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品牌的危機管理范文第1篇

[關(guān)鍵詞]成本管理；成本領(lǐng)先；技術(shù)創(chuàng)新；自主創(chuàng)牌；企業(yè)文化

2008年下半年來爆發(fā)的全球金融危機的影響從區(qū)域向全球、從虛擬經(jīng)濟到實體經(jīng)濟、從外向型向內(nèi)需型經(jīng)濟的不斷擴散和蔓延，給企業(yè)財務(wù)管理帶來深刻的影響。在當(dāng)前低迷的市場經(jīng)濟環(huán)境下，中國企業(yè)都面臨重新洗牌。而實力相對雄厚的品牌企業(yè)也處在這種不確定的環(huán)境中，一切都變臉――營銷開始失效、資金流面臨重壓、盈利模式開始不奏效了。對于企業(yè)而言，最好的應(yīng)對方法就回歸到經(jīng)營本質(zhì)的基本面。在新經(jīng)濟的環(huán)境中，應(yīng)當(dāng)找出企業(yè)變與不變的地方，來應(yīng)對新一輪的競爭。但有一條非常樸素的原則卻不可變也不可忘――成本。成本是利潤的咽喉。可以用簡單的公式來表示：成本=收入一利潤。為了獲得良好的利潤，就必須有效地降低成本，爭取更大的收入。管理大師彼得?德魯克的話說：“企業(yè)只有成本中心，沒有利潤中心”。因此企業(yè)若想在激烈的市場競爭和外部經(jīng)濟環(huán)境新形勢下求得生存與發(fā)展，必須緊隨企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境及條件變化，不斷開發(fā)并應(yīng)用新技術(shù)，創(chuàng)新成本管理，增加產(chǎn)品的科技含量，提高附加值，提升品牌影響力，取得長期競爭優(yōu)勢，這樣才是長久之計。

一、現(xiàn)階段企業(yè)成本管理中存在的問題

(一)對成本管理范圍認(rèn)識上的偏差

傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本的含一般只指產(chǎn)品的制造成本，即包括直接材料成本、直接人工成本和制造費用，而當(dāng)期發(fā)生的其他費用則計人管理費用和銷售費用，作為期間費用進行核算。視為與產(chǎn)品成本無關(guān)，在企業(yè)發(fā)展初期，期間費用所占比重相對較小，這種成本管理辦法還是勉強可以適用的。然而現(xiàn)在的品牌企業(yè)面臨著前所未有的壓力，只注重產(chǎn)品生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的制造成本忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品設(shè)計以及生產(chǎn)要素合理組織的成本管理會造成投資、生產(chǎn)決策的嚴(yán)重失誤。企業(yè)的任何一種產(chǎn)品從引人投產(chǎn)到獲利，成本過程絕不能僅僅理解為生產(chǎn)過程中發(fā)生的成本，而是貫穿產(chǎn)品生命周期的全部成本。

(二)忽略“質(zhì)量成本”的管理

質(zhì)量成本指企業(yè)為確保滿意的質(zhì)量所發(fā)生的費用以及當(dāng)質(zhì)量發(fā)生不滿意時所遭受的損失之和。它包括“預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部損失成本、外部損失成本”四個部分，質(zhì)量是企業(yè)的生命，也是成本控制的重要環(huán)節(jié)，質(zhì)量和成本是息息相關(guān)的。目前我國很多企業(yè)未能充分認(rèn)識到成本與質(zhì)量的辯證統(tǒng)一關(guān)系，在某些情況下采取控制質(zhì)量成本費用的方式，但卻有可能導(dǎo)致失去消費者對企業(yè)產(chǎn)品的信任度最終甚至危及企業(yè)的生存。據(jù)統(tǒng)計，一個企業(yè)的平均壽命只有7年，那些被市場無情淘汰的企業(yè)可能存在各種各樣的內(nèi)部管理以及外部市場環(huán)境惡化的問題，但毋庸置疑，許多企業(yè)是栽在了不注重產(chǎn)品質(zhì)量這個環(huán)節(jié)，知名品牌企業(yè)三鹿奶粉的奶粉質(zhì)量事故從起始至9月17日集團原董事長，總經(jīng)理田文華等人被刑事拘留，應(yīng)該引起警鐘長鳴。自然界的優(yōu)勝劣汰不是被別人淘汰，首先可能淘汰自己的是從自己內(nèi)部開始。

(三)成本管理戰(zhàn)略與企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)

成本管理戰(zhàn)略應(yīng)和企業(yè)制定的各時期的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，目前相當(dāng)一部分企業(yè)的成本管理是為了追求短期利益，一味追求為降低成本而降低成本，仍然把成本升降作為評價企業(yè)成本工作績效的唯一標(biāo)準(zhǔn)。不能配合企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)長遠收益。忽視了差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略的運用，一些企業(yè)提出成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，采取了許多降低產(chǎn)品成本的措施，然而沒有處理好與上游的原料供應(yīng)商、下游的產(chǎn)品銷售商的關(guān)系，導(dǎo)致產(chǎn)品成本降下來了，銷售額卻沒有提升；還有一些企業(yè)提出加強產(chǎn)品開發(fā)、完善售后服務(wù)、走產(chǎn)品差異化的道路，但是成本管理卻仍以降低成本為導(dǎo)向，局限于生產(chǎn)過程和企業(yè)內(nèi)部的成本控制，和諸如直接材料、直接人工、制造費用等項目的降低，否定提高產(chǎn)品研發(fā)的投入和售后服務(wù)所引起的增量成本。還有的企業(yè)過分追求產(chǎn)品成本絕對額的降低，不惜通過降低產(chǎn)品質(zhì)量來達到目的，以期在激烈的市場競爭中爭得一席之地。結(jié)果由于產(chǎn)品質(zhì)量差，嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)的信譽，不利于企業(yè)在競爭中取得優(yōu)勢，影響企業(yè)長遠利益的實現(xiàn)。

(四)員工缺乏參于成本管理的意識

傳統(tǒng)的成本管理以物為中心，強調(diào)管物，以物治人，這種方式的特點是管理的對象是費用、設(shè)備等物化成本，沒有充分調(diào)動干部職工主動參與成本管理的積極性。沒有明確的成本責(zé)任分析界定，沒有人對資源投入的效果負(fù)責(zé)，諸多投入都成了沒有效益的浪費，企業(yè)的成本管理則多為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員操心的事，沒有投人預(yù)算，也沒有投入效果的核算，企業(yè)組織內(nèi)部的大小活動，都集中在企業(yè)統(tǒng)一的財務(wù)部算總賬。成本控制在成本管理中占重要位置，職工只是為完成成本控制目標(biāo)而工作、缺乏主動性，是“自上而下”的成本管理，企業(yè)員工只對工作過程負(fù)責(zé)，不對工作成效負(fù)責(zé)，承擔(dān)的工作，無論大小都是盡力爭投入，沒有人對投入的回報承擔(dān)責(zé)任；員工都安于現(xiàn)狀，工作程序和業(yè)務(wù)流程一經(jīng)確定就成了固定不變的行事方式，沒有人為工作效率的提升負(fù)責(zé)，沒有人想改變現(xiàn)有的行事方式；了解成本動因，才能解決成本管理中出現(xiàn)的各種問題，面對新的市場環(huán)境下品牌企業(yè)成本管理更應(yīng)該以人為本，即樹立以人治物的成本理念，以降低成本為宗旨，以賦予管理者與員工成本意識為成本管理工作的出發(fā)點，把人的因素放在第一位，構(gòu)造和諧的企業(yè)成本管理文化。

二、品牌企業(yè)成本管理的創(chuàng)新的建議

(一)樹立成本管理戰(zhàn)略觀，拓寬成本管理范圍

戰(zhàn)略成本管理是成本管理信息用于戰(zhàn)略管理，促進主要管理職能履行的發(fā)展形態(tài)。長期以來，企業(yè)的成本管理成本管理僅是一種站在企業(yè)自身的角度，注重于短期內(nèi)部生產(chǎn)過程的成本管理，產(chǎn)品成本僅包括生產(chǎn)過程中實際消耗的直接材料、直接人工、及制造費用。以產(chǎn)品的實際總成本和單位成本的降低作為管理的起點和終點，成本管理的思維方式、管理重點、控制環(huán)節(jié)、成本決策等僅僅孤立地停留在降低成本上，成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上。

在市場經(jīng)濟的條件下，成本已呈現(xiàn)多元化趨勢，傳統(tǒng)的成本管理方式和手段已很難把握價值鏈的主控環(huán)節(jié)。因此成本管理必須提到戰(zhàn)略高度，識別那些能引起產(chǎn)品增值和成本降低的關(guān)鍵因素，為使企業(yè)產(chǎn)品在價格上能與國外大公司相抗衡，獲取更加多的產(chǎn)品附加值。①企業(yè)的成本管理必須適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要，實現(xiàn)由傳統(tǒng)的成本管理模式向戰(zhàn)略成本管理的轉(zhuǎn)變，并結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀制定企業(yè)的最佳競爭戰(zhàn)略。美國哈佛學(xué)院著名戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾。波特曾提出三種企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)尋求與企業(yè)內(nèi)部資源、能力、知識、文化相匹配的戰(zhàn)略才能適應(yīng)外界環(huán)境

的變化，才能獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。②成本的管理范圍應(yīng)著眼于外部環(huán)境，涉及到產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售及售后服務(wù)各個環(huán)節(jié)，并重視與上游供應(yīng)商、下游客戶及經(jīng)銷商的聯(lián)系

(二)改進成本核算方法，加大成本控制力度

企業(yè)基層車間、班組直接影響產(chǎn)品制造成本的大小，為充分發(fā)揮其成本控制的職能，行之有效的降低成本，應(yīng)結(jié)合實際，采取有效的成本核算辦法。由傳統(tǒng)的以數(shù)量為基礎(chǔ)的成本計算發(fā)展到現(xiàn)代的以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本計算是成本會計科學(xué)發(fā)展的大趨勢，兩種成本法有各自的優(yōu)缺點，如何應(yīng)用應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身特點，企業(yè)在傳統(tǒng)成本法下，成本計算的準(zhǔn)確性取決于間接成本分配的合理性。而在現(xiàn)代企業(yè)制造過程中，資本的有機構(gòu)成大幅度提高，最終產(chǎn)品和勞務(wù)吸納的間接費用大增。這種情況下，按傳統(tǒng)成本計算方法分配將會使產(chǎn)品成本信息嚴(yán)重失真。因此，應(yīng)從成本產(chǎn)生的源頭入手，分析成本發(fā)生的前因后果，將單一標(biāo)準(zhǔn)的分配基礎(chǔ)改為按成本動因的多標(biāo)準(zhǔn)分配，作業(yè)成本法(ABC法)應(yīng)運而生，提高了成本計算的準(zhǔn)確性。是適應(yīng)于現(xiàn)代企業(yè)的制造環(huán)境而產(chǎn)生的，彌補了傳統(tǒng)成本計算方法在現(xiàn)代企業(yè)制造系統(tǒng)中的一些缺陷，在西方發(fā)達國家已呈現(xiàn)出較好的發(fā)展勢頭。盡管我國企業(yè)目前還沒有采用ABC法的現(xiàn)實基礎(chǔ)，但完全可以在企業(yè)的經(jīng)營管理中借鑒其先進的思想和方法。比如：①成本的全程戰(zhàn)略管理思想。使企業(yè)在“開源”過程中，就對擬使用的資源作好預(yù)先的籌劃和安排，使日后的潛在成本得到事前的控制；②成本分配思想。當(dāng)企業(yè)采用單一的分配標(biāo)準(zhǔn)計算的成本可信性受到懷疑，已影響到企業(yè)決策時，如工藝復(fù)雜、難以生產(chǎn)的產(chǎn)品在其售價未高于其他同類產(chǎn)品的情況下，會計資料卻表明該產(chǎn)品與其他產(chǎn)品一樣具有很高的盈利能力時，可采用ABC法對產(chǎn)品成本重新加以驗證；③對成本過程進行剖析，并盡量消除非增值作業(yè)的思想。這啟發(fā)我們在企業(yè)的生產(chǎn)中要強化成本意識，盡量減少無謂的操作，控制和降低成本。

(三)樹立成本效益觀、成本回避思想

現(xiàn)代成本管理體系分為四個環(huán)節(jié)：成本規(guī)劃、成本核算、成本控制、成本分析和考核。成本規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略和所處的經(jīng)濟環(huán)境制定的，為具體的成本管理提供思路和總體要求。企業(yè)管理者需要更新觀念，樹立成本效益、成本回避思想。在市場經(jīng)濟體制下，經(jīng)濟效益始終是企業(yè)管理追求的目標(biāo)，傳統(tǒng)上往往把成本升降作為評價企業(yè)成本工作績效的唯一標(biāo)準(zhǔn)。這與理論相悖，因為成本只表現(xiàn)一定會計期間內(nèi)所發(fā)生的勞動耗費，而產(chǎn)品成本指標(biāo)本身不能反映出耗費的效益。所以成本的考核應(yīng)通過投入和產(chǎn)出關(guān)系進行評價：①是投入越少越好；②是產(chǎn)出越多越好；③投入增長慢于產(chǎn)出增長為好；④投入減少快于產(chǎn)出減少為好，⑤投入下降，產(chǎn)出上升為好。在生產(chǎn)中片面強調(diào)降低成本，必然會挫傷企業(yè)為未來增效而支出某些短期看來高昂但卻很有必要的費用的積極性和可行性。從而影響企業(yè)對生產(chǎn)研發(fā)，技術(shù)革新及產(chǎn)品的更新?lián)Q代。只注重低成本策略，勢必忽視差異化戰(zhàn)略，企業(yè)投產(chǎn)新型差異化產(chǎn)品，從短期看開支較大，但未來可以看到新型差異化產(chǎn)品可以擴大市場占有率，并享受由產(chǎn)品附加值帶來的產(chǎn)品價值的增值。因此為未來增效而樹立成本效益思想，有利于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定。

成本回避的核心是要求早期避免成本的發(fā)生，使挖掘降低成本潛力向預(yù)防性方向發(fā)展。我國傳統(tǒng)降低成本的方法，從范圍上局限于生產(chǎn)領(lǐng)域；從內(nèi)容上側(cè)重于制造成本，從時效上重視事中和事后成本控制。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，傳統(tǒng)降低成本的視野重點轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計階段以及采購、制造，銷售和使用階段；從內(nèi)容上看降低成本的關(guān)注點已擴大到了產(chǎn)品生命周期成本，嚴(yán)格意義上的產(chǎn)品生命周期是企業(yè)引入該產(chǎn)品概念開始，到企業(yè)放棄與該產(chǎn)品相關(guān)的一切業(yè)務(wù)活動為止的全過程。這個過程包括生產(chǎn)者成本(開發(fā)設(shè)計成本、制造成本、物流成本、營銷成本)和消費者成本(使用成本、維護保養(yǎng)成本、廢棄處置成本)的一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費。從時效上要求防患于未然，進行事前成本控制。

(四)擴產(chǎn)量降投資、創(chuàng)企業(yè)新效益

面對國內(nèi)外大公司的市場競爭，并且面臨金融危機的壓力，如何在逆勢中生存并持續(xù)穩(wěn)定的增長?危機，意味著危境之中，尚存機遇。因此國內(nèi)品牌企業(yè)對于自身有一定技術(shù)優(yōu)勢，有市場需求的產(chǎn)品，必須盡快達到規(guī)模經(jīng)濟。

(1)通過控制投資，控制質(zhì)量，控制工期三項措施，達到從整體上降低項目及資本投資的投入成本。

(2)金融危機時期一些優(yōu)質(zhì)企業(yè)的價值被低估，應(yīng)當(dāng)適時通過并購，實現(xiàn)逆勢增長，迅速達到低成本擴張的要求④有助于企業(yè)整合資源，提高規(guī)模經(jīng)濟效益；②有助于企業(yè)以很快的速度擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，確立或者鞏固企業(yè)在行業(yè)中的優(yōu)勢地位；③有助于企業(yè)消化過剩的生產(chǎn)能力，降低生產(chǎn)成本；④有助于企業(yè)降低資金成本，改善財務(wù)結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)價值；⑤有助于實現(xiàn)并購雙方在人才、技術(shù)、財務(wù)等方面的優(yōu)勢互補，增強研發(fā)能力，提高管理水平和效率。而且還可獲得穩(wěn)定的原材料來源渠道，降低生產(chǎn)成本，擴大市場份額。

鑒于金融危機導(dǎo)致消費需求疲軟，以及缺乏在國內(nèi)市場開發(fā)國際運動服飾品牌的經(jīng)驗，中國鞋業(yè)巨頭百麗國際出售旗下運動品牌Fila(斐樂)，買家則是一直以“永不止步”作為品牌口號的安踏體育用品有限公司。Fila品牌于1911年由FILA兄弟在意大利BIELLA創(chuàng)立，至今已有近百年歷史。在上個世紀(jì)70年代，F(xiàn)ILA配合多元化策略，拓展運動服裝業(yè)務(wù)，并先后開發(fā)了高爾夫、網(wǎng)球、健身，瑜伽、跑步及滑雪系列，最終奠定了世界著名運動品牌的地位。安踏收購Fila主要是為了實現(xiàn)優(yōu)勢互補，F(xiàn)／la主要走高端品牌路線，在國際品牌效應(yīng)、科技研發(fā)等方面有明顯優(yōu)勢，而安踏主要優(yōu)勢則集中在供應(yīng)鏈管理以及終端銷售等方面，安踏收購Fila后有利提升自身競爭力，將加速進軍中國高端體育用品市場。當(dāng)然安踏已充分考慮了自身資本運營架構(gòu)是否可支撐，是否適合安踏的品牌戰(zhàn)略以及收購時機和機緣。

(五)開發(fā)應(yīng)用新技術(shù)，實現(xiàn)成本新突破，自主創(chuàng)牌

1.挖潛革新，技術(shù)突破。眾多制造企業(yè)中的品牌公司為了擺脫同質(zhì)化惡性競爭，紛紛開始注重研發(fā)、追求創(chuàng)新。他們加大科技研發(fā)投入，把科技引進到企業(yè)中，提升產(chǎn)品的技術(shù)含量。新技術(shù)廣泛應(yīng)用于產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)上，從而促進企業(yè)自主創(chuàng)新能力和市場競爭實力的提升，同時也有利于品牌形象的提升。自全球性金融危機以來，不少品牌企業(yè)經(jīng)營收縮、業(yè)績看淡，而地處福建晉江的安踏體育卻逆勢而上，今年以來利潤大增近七成，被運動產(chǎn)業(yè)界譽之為“安踏現(xiàn)象”。究其成功原因正是自主創(chuàng)新提高了安踏的核心競爭力。作為“中國制造”向“中國創(chuàng)造”升級的代表性體育品牌，安踏18年來走過了一條勞動密集型企業(yè)轉(zhuǎn)型為科技密集型企業(yè)的發(fā)展道路。其適合自身發(fā)展的‘垂直業(yè)務(wù)整合模式’，在產(chǎn)品的設(shè)計、采購、生產(chǎn)、物流、品牌、銷售等各個環(huán)節(jié)上正在鍛造出系統(tǒng)性的優(yōu)勢。近年的研發(fā)費用占銷售百分比，2005年為0.2％，2006年為0.5％，到2007年，迅速

上升為2.5％，而到2008年，這一數(shù)字已上升到3％。2005年的一大動作是創(chuàng)建了“運動科學(xué)實驗室”，實驗室位于公司總部，占地面積4000余平方米.設(shè)備價值2000萬元，有近50位研究人員。新成立的運動科學(xué)實驗室是國內(nèi)體育用品領(lǐng)域首屈一指的研發(fā)機構(gòu)。它的核心戰(zhàn)略就是用科技來領(lǐng)航品牌，到目前為止，國家關(guān)于運動科學(xué)的，比如說運動服裝、運動鞋品、運動用品配件的標(biāo)準(zhǔn)，有1／3是出自該公司運動科學(xué)實驗室。而這個試驗室，也已經(jīng)貢獻超過40項國家級專利。正是不斷增加技術(shù)研發(fā)投人，確保了強勁的發(fā)展勢頭，在市場上推出產(chǎn)品的速度之快，令人吃驚。

2.創(chuàng)自主品牌。中國制造業(yè)在經(jīng)濟發(fā)達，國際競爭日趨激烈的今天，中國企業(yè)要發(fā)展自主品牌并將其不斷發(fā)展?fàn)畲蟛攀浅雎?，只有發(fā)展自主品牌才能在國內(nèi)和國際貿(mào)易中占有一定優(yōu)勢，長期持續(xù)的發(fā)展，創(chuàng)牌是關(guān)鍵，雖然中國制造業(yè)高速增長，中國也已成為“世界工廠”―全球產(chǎn)業(yè)鏈中重要環(huán)節(jié)，但所從事的生產(chǎn)活動仍處于價值鏈的低端，極易被原材料和勞動力更低廉的國家取代，為了實現(xiàn)我國產(chǎn)業(yè)的持續(xù)發(fā)展，必須突破現(xiàn)有的在全球分工的地位，通過自主創(chuàng)牌向附加值高的環(huán)節(jié)提升，擁有自主產(chǎn)權(quán)并建立自己的品牌，從而獲得長久的競爭優(yōu)勢。品牌提升的結(jié)果是更高的溢價。在強勢品牌影響力之下，企業(yè)的供應(yīng)鏈得以進一步改善和優(yōu)化，資源向優(yōu)勢企業(yè)集中的“馬太效應(yīng)”愈加明顯。

(六)重視企業(yè)文化建設(shè)，使每個員工都成為成本管理的主體

企業(yè)文化對于企業(yè)長期持續(xù)的發(fā)展起著決定性的作用，這也是眾多晶牌企業(yè)集團倡導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè)的原因。但是再好的集團文化如果不能落地到基層單位落地到員工的思想與行為上，那也只能是“鏡中花水中月”

一個設(shè)計優(yōu)秀的成本管理體系，如果不能自上而下得到有效貫徹，也不會有效運轉(zhuǎn)；再完善的規(guī)章制度，如果員工不遵守就成為一紙空文。為此需要全體員工人人關(guān)注成本管理。全員參于成本管理，使每一位員工清晰為什么和怎樣做才能降低成本。結(jié)合企業(yè)的實際情況，通過一定的組織形式，歸口分級管理，專業(yè)管理和群眾管理相結(jié)合的原則將成本目標(biāo)確定和分解，從各職能部門到廠部、車間、班組、一直到個人，將指標(biāo)落實到實處，責(zé)任落實到人頭上，制定各項工作崗位的業(yè)績指標(biāo)，使企業(yè)每一位員工，把全部精力都投入到實現(xiàn)業(yè)績指標(biāo)的行動中去。提高員工的團隊凝聚力和執(zhí)行力，并輔以有效的績效管理激勵員工的工作熱情，最終實現(xiàn)企業(yè)的年度戰(zhàn)略目標(biāo)。首先，我們要做到全員參與。企業(yè)文化建設(shè)項目要達到內(nèi)化于心外踐于行的目標(biāo)，還需要全體員工共同努力。企業(yè)文化不是老板文化，也不是部分員工的文化，我們除了自身要積極參與公司的企業(yè)文化的挖掘提煉外，還是積極動員身邊的每一個人都參與進來。我們必須通過文化的內(nèi)部營銷，讓廣大員工了解企業(yè)鼓勵什么、提倡什么和激勵什么。其次，我們要做到全面落實。企業(yè)文化理念的構(gòu)建只是我們進行企業(yè)文化建設(shè)的第一步，我們還要將之落實到公司的管理制度當(dāng)中，落實到公司的各項經(jīng)營管理工作當(dāng)中，落實到每個員工的日常行為規(guī)范當(dāng)中，真正讓文化落地。在具體實施上我們將分三步來進行。

第一步，理念生根。理念生根就是要讓每一個員工心里都對本企業(yè)文化有清楚的認(rèn)識，通過不同形式和渠道在企業(yè)內(nèi)部進行文化理念的宣貫，讓無形的支化通過員工有形的工作表現(xiàn)來展示加強團隊之間的溝通，提升團隊的凝聚力，從而實現(xiàn)文化理念指導(dǎo)員工行為；最后通過整臺和細(xì)化到班組，形成特色的管理文化、團隊文化等。

第二步，行為落地。行為落地就是在理念生根之后，將文化理念融入員工的日常工作、生活中，通過策劃一系列的文化活動和文化建設(shè)工作，讓文化不僅僅是紙上談兵，而是貼近每個員工的工作和生活的行動。

品牌的危機管理范文第2篇

（二六年十一月二日）

首先，我代表市政府對獲得2005年度A、B級單位的企業(yè)表示熱烈的祝賀！剛才，市衛(wèi)生局汪軼平局長就食品衛(wèi)生監(jiān)督量化分級管理工作作了情況介紹并提出了工作要求，我完全同意。下面，我再講兩點意見：

一、要充分認(rèn)識食品衛(wèi)生監(jiān)督量化分級管理工作的重要性

當(dāng)前食品衛(wèi)生安全問題越來越引起人民群眾的關(guān)心和關(guān)注，但存在的問題也越來越多，越來越突出。餐飲衛(wèi)生是食品衛(wèi)生安全四個環(huán)節(jié)中的終端環(huán)節(jié)，顯得特別重要，與人民的身體健康與營養(yǎng)水平密切相關(guān)。因此，做好餐飲衛(wèi)生安全工作是一項十分重要的“民心工程”，是直接關(guān)系到人的身體健康和生命安全的一件大事。

目前，我市食品生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)規(guī)模化、集約化程度不高，自身管理水平仍然偏低，更有一些不法分子投機取巧行為的存在，給我們的食品監(jiān)管帶來了許多新的課題，尤其是對傳統(tǒng)的食品監(jiān)管模式提出了挑戰(zhàn)，如何正確認(rèn)識和解決當(dāng)前我市食品監(jiān)管中存在的難點，已成為食品監(jiān)管部門的當(dāng)務(wù)之急。

量化管理是一種改革，在具體的管理活動中，要變被動管理為主動管理，變單向監(jiān)管為面向群眾和媒體的監(jiān)督，變定性的經(jīng)驗管理為定量的科學(xué)管理。市衛(wèi)生局在全市范圍內(nèi)推行餐飲業(yè)食品衛(wèi)生監(jiān)督量化分級管理制度，將專項整治與日常監(jiān)管、治劣和扶優(yōu)、監(jiān)督執(zhí)法與技術(shù)指導(dǎo)服務(wù)有機結(jié)合起來，按照《食品衛(wèi)生法》的規(guī)定和要求，建立健全食品衛(wèi)生監(jiān)督管理制度，廣泛動員食品生產(chǎn)經(jīng)營單位和消費者參與食品衛(wèi)生監(jiān)督管理工作，建立食品衛(wèi)生長效監(jiān)管制度，全面提升餐飲行業(yè)特有的自律管理意識，達到促進食品行業(yè)健康發(fā)展的目的。它的實施有利于整合現(xiàn)有的衛(wèi)生監(jiān)督資源，有利于實現(xiàn)行業(yè)自律，提升衛(wèi)生監(jiān)督效率，是體現(xiàn)食品衛(wèi)生監(jiān)督管理工作面向現(xiàn)代化、與國際食品安全接軌的重要措施之一，是帶有前瞻性和具有創(chuàng)新性的工作舉措。衛(wèi)生監(jiān)督機構(gòu)、食品生產(chǎn)經(jīng)營單位要從大局出發(fā)，堅持以人為本，以健康安全為本，充分認(rèn)識并切實做好食品衛(wèi)生監(jiān)督量化分級管理工作。

二、明確分工，落實責(zé)任，建立健全食品衛(wèi)生長效管理機制

（一）衛(wèi)生部門要加大量化分級管理制度的推行力度，形成新的食品衛(wèi)生與安全監(jiān)管格局。近年來我國的餐飲衛(wèi)生經(jīng)營和消費格局發(fā)生了深刻變化，突出表現(xiàn)在經(jīng)營主體多元化，消費需求多層次，餐飲供給由品種單調(diào)轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)量充足和品種多元化。同時，老百姓的要求也越來越高，“吃飽穿暖”只是以前關(guān)注的問題，現(xiàn)在更多人關(guān)心的是怎樣才能吃出健康，吃得安全。目前，我市餐飲單位有近2000家，從這些單位的規(guī)模和結(jié)構(gòu)來看，主要以小餐飲為主，其特點是分布廣、數(shù)量多、規(guī)模小、起點低。這幾年，尤其是在創(chuàng)建“國家衛(wèi)生城市”活動中，我市加大“三小”行業(yè)整治力度，餐飲業(yè)的總體衛(wèi)生狀況有了很大的提高，大中型餐飲業(yè)的衛(wèi)生管理已日趨成熟，城區(qū)小餐飲也有一定起色。但我們也要清醒地認(rèn)識到，食品衛(wèi)生管理是一個動態(tài)過程，目前有些消費環(huán)節(jié)的衛(wèi)生狀況仍不容樂觀，小餐飲加工場所環(huán)境衛(wèi)生、食品加工經(jīng)營衛(wèi)生及餐飲具消毒等方面都存在老大難問題，衛(wèi)生臟、亂、差現(xiàn)象不同程度存在，行業(yè)的衛(wèi)生自律意識、從業(yè)人員的衛(wèi)生意識及消費者的食品安全意識都還不夠強，這些問題在農(nóng)村尤為突出。

因此，衛(wèi)生部門在重點抓好餐飲企業(yè)、學(xué)校食堂、食品添加劑生產(chǎn)企業(yè)專項整治的同時，要有改革創(chuàng)新精神，加快食品衛(wèi)生量化分級管理制度的推廣，分步驟、分行業(yè)、按計劃開展食品衛(wèi)生量化分級管理工作，重視軟件管理，制定不同條件量化管理的軟件標(biāo)準(zhǔn)與監(jiān)管制度，加強與相關(guān)部門的配合，加大監(jiān)督力度，不斷提高監(jiān)督效率。要逐步調(diào)整監(jiān)督管理模式，對不符合量化標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)要限期整改達標(biāo)，以點帶面，爭取3－5年內(nèi)在我市形成一個政府部門監(jiān)督、行業(yè)管理、企業(yè)自律和消費者參與的食品安全監(jiān)督新局面，為廣大人民群眾提供良好的食品消費環(huán)境。

品牌的危機管理范文第3篇

［關(guān)鍵詞］ 品牌危機 品牌危機管理 品牌危機處理模式

一、引言

2010年國內(nèi)奶粉品牌圣元奶遭遇“激素門”事件，圣元股價跌了近三分之一，消費者信心一片慘淡。剛剛從三聚氰胺事件中恢復(fù)過來的中國本土奶粉品牌又受到重創(chuàng)，外國品牌奶粉順勢漲價?？梢?，品牌危機在復(fù)雜多變的市場環(huán)境別容易發(fā)生而且危害性也日益嚴(yán)重。如何處理品牌危機，保護品牌安全是企業(yè)重要的管理內(nèi)容。不同的品牌危機各有其特點，本文通過分析這些品牌危機案例來歸納出品牌危機的演化周期，為企業(yè)處理品牌危機奠定基礎(chǔ)。

二、品牌危機的周期分析

典型的品牌危機一般分為四個階段，起源期、潛伏期、爆發(fā)期和消退期。

品牌危機是由事件演化而來的。 在起源期時，只有直接相關(guān)者才會關(guān)注到這些小事件，因此品牌危機的起源極易被人忽視。例如，2009年的豐田“召回門”由產(chǎn)品質(zhì)量問題引起的，而最初關(guān)注到質(zhì)量問題主要是該品牌的用戶以及公司的經(jīng)銷商和維修人員，而這些質(zhì)量問題只是被認(rèn)為個別事件。

當(dāng)事件沒有得到解決，品牌危機開始慢慢醞釀。在潛伏期里，更多的人開始關(guān)注這些品牌事件。尤其是現(xiàn)代通信技術(shù)發(fā)達，有關(guān)品牌的消息迅速傳播，品牌危機形成的速度加快。例如，加拿大歌手戴夫?卡羅爾乘美國聯(lián)合航空公司航班時，目睹了自己吉他被損壞的過程。他將這段經(jīng)歷寫成歌曲《美聯(lián)航摔壞吉他》，傳到視頻網(wǎng)站上，10天內(nèi)點擊量高達400萬。結(jié)果導(dǎo)致美聯(lián)航的股價在一周之內(nèi)暴跌10％。

在爆發(fā)期時，事件的影響力到達了頂峰。公眾對品牌充滿了懷疑及不滿，各路媒體的負(fù)面報道增加，甚至政府部門開始介入。此時，品牌危機的危害全部涌現(xiàn)出來，產(chǎn)品滯銷、股價下跌、組織內(nèi)部發(fā)生動蕩等一系列危害可能接踵而來。2008年萬科董事長王石的一片博文就導(dǎo)致萬科受到“捐款門”風(fēng)波。世界品牌實驗室估計萬科品牌價值因該事件比去年縮水了12.31億?？梢?，品牌危機爆發(fā)后對品牌和企業(yè)的負(fù)面影響是非常迅速與嚴(yán)重的。

當(dāng)企業(yè)迫于品牌危機帶來的壓力，采取應(yīng)對措施，與相關(guān)利益者達成一定的妥協(xié)。 公眾與媒體對品牌的關(guān)注也開始減少。在品牌危機的消退期，品牌危機不再繼續(xù)惡化，企業(yè)的壓力有所減輕。

從上述分析可以看出，品牌危機在各個階段的特點是不同的，企業(yè)對針對不同階段所采取的措施也會不同。而根據(jù)品牌危機的演化周期筆者歸納出企業(yè)處理品牌危機的不同模式，企業(yè)可以采用這些模式來應(yīng)對不同類型的品牌危機。

三、品牌危機處理模式比較分析

針對品牌危機的不同階段的特點，品牌危機處理工作可以分為危機前的防范、危機中的應(yīng)對和危機后的修復(fù)這三部分。而根據(jù)處理工作的全面程度來看，企業(yè)可以采取三種不同的品牌危機處理模式來保護品牌。

1. 應(yīng)對模式

企業(yè)只在品牌危機爆發(fā)之時，根據(jù)現(xiàn)實情況采取應(yīng)對措施來保護品牌及企業(yè)。 但是企業(yè)不重視品牌危機的預(yù)防，沒有設(shè)立品牌危機爆發(fā)的預(yù)警系統(tǒng)，或者制定品牌危機處理預(yù)案。同時，企業(yè)在品牌危機消退的時候也不會有針對性地對品牌進行修復(fù)和重塑。

從本質(zhì)上來說這種模式是一種刺激反應(yīng)模式。企業(yè)處理品牌危機的所有工作都集中在了品牌危機爆發(fā)的階段。有學(xué)者認(rèn)為企業(yè)采取這種模式只是被動“救火”，無法獲得品牌危機管理的最大效用。 但是這種品牌危機處理模式比較簡單方便，企業(yè)只需要根據(jù)品牌危機當(dāng)前的狀況做出正確的反應(yīng)。這可以降低企業(yè)在品牌管理上的投入，尤其適合經(jīng)濟實力弱的中小型企業(yè)。

2. 預(yù)防――應(yīng)對模式

企業(yè)能夠?qū)ξC進行實時監(jiān)控，在危機初始階段就能夠識別危機，監(jiān)控危機、分析危機、預(yù)控危機。 當(dāng)危機真正爆發(fā)的時候，企業(yè)又會根據(jù)先前設(shè)立的預(yù)案來及時采取一定應(yīng)對措施，將品牌危機的危害性降低。企業(yè)處理品牌危機的措施貫穿于品牌危機的起源期、醞釀期和爆發(fā)期。

與簡單的應(yīng)對模式相比，這種模式起到了對品牌雙重保護的作用。首先企業(yè)識別容易引起品牌危機的事件，設(shè)立品牌危機發(fā)生的管理預(yù)案，降低了品牌危機發(fā)生的概率。 其次，當(dāng)事件演化成品牌危機時，企業(yè)根據(jù)預(yù)案積極應(yīng)對品牌危機，有利于成功處理品牌危機。

3. 預(yù)防――應(yīng)對――修復(fù)模式

企業(yè)對品牌危機的處理貫穿了品牌危機演化的全過程，包括了對品牌危機的預(yù)防，品牌危機爆發(fā)時的應(yīng)對，以及危機消退時期對品牌形象的修復(fù)與重塑 。

與前面兩種品牌危機處理模式相比，這種模式起到了全面保護品牌的作用。企業(yè)在品牌危機演化的四個階段都有相應(yīng)的處理方案。這種品牌危機的處理模式降低了品牌危機對品牌的影響，延續(xù)了品牌原有的價值。但是這種品牌危機處理模式要求企業(yè)在品牌危機管理上投入更多的人力物力。企業(yè)要識別那些容易產(chǎn)生品牌危機的因素，能夠制定詳細(xì)的預(yù)案，同時配備有能力處置品牌危機的相關(guān)人員，甚至是聘請企業(yè)外部專業(yè)的公關(guān)人員。 這種品牌危機處理模式特別適合于對知名度高的品牌的保護。

四、三種品牌危機處理模式的使用探析

這三種品牌危機處理模式反應(yīng)了現(xiàn)代企業(yè)品牌危機管理不斷發(fā)展的過程。許多學(xué)者指出現(xiàn)代企業(yè)對品牌的保護應(yīng)該越全面越好，工作應(yīng)該涉及到品牌危機的各個階段。而筆者認(rèn)為對品牌危機的處理從本質(zhì)上說企業(yè)對品牌的管理，因此可以從企業(yè)與品牌這兩方面來考慮。一方面，處理品牌危機要考慮企業(yè)的經(jīng)濟實力。因為處理品牌危機是需要投入的，尤其是對危機過后的品牌進行修復(fù)的花費是很大的。如果企業(yè)經(jīng)濟實力還不夠達到對品牌全方位的保護，那么就可以考慮前兩種模式。另一方面，處理品牌危機要考慮最終所要達到的效果。同樣發(fā)生品牌危機，對知名度高的品牌處理更需要延續(xù)品牌原有價值，而對沒什么名氣或者已經(jīng)過時的品牌的處理有些只需要使品牌危機不影響到企業(yè)的發(fā)展就可以了，可能沒有必要對品牌進行修復(fù)與重振?？偟膩碚f，對品牌危機的處理并不是越全面保護越好，而是需要進行比較選擇的。

因此，筆者認(rèn)為對品牌危機處理模式的選擇要從品牌戰(zhàn)略的高度來考慮。企業(yè)的品牌戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)與品牌的聯(lián)系可以分為單一品牌戰(zhàn)略和多品牌戰(zhàn)略。單一品牌戰(zhàn)略是指企業(yè)的所有產(chǎn)品都是用同一個品牌。多品牌戰(zhàn)略是指企業(yè)針對不同目標(biāo)市場采用不同的品牌的經(jīng)營方式，不同品牌經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)可以選擇不同的品牌危機處理模式。

1.單一品牌經(jīng)營企業(yè)

單一品牌經(jīng)營使企業(yè)將有限的資源投入到一個品牌的建設(shè)上。這種品牌經(jīng)營方式節(jié)約企業(yè)的營銷費用，將企業(yè)形象和產(chǎn)品形象緊密地聯(lián)系起來，使消費者迅速認(rèn)識品牌產(chǎn)品。但是由于品牌與產(chǎn)品的緊密聯(lián)系，單一品牌會加大企業(yè)品牌經(jīng)營的風(fēng)險。如果發(fā)生去了品牌危機，品牌旗下的所有產(chǎn)品都難以幸免、企業(yè)的形象容易受到傷害?？梢?，單一品牌經(jīng)營的企業(yè)發(fā)生品牌危機對整個企業(yè)來說危害性涉及面會更廣。

因此，單一品牌經(jīng)營的企業(yè)適合使用預(yù)防――應(yīng)對――修復(fù)模式。這種品牌經(jīng)營模式主要可以對品牌進行全面的保護。第一，預(yù)防――應(yīng)對――修復(fù)模式可以防范品牌危機的發(fā)生，有效降低單一品牌的品牌危機產(chǎn)生嚴(yán)重的“株連”效應(yīng)，避免產(chǎn)品和企業(yè)受到傷害。第二，預(yù)防――應(yīng)對――修復(fù)模式在危機過后要修復(fù)和重塑品牌形象。這不僅僅意味著再造品牌在消費者心目中形象，更加關(guān)系到企業(yè)未來的發(fā)展。

2.多品牌經(jīng)營企業(yè)

多品牌經(jīng)營可以使企業(yè)面對不同的市場建立不同的品牌，滿足不同消費群體的需求，與單一品牌經(jīng)營相比，多品牌經(jīng)營分散了企業(yè)的品牌經(jīng)營的風(fēng)險。多品牌經(jīng)營是建立了一個品牌的王國，不同的品牌在企業(yè)有著不同的地位：有些品牌是“國王”，品牌知名度高，能為企業(yè)帶來豐厚的經(jīng)濟回報；有些品牌是“王子”，目前發(fā)展前景好，預(yù)計以后能為企業(yè)帶來收益；而有些品牌是“平民”，沒有較好的經(jīng)濟收益，發(fā)展前景也不明朗。

企業(yè)的人力和財力總是有限的，不能對每個品牌都采取全面而細(xì)致的保護。所以，企業(yè)對不同地位的品牌會采取不同的品牌危機處理模式，保證在有限的條件下有效地處理品牌危機。

品牌價值高、經(jīng)濟效益好的品牌應(yīng)該采用預(yù)防――應(yīng)對――修復(fù)模式。首先，這種模式可以降低品牌危機發(fā)生的概率。知名度高的品牌，消費者關(guān)注高，對品牌的期望也高。一旦發(fā)生品牌危機，可能會嚴(yán)重影響品牌在消費者心目中的形象。而且這類品牌能為企業(yè)帶來經(jīng)濟收益，危機發(fā)生可能會給企業(yè)造成嚴(yán)重的經(jīng)濟損失。危機的預(yù)防工作比危機發(fā)生時的應(yīng)對工作更為重要。其次，這種模式能夠延續(xù)品牌價值。這類品牌一般都是經(jīng)過企業(yè)的精心培育的，如果危機消退后不進行品牌的重塑與提升，品牌形象一蹶不振，那么企業(yè)以前的投入就前功盡棄。

市場發(fā)展前景好的品牌也應(yīng)該采用預(yù)防――應(yīng)對――修復(fù)的品牌危機處理模式。首先，這類品牌已小有名氣，是企業(yè)未來經(jīng)營的重點，全方位的保護有效降低危機對品牌的傷害，使品牌快速成長。其次，對這類有潛力的品牌更應(yīng)該側(cè)重危機預(yù)防，危機負(fù)面的影響對這類品牌的成長非常不利，可能會導(dǎo)致品牌夭折。

剛創(chuàng)立且前景不明確的品牌可以采用預(yù)防――應(yīng)對模式。這種模式可以節(jié)省投入。這類品牌的前景本身不明確，再經(jīng)過危機重創(chuàng)之后可能已經(jīng)沒有多少品牌價值了，因此企業(yè)可以省去對品牌修復(fù)的環(huán)節(jié)，視情況而定，如果這類品牌真的挺過了危機，那么企業(yè)可以考慮繼續(xù)培育品牌。如果品牌在危機過后沒有發(fā)展前景，企業(yè)放棄該品牌可以避免更多的損失。

衰落的品牌可以采用應(yīng)對模式來處理品牌危機。如果企業(yè)處于自身的考慮，決定逐步放棄這類品牌的話，那么只需要在品牌危機發(fā)生的時候進行及時應(yīng)對，做到品牌危機盡量不影響到企業(yè)的本身就可以了。這樣符合企業(yè)對該類品牌經(jīng)營的策略，同時節(jié)省了企業(yè)對品牌的過多投入。

五、結(jié)束語

處理品牌危機是一個復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，因此要抓住品牌危機發(fā)展過程中規(guī)律性的特點對癥下藥。品牌危機處理模式的分析比較有利于企業(yè)找到適合自己的品牌危機處理模式，利用有限的資源成功地處理品牌危機。同時還應(yīng)該注意企業(yè)以及品牌的發(fā)展變化，以此來調(diào)整企業(yè)品牌危機的處理模式。另外，處理品牌危機是一門藝術(shù)， 如何處理品牌危機不僅僅只是選對品牌危機的處理模式，同時也需要企業(yè)在品牌日常管理工作中積累經(jīng)驗，提高處理品牌危機的能力。

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品牌的危機管理范文第4篇

關(guān)鍵詞：金融品牌危機 特征 預(yù)警

0 引言

美國《危機管理》一書作者曾對《財富》雜志排名前500名的大公司董事長和總經(jīng)理進行過一項關(guān)于企業(yè)危機的調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示，危機困擾的時間平均歷時兩周半，而沒有應(yīng)變計劃的公司要比有應(yīng)變計劃的公司長2.5倍；危機后遺癥的波及時間平均為8周，而沒有應(yīng)變計劃的公司要比有應(yīng)變計劃的公司長2.5倍。由此可見，危機的防范是至關(guān)重要的。品牌危機管理的關(guān)鍵不在于如何處理出現(xiàn)的危機，而在于辨別企業(yè)品牌運營中哪些因素中潛伏著危機。作為高風(fēng)險行業(yè)，金融企業(yè)遭遇品牌危機將直接導(dǎo)致品牌價值的損失、損害金融企業(yè)信譽、顯著影響上市金融企業(yè)在資本市場的表現(xiàn)、甚至直接危及金融企業(yè)的生存。因此，對金融品牌危機進行防范，避免和控制品牌危機是金融全球化時代中現(xiàn)代金融企業(yè)管理的重要內(nèi)容。

1 金融品牌危機的特點

1.1 危機的一般特點 危機是指任何可能危及社會及組織的最高目標(biāo)和基本利益、管理者無法預(yù)料但又必須在極短時間內(nèi)緊急回應(yīng)和處理的突發(fā)性事件。它具有下列一般特征：①破壞性：對社會或組織的生存和發(fā)展構(gòu)成威脅。②突發(fā)性：不確定性，出乎決策者意料之外。③緊迫性：應(yīng)對和處理行為具有很強的時間限制。④公眾性：影響公眾的利益、公眾高度關(guān)注。

1.2 金融品牌危機的特征 對金融企業(yè)而言，品牌危機主要是指由于金融企業(yè)經(jīng)營或品牌管理中的失誤，或者由于客戶與金融企業(yè)之間對金融產(chǎn)品、服務(wù)或者事件的認(rèn)知不同、相互溝通不夠，從而導(dǎo)致其產(chǎn)生激烈行為，并在短時間內(nèi)波及社會公眾、進而嚴(yán)重影響金融企業(yè)品牌價值的事件狀態(tài)。

金融企業(yè)品牌危機通常分為兩大類，一類是產(chǎn)品質(zhì)量問題引發(fā)的危機，容易引起社會關(guān)注，對于產(chǎn)品質(zhì)量問題直接引發(fā)客戶不信任和不選用，會造成金融企業(yè)類似業(yè)務(wù)營業(yè)額的大幅下滑，對金融企業(yè)的聲譽和口碑造成負(fù)面影響。另一類是非產(chǎn)品質(zhì)量問題引發(fā)的危機，客戶關(guān)注程度相對較低，主要是金融企業(yè)內(nèi)部某方面失誤引起的經(jīng)營危機和困難，如法律訴訟、人動等，這些問題逐漸向外傳遞，會造成客戶對金融企業(yè)的不信任。

金融品牌危機一般具有三個特點：

1.2.1 突發(fā)性，往往是由于金融企業(yè)經(jīng)營中的重大問題被曝光，或者客戶等對金融產(chǎn)品或服務(wù)的實際質(zhì)量不滿無法宣泄而突然爆發(fā)。

1.2.2 動態(tài)性和擴散性，品牌危機會隨著金融企業(yè)對有關(guān)事件處理的正確和及時與否而減輕或加重，而且任何一個危機在沒有徹底解決之前，都有可能產(chǎn)生擴散效應(yīng)。

1.2.3 破壞性，品牌危機如果沒有得到及時有效的處理，就會降低公眾的品牌忠誠度，品牌價值在短期內(nèi)會明顯受損。

2 樹立危機意識

只有強化企業(yè)自身的危機意識，才能從思想上真正重視危機管理工作。企業(yè)要加強品牌建設(shè)，就必須充分認(rèn)識到市場經(jīng)濟運行中以及金融全球化中金融企業(yè)面對的內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境是瞬息萬變的，由內(nèi)外因素導(dǎo)致的企業(yè)危機難以避免，必須通過有效的品牌危機防范機制加以預(yù)測、預(yù)防、化解或盡可能減少其損失。樹立危機意識最關(guān)鍵的在于及時識別危機的前兆。在日常品牌管理中，對可能引起金融品牌危機的內(nèi)、外部因素進行整理和識別，對這些因素的變化情況進行日常性監(jiān)測。同時對收集到的信息進行鑒別、分類和分析，正確判斷、評估危機的可能性、危機風(fēng)險源頭、危機征兆和危機發(fā)生之間的聯(lián)系等。

3 建立品牌危機預(yù)警機制

企業(yè)要在品牌危機管理中取得主動，反應(yīng)迅速，就必須建立品牌危機預(yù)警機制，在危機來臨時盡早發(fā)現(xiàn)危機，以制度化的管理來對企業(yè)內(nèi)部和外部可能產(chǎn)生的危機進行預(yù)測，增強企業(yè)的免疫力、應(yīng)變力和競爭力。一套有效的危機預(yù)測機制應(yīng)包括以下幾個方面：

3.1 組織機構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)品牌預(yù)警管理系統(tǒng)功能發(fā)揮的基本和必要保證，是對品牌不安全現(xiàn)象進行識別、預(yù)警和控制的保障。

3.1.1 預(yù)警部 主要職能包括以下三個方面：一是負(fù)責(zé)品牌資產(chǎn)安全狀況、品牌管理安全狀況、品牌環(huán)境安全狀況的日常監(jiān)控，識別和診斷其中易引發(fā)品牌危機的不安全現(xiàn)象（危機征兆），并采取相應(yīng)措施予以矯正控制；二是日?；顒又杏?xùn)練全體員工接受識別危機征兆和防止危機發(fā)生方面的知識，培養(yǎng)員工在危機中的心理承受能力；三是進行各種品牌危機狀態(tài)的預(yù)測和模擬，設(shè)計“品牌危機管理”方案，以在特別狀態(tài)中供決策層采用。

3.1.2 核心領(lǐng)導(dǎo)小組 核心領(lǐng)導(dǎo)小組由金融企業(yè)的董事會、總裁等組成，從戰(zhàn)略層面把握危機的動向，對危機處理中的重大問題進行決策，并指揮各部門密切配合危機控制小組。核心領(lǐng)導(dǎo)小組的職能包括：保證企業(yè)正常運轉(zhuǎn)、緊急情況下的預(yù)算審核、與政府和特別利益團體進行高層溝通、對機構(gòu)投資者、媒體、消費者、員工以及其他受到影響的群體傳達信息；與法律顧問溝通；跟蹤公眾動向；保證董事長或總裁了解事件的總體進展，啟動媒體溝通程序等。它是發(fā)揮作用最大的危機管理機構(gòu)，它的決策水平和預(yù)見能力的高低將直接決定著危機處理進程和結(jié)果。

3.1.3 危機控制小組 危機控制小組負(fù)責(zé)危機處理工作的實際運轉(zhuǎn)，直接處理危機事件的操作層面工作，一方面向領(lǐng)導(dǎo)小組及時通報事態(tài)的進展，另一方面向聯(lián)絡(luò)溝通小組下達核心領(lǐng)導(dǎo)小組的決策信息。時刻保證核心領(lǐng)導(dǎo)小組清楚地知道危機情況，同時從核心領(lǐng)導(dǎo)小組那里接收戰(zhàn)略建議，并制定危機處理的預(yù)算。

3.1.4 聯(lián)絡(luò)溝通小組 聯(lián)絡(luò)溝通小組負(fù)責(zé)與公眾、媒體、受害者、公司成員的溝通，應(yīng)確保企業(yè)用一種聲音說話。任命兩到三個公司發(fā)言人負(fù)責(zé)與媒體的溝通工作是至關(guān)重要的。保證對某個問題做出統(tǒng)一而前后一致的判斷和解釋，并且由獲得授權(quán)任命的發(fā)言人來完成信息溝通的任務(wù)。

如前期浦發(fā)銀行在其外匯理財產(chǎn)品出現(xiàn)“零收益”而導(dǎo)致客戶不滿，并在媒體和網(wǎng)絡(luò)上引起較大反響的事件的處理上，就應(yīng)該由品牌危機管理小組統(tǒng)一處理，對外保持同一聲音，實施同一標(biāo)準(zhǔn)，并通過主流媒體的正面宣傳，主動化解品牌危機。而不應(yīng)該政出多門，出現(xiàn)不同網(wǎng)點對部分客戶補償五花八門。例如：有的網(wǎng)點提出，投資者可以把理財投資的資金再續(xù)存一個月，給予其8%的年利率，即多存一個月可獲得8%/12=0.66%的利息補償；有的網(wǎng)點提出，給投資者3000元代金券；有的網(wǎng)點提出贈送投資者實物禮品。這些不統(tǒng)一的做法很可能會引發(fā)客戶之間的攀比，使浦發(fā)銀行處于更被動的地位。

3.2 預(yù)警信息系統(tǒng) 通過網(wǎng)絡(luò)評價品牌的安全狀態(tài)、監(jiān)測影響品牌安全的外部環(huán)境和內(nèi)部條件以及品牌的不安全現(xiàn)象，并對其進行識別、診斷、評價，設(shè)計出預(yù)警信號輸出系統(tǒng)。

如本次金融危機開始時信息不透明，給許多國際著名金融機構(gòu)帶來負(fù)面影響。如今，美國政府對十大金融機構(gòu)展開壓力測試，將金融機構(gòu)的真實現(xiàn)狀公之于眾，，使人們對這些金融機構(gòu)重拾信心。

參考文獻

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[2]陸岷峰.《商業(yè)銀行危機管理》.中國經(jīng)濟出版社.2008年2月.

[3]余明陽，劉春章.《品牌危機管理》.武漢大學(xué)出版社.2008年6月.

品牌的危機管理范文第5篇

2003年11月16日，中央電視臺《每周質(zhì)量報告》播出金華個別企業(yè)采用敵敵畏浸泡火腿防蒼蠅的惡性事件后，人們再次將焦點匯聚在了這個有著千年歷史的金華火腿上。政府有關(guān)職能部門于事發(fā)當(dāng)天下午就查封了涉及事件的永泰火腿廠旭春火腿廠。11月18日起，以市質(zhì)監(jiān)局、衛(wèi)生局和金華火腿行業(yè)協(xié)會為主，組織了檢查組對全市范圍內(nèi)的火腿生產(chǎn)企業(yè)進行排查檢查，檢測合格后方可上市銷售。然而在金華地區(qū)同時享用金華火腿這個商標(biāo)的其他上百家企業(yè)卻因此遭到重創(chuàng)。于是這些受連累的金華企業(yè)以及金華火腿商標(biāo)持有者――浙江省食品有限公司紛紛跳出來表示彼金華火腿非此金華火腿，自家的火腿是安全衛(wèi)生的。個別企業(yè)的劣跡引發(fā)了金華火腿這樣一個原產(chǎn)地區(qū)域性品牌多米諾骨牌式的品牌株連危機，使得金華這張有著悠久歷史的城市名片黯然失色。至此，一場原產(chǎn)地區(qū)域品牌株連危機暴露在世人面前，而正是其劣根性――分散性，導(dǎo)致了這場危機的出現(xiàn)。

原產(chǎn)地區(qū)域品牌形成的歷史原因

早在1999年，我國就出臺了《原產(chǎn)地域產(chǎn)品保護規(guī)定》，主要指歷史悠久、有傳統(tǒng)制造工藝的地方名優(yōu)特產(chǎn)品將獲得法律保護。這項制度屬于知識產(chǎn)權(quán)保護的一部分，源于歐洲。依照這項規(guī)定，原產(chǎn)地域產(chǎn)品是指利用產(chǎn)自特定地域的原材料，按照傳統(tǒng)工藝在特定地域內(nèi)所生產(chǎn)的，其質(zhì)量、特色或者聲譽在本質(zhì)上取決于其原產(chǎn)地域地理特征，并依照本規(guī)定經(jīng)審核批準(zhǔn)以原產(chǎn)地域進行命名的產(chǎn)品。金華火腿的原產(chǎn)地在浙江省金華地區(qū)，而金華有上百家火腿生產(chǎn)企業(yè)，它們大都使用金華火腿這樣一個地域性商標(biāo)名稱。

不光是金華，我國很多地方都存在著同一地區(qū)多家企業(yè)和廠商共用一個商標(biāo)品牌，如龍井茶、桐鄉(xiāng)杭白菊、長白山人參等。我們暫且把這種現(xiàn)象稱作原產(chǎn)地品牌共用。這一點與國外有很大的不同，比如法國的干邑酒聞名天下，它是用干邑地區(qū)所產(chǎn)葡萄發(fā)酵，并且在干邑地區(qū)蒸餾、貯存的葡萄蒸餾酒。但是這個地區(qū)的釀酒廠卻都沒有使用干邑酒作為本廠酒的商標(biāo)品牌，而是備有自身的品牌加以區(qū)隔，只是在包裝和宣傳上會注明原產(chǎn)地干邑，比如僅僅在中國銷售的就有軒尼詩(Hennessy)、人頭馬(Remy Martin)、馬爹利(MarteII)等著名品牌。這些品牌在充分利用地域優(yōu)勢的同時賦予自身品牌的個性，這種個性包括獨特的品牌形象、品牌文化以及品牌內(nèi)涵。

原產(chǎn)地區(qū)域品牌的劣根性

正是由于我國特殊的政治、文化原因，與西方地域性品牌不同的是，我國原產(chǎn)地區(qū)域性品牌出現(xiàn)了這種原產(chǎn)地品牌共用現(xiàn)象。在這里，所有共享原產(chǎn)地區(qū)域品牌資源的企業(yè)同在一塊金字招牌蔭護下成長，卻不用對這個共享品牌盡義務(wù)，所有企業(yè)各自為政。這就是原產(chǎn)地區(qū)域性品牌的劣根性――分散性。具體來說就是品牌建設(shè)和管理的分散性，問題管理、危機處理的分散性等等。

結(jié)合此次金華火腿事件來說，危機出現(xiàn)前，區(qū)域性品牌的這種管理分散性決定了危機的高發(fā)性。同在原產(chǎn)地區(qū)域政策保護下的金華地區(qū)15個縣市的火腿生產(chǎn)企業(yè)，都是獨立的經(jīng)營實體，對于單一的企業(yè)來說，可以享用這個品牌名稱卻沒有建設(shè)和維護這個品牌的責(zé)任。這里100多個良莠不齊的企業(yè)由于缺乏統(tǒng)一的管理，難免存在一些利欲熏心的奸商為了牟取一點蠅頭小利鋌而走險?？偠灾?，在一個沒有管理機制的環(huán)境下，危機出現(xiàn)的機率將更高。

危機出現(xiàn)時，區(qū)域性品牌的這種管理分散性決定了危機處理時的無能為力。

面對突如奠來的危機，大名數(shù)分散的小型企業(yè)無心無力去挽救品牌聲譽。單獨的小企業(yè)對于整棵品牌大樹來說只是依附于其上的一根小藤，它們并沒有那么大的責(zé)任感更沒有足夠的資金、人力資源來化解這場巨大的危機，他們更多的是處于一種靜觀事態(tài)變化的冷漠心態(tài)。正如浙江省食品有限公司總經(jīng)理趙曉寧所說，在當(dāng)?shù)赜脭硵澄方莼鹜仁且粋€公開的秘密！然而其他企業(yè)卻沒有權(quán)力進行管制，只能任由不法商販毀掉共同的品牌資源。所以，危機一旦出現(xiàn)，沒有統(tǒng)一的管理，品牌也難脫困境。

即使少數(shù)幾個有一定規(guī)模的企業(yè)，尤其是金華火腿商標(biāo)持有者――浙江省食品有限公司亦是有心無力去處理危機，因為他們中間的任何一個企業(yè)都不可能代表整個金華地區(qū)火腿形象來處理這場危機。事發(fā)之后，雖然有金華地區(qū)政府立即出面查處涉案企業(yè)，召開全行業(yè)整治會議，出臺幾項管理辦法，但是一場商業(yè)危機僅靠政府力量而沒有企業(yè)自身力量是不可能徹底解決問題。政府的管理只能解決當(dāng)下的混亂，不能幫助企業(yè)建設(shè)和管理品牌，要挽救一個品牌還是得靠企業(yè)自身。雖然，這些企業(yè)紛紛聲明與犯事企業(yè)毫無干系，自家的產(chǎn)品安全可靠，可是面對同樣的金華火腿，消費者仍然無法分辨出孰真孰假，單個企業(yè)在此毫無力挽狂瀾的實力。他們只能眼睜睜看著出口商要求退貨，卻無能為力，百般解釋之后，也只能是暫時平息經(jīng)銷商們的疑慮，使之觀望市場后再做是否繼續(xù)出售金華火腿的決定。

在此，消費者的品牌忠誠度下降，經(jīng)銷商的經(jīng)營信心下降，企業(yè)面對的危機不光是內(nèi)部整頓，更重要的是挽救消費者的消費信心和品牌忠誠度，而這不是短期的政府行為可以解決的，需要依靠企業(yè)本身的力量來完成。困難的是，一盤散沙的各個企業(yè)暫時又不可能在統(tǒng)一的品牌號召下形成統(tǒng)一的力量共同處理危機。