，已經(jīng)走過了8年多的歷程，從最初的4個人，年銷售額55萬發(fā)展到2010年的130人，年銷售額7400萬，發(fā)展呈加速度式增長。尤其是這兩年來公司的增長都在50%以上，但遇到的問題也極具共性：管理團隊越來越不適應公司高度發(fā)展的需求，眼看著如良田沃土般的市場，由于團隊素質和規(guī)模匹配不上，痛失很多良機。該公司曾經(jīng)嘗試組建兩支團隊去開發(fā)兩個二級城市的市場，但一年多過去了局面一直沒有打開，虧損依然在持續(xù)。更讓企業(yè)主焦慮的還不僅限于此，由于總公司派出的管理者都是公司的管理骨干，他們的“遠征”不但沒有讓公司的總收入增加或市場份額擴大，反而對本部的業(yè)績造成了削弱。

2010年7月，經(jīng)過高層討論，決定對全員進行培訓，在一名老板朋友的指引下，設計了一套包括行業(yè)知識、銷售技能、職業(yè)心態(tài)、潛能激發(fā)在內(nèi)的系統(tǒng)課程。累計11天的突擊培訓，總共花費27萬元，但除了當時大家倍受鼓舞，以及當晚一名員工在夜里高喊“我要成功！我要成功！”最后被證實精神失常之外，并沒有根本性地解決團隊成長問題。這次失敗的培訓讓A公司老總十分苦惱，負責培訓的HR經(jīng)理也感到壓力巨大，并充滿迷惑。

他們的困惑具有普遍性，究竟自己的公司需不需要培訓？對于本公司的情況，應該如何安排培訓會更恰當？很多公司都面對著這樣的問題。

《現(xiàn)代企業(yè)文化》：您對現(xiàn)代企業(yè)培訓的理解是什么？您認為傳統(tǒng)培訓方式與現(xiàn)代培訓方式有何區(qū)別？

趙繼增：當A公司出現(xiàn)問題的一年后，公司的老總和培訓經(jīng)理找到了北京影響力，我們向他闡述了我們的觀點和看法。

我們認為，傳統(tǒng)培訓方式與調(diào)研方式已經(jīng)過時。培訓行業(yè)在中國已經(jīng)走過十幾年的里程，為幫助中國廣大企業(yè)提升管理水平做出了很大的貢獻。

但隨著企業(yè)管理水平的不斷提高，以傳授管理知識為主的培訓模式越來越顯露出局限性。培訓缺乏前瞻性，臨時性、突然性、隨意性較大等問題嚴重制約著培訓效果。

在過去的兩年中，北京影響力的調(diào)研顯示：凡采用傳統(tǒng)培訓方式的企業(yè)，74%反映培訓效果只能維持6個月，62%認為培訓效果十分一般，44%的企業(yè)十分猶豫是否還要繼續(xù)進行培訓。

其根本性的原因在于：在管理知識極度干涸的時代，管理知識的輸入對于企業(yè)具有巨大的產(chǎn)出投入比例，但隨著信息化的飛速發(fā)展，知識已經(jīng)不再是稀缺資源，知識傳遞式的培訓已經(jīng)不再具有以往的高效率。培訓方案的匹配性、所傳授知識的有效性、培訓公司對客戶知識轉化的推動性已變得越來越重要。

系統(tǒng)學習、團隊學習、持續(xù)學習、外力推動應該成為當代企業(yè)的基本培訓綱領。這是北京影響力經(jīng)過數(shù)年摸索出來的基本培訓規(guī)律。在培訓方案與客戶需求的匹配性問題上，傳統(tǒng)調(diào)研方式的不足益發(fā)顯現(xiàn)。由于無法訪談所有受訓對象，以及源于自我保護和表達能力等方面的原因，單靠問卷調(diào)研或個別人訪談難以客觀反映企業(yè)的深層次問題。當然，這一問題如果沒有得到很好解決，培訓的效果在一開始就被大打折扣。

《現(xiàn)代企業(yè)文化》：您對企業(yè)培訓有什么建議？有效的企業(yè)培訓方式是怎樣的？

趙繼增：對于企業(yè)培訓，首先，我建議第一次接觸培訓的企業(yè)慎重投入大筆資金。很多公司的培訓部門希望通過前期調(diào)研，迅速生成培訓思路，以及年度培訓方案，這樣容易體現(xiàn)出工作的計劃性、條理性。

同時，很多培訓公司為迎合這一愿望，以及出于定單額度的考慮，極力推動年度培訓方案的制定。但效果往往不盡人意。

任何一個公司都存在共性，也存在個性，任何一個培訓負責人，或培訓公司都難以具有高遠的預見力，也很難保證沒有經(jīng)過摸索過程的年度大方案的效果。因此，北京影響力建議初次接觸培訓的公司采用“小步多走”的方式來做培訓安排，而不是一次性投入幾十萬來進行嘗試。

能夠取得成效的培訓，才是企業(yè)最需要的培訓，現(xiàn)代的企業(yè)培訓必須走培訓與咨詢結合的道路。

《現(xiàn)代企業(yè)文化》：您提出企業(yè)培訓要先“投石問路”，那么如何保證投出去的“石頭”是有效的？

趙繼增：根據(jù)大量的嘗試，北京影響力發(fā)現(xiàn)，在絕大多數(shù)情況下，投出三塊“石頭”即可摸清企業(yè)的真實培訓需求，進而制定可行的培訓思路和方案，為培訓效果提供堅實的保障。

第一塊石頭――診斷式內(nèi)訓。通過各種咨詢手段及現(xiàn)代管理體系進行企業(yè)診斷，發(fā)現(xiàn)客戶的真正問題和業(yè)務需求，以咨詢報告的形式向客戶提供全面的業(yè)務解決方案，從而有效地建立起完整的培訓規(guī)劃體系，系統(tǒng)解決企業(yè)的業(yè)務問題，持續(xù)推進企業(yè)業(yè)務發(fā)展。這種培訓短期內(nèi)也能做到有的放矢，實現(xiàn)快速推進業(yè)務發(fā)展的目的。比如為管理團隊進行一次基本層面的管理培訓，其中包括傳授管理知識、研討企業(yè)真實案例、客戶與培訓公司的觀點碰撞，最后進行交流總結。在這一個環(huán)節(jié)過后，企業(yè)的培訓方向能夠得到準確的判定。

第二塊石頭――小規(guī)模培訓。如果企業(yè)需要培訓，則和培訓公司共同邁出謹慎的第一步，可以是一小步，甚至是半步。通常情況下，企業(yè)可以在這一階段只需支付很小的培訓成本即可獲得確定性的培訓效果。

第三塊石頭――完成管理團隊的普及性培訓。在管理團隊中普及基本層面的管理培訓。由于之前已經(jīng)謹慎地走過了兩步，到了這一階段，培訓效果的確定性已經(jīng)很高，但我們依然將這一環(huán)節(jié)視為雙方進入下一步戰(zhàn)略性合作的嘗試。

走過了這三步，一個企業(yè)的基本管理問題就能夠得到系統(tǒng)性解決。培訓思路、方案、雙方的合作模式及默契度已經(jīng)變得十分清晰，培訓對于企業(yè)發(fā)展已經(jīng)不再是冒險的一躍，而是成為一種強大、穩(wěn)健的推動力。

《現(xiàn)代企業(yè)文化》：北京影響力推出診斷式內(nèi)訓的操作流程是怎樣的？

趙繼增：診斷式內(nèi)訓是北京影響力推出的一項創(chuàng)造性的服務項目。經(jīng)過一年的摸索，目前這一培訓方式已經(jīng)趨于成熟。由于投出第一塊“石頭”需要雙方花費不小的人力成本，為保證效果，北京影響力要求客戶對此服務要進行申請和預約，資質要求為公司規(guī)模在―百人以上，重點針對管理團隊遭遇成長性問題。

公司內(nèi)訓培訓方案范文第4篇

企業(yè)，“企”離開了“人”就是“止”了，而企業(yè)又講究團隊精神，講求“眾”，企業(yè)就與人如此緊密聯(lián)系在一起。從企業(yè)長遠發(fā)展的需要的角度看，培養(yǎng)人才應成為企業(yè)的首要任務。

大量培訓實踐證明，內(nèi)訓師是企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)的一種低成本且有效的方式。外部講師的質量構成、成本以及組織效率都要求企業(yè)不能依賴外部教學資源。因此，內(nèi)部講師隊伍建設還應是企業(yè)培訓工作的根本。如何對內(nèi)訓師進行培養(yǎng)？針對這個問題，結合自身過往的項目經(jīng)驗，文章將從內(nèi)師訓的選、育、用、留等四個方面對上問題進行一一論述。

選——有據(jù)可依，有章可循

選，為內(nèi)訓師的選拔，是內(nèi)訓師隊伍建設的第一環(huán)。一談到內(nèi)訓師的選拔，大部分的企業(yè)會將更多的精力聚焦在選拔的標準上，而忽視了選拔的計劃與選拔方式的重要性。企業(yè)欲選拔出一支真正優(yōu)秀的內(nèi)訓師隊伍，需完整地考慮到選拔計劃、選拔方式以及選拔標準。

選拔計劃

在項目實施的過程中，客戶常和我說，我們需要選拔多少名內(nèi)訓師。為了保證項目的落地性，我們通常會向客戶提問為什么？制定選拔人數(shù)的依據(jù)是什么？而客戶給我們的答案往往只是——我們覺得?！拔覀冇X得”的回復大部分反映了大部分的企業(yè)對自身所需內(nèi)訓師人數(shù)缺乏思考。同時，也會讓內(nèi)訓師隊伍建設陷入無計劃的混亂當中，導致企業(yè)的資源浪費。

針對這個問題，根據(jù)人才發(fā)展協(xié)會（ATD），《WLP學習發(fā)展階段測評指標體系》依據(jù)全球標桿企業(yè)研究結果，對培訓師在員工中所占比進行了規(guī)定：2-3%。當然處于是不同發(fā)展時期的企業(yè)，內(nèi)訓師需求不同。在此，本文僅提供一個通用的參考標準，企業(yè)可在基于此標準，結合自身實際需要進行調(diào)整，并制定分梯次的人才選拔計劃。

選拔方式

內(nèi)訓師的選拔方式建議以自薦為主、推薦為輔的方式進行。為什么？主要是由于目前大部分的企業(yè)內(nèi)訓師為兼職講師，這說明內(nèi)訓師面臨工教平衡的問題！這時候，內(nèi)訓師的積極性、主動性顯得尤為重要。而以自薦為主、推薦為輔的方式能在某種上保證內(nèi)訓師在后續(xù)的傳道授業(yè)的積極性。而推薦的方式，則能在一定程度上保證內(nèi)訓師選拔基數(shù)以及內(nèi)訓師的質量。

選拔標準

企業(yè)常見的以內(nèi)訓師能力標準，同時結合工作年限、學歷等硬性的資質條件為選拔標準進行人員的篩選。

在內(nèi)訓師選拔標準上，客戶常常會有標準是否要體現(xiàn)初、中、高級的區(qū)別的困惑。這個問題，需以自身企業(yè)目前內(nèi)訓師隊伍建設的成熟度決定。針對內(nèi)訓師隊伍建設成熟的企業(yè)，可在能力標準上設計不同層級的要求，以形成規(guī)范的初、中、高的內(nèi)訓師隊伍。而對于內(nèi)訓師隊伍建設不成熟的企業(yè)，建議優(yōu)先保證選拔的基數(shù)，即先有人，再通過后續(xù)的晉升的內(nèi)訓師管理制度輔助對內(nèi)訓師進行分層分級。不同發(fā)展時期，側重點不同。

育——回歸本質，聚焦重點

育，為內(nèi)訓師的培養(yǎng)。內(nèi)訓師作為企業(yè)知識的傳承者，其角色定位決定了內(nèi)部培訓師需具備課程講授與課程開發(fā)等核心能力。因此，內(nèi)訓師的培養(yǎng)也應圍繞這兩方面開展。開展方式如下：

TTT技能提升培養(yǎng)

集中面授，統(tǒng)一接受TTT的理論知識課程，由淺入深，使學員更容易學會授課技能，綜合提升其授課能力和演講表達技巧。

線下跟蹤輔導，課程結束后一周，項目組組織學員開展企業(yè)內(nèi)部授課演練，提高學員對專業(yè)演講技能的熟悉度，并對其進行錄像存底。

課程開發(fā)技能提升培養(yǎng)

集中面授，學習課程開發(fā)的核心方法論，使學員從“框架-內(nèi)容-輔助工具”逐一掌握。

課程開發(fā)實施，建議以合作式課程開發(fā)的形式開展，即以學員開發(fā)為主，專家顧問輔導為輔的形式開展，協(xié)助學員開發(fā)專屬課題的課程包。

線下跟蹤輔導，一個好的課程，需經(jīng)歷至少三輪的優(yōu)化，這時，建議咨詢機構提供三次或以上遠程輔導服務，及時跟蹤學員的開發(fā)進度并予以專業(yè)的解疑糾偏，幫助學員順利完成課程開發(fā)，具體執(zhí)行如下：

無論是TTT技能提升還是課程開發(fā)演講技能提升，企業(yè)都應以理論學習與實踐演練相結合的方式進行。通過“知行合一”的方式，有利于學員在做中學、學中做，從而加強學員的學習效果。

同時，內(nèi)訓師的培養(yǎng)還應遵循一核心觀念，如同《學人不學己》書中所說，“內(nèi)訓師不等于職業(yè)講師，應該讓內(nèi)訓師的培養(yǎng)回歸業(yè)務，并且圍繞這個定位做減法，通過目標精準的精細化管理和篩選，以最少的資源投入達成目標，讓內(nèi)訓師團隊建設工作變得簡單?！?/p>

講師認證

通過協(xié)商溝通，訂立符合客戶實際的課程認證標準與流程，根據(jù)其篩選出優(yōu)秀的講師。

用——加強管理，提升效能

用，為內(nèi)訓師的使用。內(nèi)訓師的使用可通過建設企業(yè)共享的師資庫平臺，同時加強內(nèi)部培訓師的考核制度，以實現(xiàn)內(nèi)部培訓師資的科學管理水平和使用效率的提高。

師資共享平臺

建立共享師資庫重在提升內(nèi)訓師的使用效率， 其主要包括加強內(nèi)訓師隊伍建設、加快師資庫的信息系統(tǒng)建設、加強內(nèi)訓師的跨界共享等內(nèi)容，以提高培訓師的動態(tài)管理等工作。

內(nèi)訓師考核制度

落實考核制度的目的在于加強對內(nèi)訓師的監(jiān)督管理，提高內(nèi)訓師的責任感和憂患意識?？己酥贫韧ǔ０ㄈ粘？己酥贫扰c年度考核制度兩個部分。日?？己耍ǔＴ谂嘤柦Y束后的一周內(nèi)完成，日?？己酥饕ㄟ^受訓學員對課程及講師的評價反饋為主。年度考核，通常在本年度年底進行，內(nèi)訓師年終考核項目主要由課程開發(fā)數(shù)量、年度授課課時總數(shù)、講師演繹得分等部分組成，按本年度實際完成情況給予評分。

留——多元激勵，促進發(fā)展

留，為內(nèi)訓師激勵。內(nèi)訓師的激勵將涉及到培訓師的任留時長及長遠發(fā)展，為內(nèi)訓師管理中一重要環(huán)節(jié)。內(nèi)訓師的激勵可通過設計物質激勵和精神激勵方案，建設內(nèi)部培訓師的互動交流平臺，打造和推廣內(nèi)部培訓師資品牌建設實現(xiàn)，以提升內(nèi)部培訓師的榮譽感、使命感和歸屬感，促進培訓師資隊伍的良性發(fā)展。

物質激勵

談到物質激勵，可能大部分讀者首先會想到課酬，沒錯，這也是大部分企業(yè)都在使用的方式，但效果卻不明顯。因此，在這里也和大家分享另一種方式——積分管理制。積分管理制度，是通過一系列的任務的完成來獲得積分（例如內(nèi)訓師若完成月度培訓任務，則可獲得10個積分、主動進行與課程相關的分享，每次5個積分等等），以月度/年度為單位公布內(nèi)部講師積分情況以及排名情況，積分作獎品兌換等用途。積分管理制度的覆蓋面較廣，因此其可在某種程度上調(diào)動內(nèi)訓師在全工作鏈條的參與性與積極性，保證內(nèi)訓師的投入。

公司內(nèi)訓培訓方案范文第5篇

關鍵詞：培訓資源管理；內(nèi)部培訓資源；外部培訓資源；培訓制度與規(guī)范

中圖分類號：F27 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）025-000-01

充足的培訓資源是保證各項培訓質量的重要因素，有效地管理公司內(nèi)外部培訓資源、充分地利用不同類型的培訓資源有益于培訓工作的高效產(chǎn)出。在日常培訓資源管理工作中，由于培訓資源管理占比較少，且各方因素的介入性強，資源管理所遇到的問題也日益突顯，其管理過程的靈活性直接影響了培訓項目的開展過程及培訓項目的收益。本文分別以培訓內(nèi)部資源和外部資源為分析對象，就已出現(xiàn)的問題做出分析，并結合企業(yè)實際管理環(huán)境和經(jīng)營需要，就問題的解決對策給出解析。

一、培訓資源管理存在的問題

（一）培訓內(nèi)部資源中的講師管理缺乏講師資格評定機制，講師工作流程和工作內(nèi)容不明確，無講師考核與激勵流程，無內(nèi)部課程管理要求。

在日常工作中，內(nèi)部培訓項目的開展多以業(yè)務操作內(nèi)容為主，內(nèi)訓工作主要由業(yè)務崗位負責人承擔，由于缺乏明確的講師資格評定機制，經(jīng)常是誰干活，誰主講，其內(nèi)訓資格未提前得到評估和確認，如此導致培訓工作結果參差不齊，學員評價滿意度不高。同時內(nèi)部培訓資料的管理缺乏定期評審過程，其可追溯性不強，課件常因未得到及時的有效性評估導致其完整性不能滿足需求，與此同時，也造成同類課件編制過程重復性出現(xiàn)，浪費了人力。

（二）外部培訓資源缺乏相應的管理和評價機制，第三方培訓機構參與培訓過程的門檻過低，業(yè)務部門參與培訓機構及培訓課程的選擇過程，卻沒有明確有評價選擇標準，使得培訓項目的不可控風險增加，影響結果產(chǎn)出。

二、培訓資源管理存在問題的解決對策

為確保培訓目標的實現(xiàn)，企業(yè)各類培訓管理人員應首先明確培訓工作的重要意義。各類培訓的開展，無論是通用類的或專業(yè)技術類的均應以達成培訓管理的各項作用為指導，基于培訓需求分析，不能流于形式。培訓資源是保證培訓管理工作任務目標實現(xiàn)的重要組成部分，明確的資源管理流程是解決工作中遇到的各類問題的關鍵一步。

（一）內(nèi)部培訓資源管理

1.內(nèi)部資源的分類及資格確認管理

內(nèi)部培訓資源中的講師資源，其資格確認可分為兩步，

一是滿足的基本要求，如思想品質優(yōu)秀，有很強的工作責任感和敬業(yè)精神；必須是技術和業(yè)務骨干，溝通能力強；具有深厚的專業(yè)理論知識，有較強的研發(fā)能力或業(yè)務能力；在本崗位工作二年以上，熟悉公司規(guī)章制度、程序文件及工作指引；

二是符合講師資格確認表中各要求，且評價分在70分及以上，方可擔任內(nèi)部培訓工作。

2.內(nèi)部講師工作流程

根據(jù)公司內(nèi)訓需要和年度培訓計劃，培訓管理部門協(xié)調(diào)組織內(nèi)部講師開展內(nèi)訓活動，于培訓開始前三周內(nèi)通知安排培訓任務。內(nèi)部講師接到任務后，依據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營實際情況、培訓課程的具體需求，結合自身崗位特點及參訓人信息，在不影響正常工作的前提下準備培訓課件填寫《培訓課程表》并編制培訓材料。為確保培訓效果，內(nèi)部講師需在培訓開始前一周將培訓課件、《培訓課程表》、考核范圍和試題等提交培訓管理部門審核、備案。不合格的培訓材料將退回，由負責講師進行修改。修改后的培訓材料需再次審核，直至合格后備案。

培訓過程中，內(nèi)部講師有責任監(jiān)控培訓紀律，及時聽取學員意見，修訂培訓計劃，并協(xié)助培訓管理部門組織學員填寫《培訓記錄》。培訓結束后，講師協(xié)助培訓管理部門開展培訓考核、試題批閱等后期工作。實施考核或批閱試題時需公平、公正，遇到可疑問題及時反饋給培訓管理部門。

3.內(nèi)部講師的考核與激勵

內(nèi)部講師的工作考核，由參訓學員的培訓反饋匯總和培訓管理部門的內(nèi)訓測評匯總兩部分組成。內(nèi)部講師的考核成績分配比例為培訓學員信息反饋的平均成績占考核結果的40%，培訓管理部門測評項的平均成績占考核結果的60%。最終考核結果超過85分的講師為公司優(yōu)秀講師，其他等級依次類推。

完善日常培訓管理津貼的發(fā)放制度：原則上內(nèi)部培訓課程每課時50元，由培訓管理部門每月統(tǒng)計并發(fā)放；每年年底，公司對所有參加內(nèi)訓工作的講師進行年度培訓工作考核，評選出不超過20%的優(yōu)秀講師及不超過10%的年度累計培訓課時達30小時及以上的一般講師予以獎勵，獎勵標準為500―1000元。有兩次年度培訓考核不合格的內(nèi)部講師，培訓管理部門將取消其公司內(nèi)部講師資格。

（二）外部培訓資源管理

依據(jù)外部培訓類機構的最近培訓信息，培訓管理部門對其進行審核判斷，并于每周定期完善或更新培訓課程資源，為全員提供最新的培訓咨詢動態(tài)；依據(jù)培訓實際情況或所提供信息的有效性對外部培訓機構進行等級評審，確認合作機構資質。

1.外部培訓資源的評價方式及標準

有適用性的外部培訓機構課程或外部講師，需依據(jù)要求進行資質審核，符合80%以上標準要求的可參與公司培訓過程。

2.外部培訓機構工作流程

為確保培訓效果，有資質的培訓機構參與年度培訓計劃的編制過程，了解企業(yè)培訓需求調(diào)查程序，分析培訓項目的可行性。培訓管理部門組織培訓項目計劃的招投標過程，相關方需提供的材料信息如下：

中標的外部機構在接到項目實施通知后，相關講師需在培訓開始前一個月與企業(yè)合作，針對需求對培訓課程進行二次開發(fā)，設計有針對性的培訓課程。培訓前一周將培訓課件、《培訓課程表》、考核范圍和試題等提交培訓管理部門審核、備案。不合格的培訓材料將退回，由負責講師進行修改。修改后的培訓材料需再次審核，直至合格后備案。