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危機(jī)管理范文第1篇

【關(guān)鍵詞】管理；組織；發(fā)展

【Abstract】 A management system is the framework of processes and procedures used to ensure that an organization can fulfill all tasks required to achieve its objectives. For instance， an environmental management system enables organizations to improve their environmental performance through a process of continuous improvement. An oversimplification is "Plan， Do， Check， Act". A more complete system would include accountability （an assignment of personal responsibility） and a schedule for activities to be completed， as well as auditing tools to implement corrective actions in addition to scheduled activities， creating an upward spiral of continuous improvement. But there is also a downward spiral to this system. There are many signs that suggest that there is something wrong in an organization and this may lead to a crisis. When top level managers’ start buying expensive toys and handing out large bonuses instead of working on the company’s real goals and strategies we know that something is not right. Changes in top level management might not the best option or solution when the company is at risk. Companies have to work very hard to maintain customer satisfaction and product diversification but not to start new products that are out of the reach and traditions of the company. This way the company will avoid running into problems they thought as solved.

【Key Words】Management； organization；development

The shortest definition of a financial crisis is lack of money. Whether it will be our money， our client’s money or our supplier’s money. But we will take a look at this issue some other time. Now let’s look at the symptoms that lead to a crisis situation in an organization. Peculiarly these symptoms were recognized after a special research was made by the， “Guess who？” the American Banking Association. Oddly enough we ask the question why these guys aren’t reading what they paid for.

Here we will look at the “Concerning symptoms in the management system”.

1.Remarkable changes in the behavior， routine and way of life of key company personnel.

It is just like marriage. I read it in a ladies magazine under the title “It he cheating on you？” The key word here is remarkable. In some situation it can be interpreted like a change of behavior. New and expensive clothes， cars， yachts， business trips abroad， ever so expensive hotels and so forth. This is a direct quote from the author of this enquiry. I am nor making this up. And something very curious， pay close attention to changes in attitude of the family members of the key staff. This will give you ever more accurate information.

2.Inability of key senior management staff to formulate clear goals and overall company strategy.

This is due to the fact that senior management doesn’t have the required management experience and training. It is possible that there is a strategy and overall mission written somewhere but placed in a drawer somewhere which means that it is inexistent in practice.

3.Family and marital problems of key figures.

Let’s not dig to deep， its all clear. Interestingly thought these problems are equally relevant regardless of the size of the company. The conclusion ion this case is that family types should not run large corporations. They have proven that they make very bad decisions.

4.Lowering the client’s emotional commitment.

I did not understand it at first so let me explain. It is all about an evident change in the behavior of our most precious clients and/or the biggest group of loyal clients. Not only are they buying less from us but they are not attending company events， they are not present at company presentations and are not attending product promotions. A clear indication of such actions among our clients is when they intentionally avoid contacts with us.

5.Changes in top level management of the company.

An abrupt change always creates problems， conflicts and tensions among the staff. The key word here is rejection， but because I am not able to find a practical example I will stop here.

6.Changes in the structure of the key specialist.

Many times we have commented on this problem and we will do it again. Every organization is supported by 10-15% of its personnel. This is the key workforce in an organization. These are the people than we need to protect and cherish. We all know bout the “butterfly effect” that waved its wings over Europe and caused a typhoon in the Philippines. The key figures are the chaos butterflies but with enormous wings.

7.Return of problems we thought as solved.

Here is a very interesting and practically useful obsession. Here is something very interesting and practically useful. Read it again and think about it. You are smart； since you made all the way to point 7 you can understand the meaning.

8.Sharp and unexpected attempts to start a new business.

We all what to try something new， especially if it looks lucrative， profitable， prestigious and interesting. And most certainly when we know nothing about it. Be aware of key phrases such as： “We are a flexible company and we are always looking for new opportunities”.

Let us stop here at the Chinese favorite number， eight. It brigs luck， prevents infinity and it definitely looks like a worm with an mixed up identity.

危機(jī)管理范文第2篇

基于這一點(diǎn)，陳東琪認(rèn)為美國(guó)金融危機(jī)對(duì)我們的影響還是非常直接的：“盡管額度好象不是太大，只有幾百億，但是折合成人民幣也是好幾千億人民幣，而且一定還有一些是我們目前還不清楚、沒(méi)有披露的損失，所以這方面的損失也不算小”。

第三個(gè)影響則是潛在的危險(xiǎn)，因?yàn)槲覀兂钟械膰?guó)際外匯儲(chǔ)備對(duì)外公布的數(shù)字是18000多億，其中美國(guó)國(guó)債大概5、6千億的樣子，而金融危機(jī)的發(fā)生對(duì)我們持有的美國(guó)債券實(shí)際上應(yīng)該還是有一些影響。

第四個(gè)影響則是由于國(guó)外資金流出導(dǎo)致的股市房地產(chǎn)市場(chǎng)的疲軟加劇。此次美國(guó)金融危機(jī)涉及的都是一些大的投行、老牌銀行、大的投資中介商等重要金融機(jī)構(gòu)。尤其是像剛剛破產(chǎn)的雷曼兄弟已經(jīng)有158年的歷史。而全美500家銀行中，到現(xiàn)在已經(jīng)有117家面臨破產(chǎn)。

在這種情況下，受到牽連的企業(yè)數(shù)量多范圍廣，資金困難的美國(guó)企業(yè)為了解決本國(guó)金融危機(jī)的困難，在中國(guó)的有些資金就不得不套現(xiàn)，比如在房地產(chǎn)市場(chǎng)的套現(xiàn)，在一定程度上影響我們的股市和房地產(chǎn)。陳東琪認(rèn)為，這種影響隨著美國(guó)金融危機(jī)的加劇還將進(jìn)一步放大。

美國(guó)金融危機(jī)對(duì)中國(guó)的最重要的一個(gè)影響就是市場(chǎng)信心層面了。美國(guó)畢竟是一個(gè)金融體系比較發(fā)達(dá)的國(guó)家。各種監(jiān)管機(jī)制發(fā)展比較完好，在這種情況下還是出現(xiàn)問(wèn)題，難免讓人擔(dān)心本國(guó)的金融體系。中國(guó)的銀行體系在國(guó)有流通股的條件下應(yīng)該不會(huì)有很大的沖擊，但是心理影響還是存在的，各國(guó)都有自己的金融擔(dān)心，尤其是對(duì)資本投資者的心理影響不可小覷。

所以陳東琪認(rèn)為，金融危機(jī)對(duì)中國(guó)的影響要做全面的評(píng)估。對(duì)于美國(guó)金融危機(jī)的不斷蔓延和深化，我們要做好防范準(zhǔn)備。

應(yīng)對(duì)

美國(guó)金融危機(jī)既然對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域帶來(lái)這樣廣泛的影響，那么有什么措施可以應(yīng)對(duì)呢？

首先，美國(guó)銀行面臨破產(chǎn)的時(shí)候，一定會(huì)有并購(gòu)的需求，“我們應(yīng)該看到這是我們銀行的一個(gè)機(jī)會(huì)”，陳東琪指出：“以前美國(guó)不愿意讓我們介入這一領(lǐng)域，現(xiàn)在他們面臨破產(chǎn)愿意讓我們進(jìn)去了。但這里有一個(gè)時(shí)間的問(wèn)題，我個(gè)人認(rèn)為一定要謹(jǐn)慎，千萬(wàn)不要著急，要把財(cái)務(wù)狀況、業(yè)務(wù)情況等一些真實(shí)的情況摸清楚再做決定。

另外，陳東琪認(rèn)為應(yīng)該防止熱錢(qián)集中大量撤離。因?yàn)槊绹?guó)以及國(guó)際上的資本熱錢(qián)為了解決自己的燃眉之急，撤資一定不是個(gè)別現(xiàn)象，“我們要加以密切跟蹤、監(jiān)管，看看這個(gè)資本是什么樣的情況，做到心中有數(shù)，防止大幅度撤離現(xiàn)象”。在信心層面，陳東琪認(rèn)為要從宏觀的總量政策上面、特別是貨幣政策上面有一些微調(diào)動(dòng)作，提振或者穩(wěn)定市場(chǎng)的信心，以防市場(chǎng)信心層面對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)打擊太大。

再就是美國(guó)資本市場(chǎng)對(duì)我國(guó)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的影響，特別是制造業(yè)市場(chǎng)的影響，陳東琪認(rèn)為要采取一些相應(yīng)的支持和保護(hù)措施。防止影響的深化帶來(lái)制造業(yè)的過(guò)快下降。防止出現(xiàn)一個(gè)滑坡現(xiàn)象引起的就業(yè)下降以及企業(yè)大規(guī)模的虧損。當(dāng)然更重要的是政府方面要有一些基本的措施。還要治本，立足制度建設(shè)，加快相關(guān)制度的改革，包括新股發(fā)行制度、IPO制度、上市公司的分紅再融資制度、市場(chǎng)的投資者管理制度、相關(guān)的政策信息披露制度等。在銀行層面來(lái)講，應(yīng)該加強(qiáng)金融風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制的建立，“我們要預(yù)見(jiàn)、了解、監(jiān)管銀行大的金融活動(dòng)”，陳東琪強(qiáng)調(diào)。

不過(guò)，雖然應(yīng)對(duì)是必須的，但也沒(méi)必要過(guò)度緊張，陳東琪指出，此次調(diào)整與前三次調(diào)整還是不一樣。1985、1988、1996年的三次調(diào)整都要比這次強(qiáng)烈?！氨据喺{(diào)整的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度和調(diào)整率都比前三次要明顯的低，所以經(jīng)濟(jì)過(guò)熱的程度和通貨膨脹的程度也要比以前的低”，陳東琪認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)向下調(diào)整應(yīng)當(dāng)說(shuō)比前幾次要溫和一些。另外我們現(xiàn)在有三個(gè)盈余做支撐。第一是財(cái)政盈余，我們的財(cái)政收入增長(zhǎng)很快。第二是貿(mào)易盈余，我們1－8月的順差比上半年的順差雖然是減少的，但是我們畢竟還有盈余，數(shù)據(jù)表明：七月貿(mào)易順差為253億，八月為286億。

“我們?nèi)甑捻槻羁赡茉?300－2500億之間”，陳東琪預(yù)測(cè)。而第三個(gè)盈余就是我們現(xiàn)在有比較大的外匯儲(chǔ)備，“前三次調(diào)整期間我們基本沒(méi)有外匯儲(chǔ)備”，陳東琪介紹。另外，我們現(xiàn)在的財(cái)政儲(chǔ)蓄、企業(yè)儲(chǔ)蓄和國(guó)民儲(chǔ)蓄，三個(gè)儲(chǔ)蓄加在一起超過(guò)45萬(wàn)億。我們的儲(chǔ)蓄資源還是很充足的。

這些[Www_LunWenNet_Com]決定著我們這次的宏觀調(diào)控帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的減速，應(yīng)當(dāng)是和前三次有區(qū)別的，“我認(rèn)為，如果調(diào)整得好，有可能實(shí)現(xiàn)比較溫和的調(diào)整。但是調(diào)整的時(shí)間可能兩年時(shí)間左右，總體來(lái)講，兩年時(shí)間讓經(jīng)濟(jì)從原來(lái)的12％左右調(diào)減到9％左右是比較理想的。我認(rèn)為如果政策操作得當(dāng)有可能實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)”。陳東琪認(rèn)為，這樣就能夠在國(guó)際環(huán)境壓力很大的情況下，使我們的國(guó)民經(jīng)濟(jì)保持穩(wěn)定增長(zhǎng)，并且能夠不影響就業(yè)機(jī)會(huì)。

機(jī)遇

“短期來(lái)講是有一定的壓力”，陳東琪認(rèn)為這次的經(jīng)濟(jì)下調(diào)如果做一個(gè)總體的判斷，企業(yè)也許會(huì)有一定的陣痛，特別是那些耗能多、環(huán)境破壞嚴(yán)重、資源吸納多、工資比較低的企業(yè)受到的影響比較大，但長(zhǎng)期來(lái)講是機(jī)遇?！鞍褖毫D(zhuǎn)變成促進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整、經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的動(dòng)力，讓短期的平衡為長(zhǎng)期的可持續(xù)增長(zhǎng)做出犧牲，短期經(jīng)濟(jì)的降溫為我們長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)繁榮做準(zhǔn)備”。

至于具體的機(jī)遇，陳東琪認(rèn)為體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

首先價(jià)格體制的改革，尤其是資源品的價(jià)格機(jī)制改革是好時(shí)機(jī)?！拔翌A(yù)計(jì)，這一輪國(guó)際油價(jià)的下降可能會(huì)時(shí)間比較長(zhǎng)，而且下降幅度會(huì)比較大，70美元以下都有可能”。這對(duì)我們的成品油的價(jià)格改革無(wú)疑是一個(gè)機(jī)遇，今后的定價(jià)權(quán)可以從此逐步企業(yè)化，讓企業(yè)說(shuō)了算，這樣就可以使政府補(bǔ)貼減少。要不然既補(bǔ)高又補(bǔ)低，油價(jià)高了要補(bǔ)消費(fèi)者，油價(jià)低了補(bǔ)企業(yè)。當(dāng)我們把價(jià)格放開(kāi)了以后，我們只有非常規(guī)性補(bǔ)貼了。既可以減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)，同時(shí)又可以使我們的油價(jià)體制市場(chǎng)化。

另一個(gè)要注意的是糧食價(jià)格。據(jù)農(nóng)業(yè)部統(tǒng)計(jì)，今年糧食有可能超過(guò)5.1億噸，菜仔油、豬牛羊肉也會(huì)增產(chǎn)，國(guó)際上的糧食下半年也在不停地增加，所以全國(guó)今年下半年到明年糧食的供給關(guān)系可能會(huì)出現(xiàn)供大于求的局面。這種情況下，我們?nèi)绾畏€(wěn)定農(nóng)民生產(chǎn)糧食的積極性，保護(hù)糧農(nóng)的利益？要早做防備，防止糧食價(jià)格大幅下降對(duì)農(nóng)民帶來(lái)沖擊。

而對(duì)油、氣、電、水、糧食等方面的價(jià)格改革，陳東琪給出三個(gè)詞：分類、分布、漸進(jìn)，也就是要講策略不能一刀切。因?yàn)橐鸩酵七M(jìn)。

當(dāng)然還有其他方面的很多改革也可以在這段時(shí)間進(jìn)行，比如可以加快利率市場(chǎng)化，“逐漸的試驗(yàn)，讓不同的商業(yè)銀行之間有比較大的自我選擇權(quán)，確定自己的貸款利率，從而加快他們的競(jìng)爭(zhēng)能力，”陳東琪說(shuō)。

匯率制度改革，稅制改革，國(guó)有產(chǎn)權(quán)、企業(yè)制度的改革也都可以在這一階段實(shí)現(xiàn)?！翱傊?jīng)濟(jì)調(diào)整時(shí)期應(yīng)該說(shuō)是價(jià)格改革非常好的時(shí)機(jī)，我們不要錯(cuò)過(guò)這個(gè)時(shí)機(jī)”。

在這個(gè)階段，陳東琪認(rèn)為政府還應(yīng)該做好兩件事，一是減稅加薪，政府給企業(yè)減稅，企業(yè)給工人加薪。擴(kuò)大內(nèi)需，有力提高我們的大眾消費(fèi)購(gòu)買(mǎi)力。所以減稅是未來(lái)我們財(cái)政對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)一個(gè)很重要的措施。

危機(jī)管理范文第3篇

關(guān)鍵詞:企業(yè)危機(jī)；危機(jī)管理對(duì)策；旅游企業(yè)

入世一方面改變了企業(yè)的游戲規(guī)則，另一方面卻使企業(yè)面臨前所未有的生存壓力和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、運(yùn)行規(guī)則制定、管理理念正在經(jīng)受空前的洗禮。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，危機(jī)無(wú)時(shí)無(wú)刻不威脅著我們的企業(yè)，就連一些看上去非常強(qiáng)大的企業(yè)，如果沒(méi)有處理好所遭遇的危機(jī)，都可能如多米諾骨牌一樣，使災(zāi)難在與該企業(yè)相關(guān)的各個(gè)領(lǐng)域出現(xiàn)連鎖反應(yīng)，垮得一發(fā)不可收拾。人們不得不承認(rèn)：危機(jī)管理與企業(yè)正常時(shí)期的營(yíng)運(yùn)管理已成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的兩大重點(diǎn)，猶如鳥(niǎo)之雙翼、車(chē)之雙軌、缺一不可。

旅游企業(yè)同樣擺脫不了危機(jī)的影響，“亞洲金融危機(jī)”、“03非典”、“08雪災(zāi)”等均對(duì)中國(guó)旅游企業(yè)造成不同程度的負(fù)面影響。然而我國(guó)旅游企業(yè)危機(jī)管理發(fā)展得非常緩慢，其危機(jī)管理研究與旅游企業(yè)快速發(fā)展的狀況不相適應(yīng)，無(wú)法滿足旅游企業(yè)的長(zhǎng)期健康發(fā)展，因而，加強(qiáng)旅游企業(yè)危機(jī)管理研究可謂迫在眉睫、任重而道遠(yuǎn)。

一、我國(guó)旅游企業(yè)的危機(jī)現(xiàn)狀

目前，我國(guó)旅游企業(yè)危機(jī)主要有以下幾方面：

1.產(chǎn)品與價(jià)格危機(jī)方面

我國(guó)旅游企業(yè)普遍規(guī)模較小，對(duì)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)與推廣下功夫少、投資不力，往往出現(xiàn)一家開(kāi)發(fā)大家搭車(chē)的現(xiàn)象。產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化程度低、產(chǎn)品重復(fù)利用、壓價(jià)競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，造成產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊甚至產(chǎn)品質(zhì)量低劣等，致使旅游產(chǎn)品危機(jī)四伏。

價(jià)格危機(jī)一般源于旅游企業(yè)內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)方面。在外部主要是由于政府的調(diào)整，新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)以及低價(jià)策略的應(yīng)用等；在內(nèi)部主要是受本身?xiàng)l件、實(shí)力、規(guī)模的限制，使產(chǎn)品價(jià)格居高不下。再就是在定價(jià)策略上，低估了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力或高估了顧客的接受能力等等。以上這些因素都會(huì)造成價(jià)格策略失誤，從而使產(chǎn)品滯銷(xiāo)、市場(chǎng)占有率下降。近年來(lái)，由于部分旅游企業(yè)者以低標(biāo)準(zhǔn)、低價(jià)格惡意壓價(jià)，使整個(gè)行業(yè)面臨價(jià)格危機(jī)。

2.信譽(yù)與人才危機(jī)方面

近年來(lái)旅游投訴事件一路攀升，黑社黑店超范圍經(jīng)營(yíng)，非法、變相轉(zhuǎn)讓許可證，零團(tuán)費(fèi)和負(fù)團(tuán)費(fèi)，虛假?gòu)V告，黑車(chē)，野導(dǎo)，回扣等現(xiàn)象叢出不窮，信譽(yù)危機(jī)嚴(yán)重，殃及到整個(gè)旅游企業(yè)。

人才危機(jī)主要是指由于某種原因，掌握核心客源、商業(yè)秘密的人員以及外聯(lián)、營(yíng)銷(xiāo)方面的骨干突然流失，給旅游企業(yè)者的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)帶來(lái)的困難。

3.財(cái)務(wù)危機(jī)方面

按照財(cái)務(wù)管理理論，反映企業(yè)短期償債能力的指標(biāo)主要有三個(gè)：流動(dòng)比率、速動(dòng)比率1和流動(dòng)負(fù)債率2。我國(guó)旅游企業(yè)因投資于景點(diǎn)、景區(qū)及賓館、酒店等硬件設(shè)施的資金較多，固定資產(chǎn)等長(zhǎng)期資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比重較大，所以一般認(rèn)為旅游企業(yè)的流動(dòng)比率為1.5、速動(dòng)比率為1時(shí)，就具備了償還短期負(fù)債的能力。如果比率過(guò)高，表示企業(yè)流動(dòng)資金呆滯，影響資金利用效果。流動(dòng)負(fù)債率可反映一個(gè)公司依賴短期債權(quán)人的程度。該比率越高，說(shuō)明公司對(duì)短期資金的依賴性越強(qiáng)，公司償債的流動(dòng)性壓力越大，風(fēng)險(xiǎn)也越大。因此，為維持資本結(jié)構(gòu)的安全，該比率不能過(guò)高，應(yīng)保持在一個(gè)較低的水平上。遺憾的是我國(guó)旅游上市公司的流動(dòng)負(fù)債比率普遍偏高，有的甚至達(dá)到或接近100％，對(duì)公司所有者而言，如果公司不會(huì)遇到因短期債務(wù)到期不能還本付息的情況，公司保持較高的流動(dòng)負(fù)債率，可使所有者獲得財(cái)務(wù)杠桿利益。有的公司靠舉新債、償還舊債維持長(zhǎng)期資產(chǎn)占用來(lái)獲得財(cái)務(wù)杠桿利益，但這必須以公司不會(huì)遇到償債風(fēng)險(xiǎn)為條件?？梢?jiàn)，我國(guó)旅游企業(yè)存在很大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

4.突發(fā)危機(jī)方面

“亞洲金融危機(jī)”、“9?11事件”、“美伊戰(zhàn)爭(zhēng)”、“國(guó)際恐怖襲擊”、“08雪災(zāi)”等對(duì)中國(guó)旅游企業(yè)均造成了不同程度的負(fù)面影響。尤其是2003年的“非典”，給中國(guó)旅游企業(yè)造成旅游總收入減少2768億元的巨大損失。旅游企業(yè)在應(yīng)對(duì)突發(fā)危機(jī)方面問(wèn)題嚴(yán)峻、亟待解決。

二、我國(guó)旅游企業(yè)危機(jī)管理對(duì)策

面對(duì)我國(guó)旅游企業(yè)的危機(jī)管理現(xiàn)狀，我國(guó)旅游業(yè)者不僅要有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí),更要有危機(jī)意識(shí)。只有企業(yè)管理人員把危機(jī)、風(fēng)險(xiǎn)管理的概念與內(nèi)容融入到日常的職責(zé)和行動(dòng)中去，才能在企業(yè)或自身工作面臨危機(jī)時(shí)從容應(yīng)對(duì)，贏得生存的空間和機(jī)會(huì)。

旅游企業(yè)借鑒危機(jī)管理理論，可以從靜態(tài)對(duì)策、動(dòng)態(tài)對(duì)策兩方面入手應(yīng)對(duì)危機(jī)。

1.靜態(tài)對(duì)策

靜態(tài)對(duì)策是指在組織沒(méi)有發(fā)生變化或保持穩(wěn)定的情況下，采取的一系列應(yīng)對(duì)旅游企業(yè)危機(jī)的對(duì)策。主要包括：深化危機(jī)教育、增強(qiáng)危機(jī)意識(shí)，采用危機(jī)公關(guān)小組，建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)，危機(jī)總結(jié)等。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和各種風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)發(fā)生危機(jī)是常有的事，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須深化對(duì)自身及員工的危機(jī)教育，培養(yǎng)員工的危機(jī)意識(shí)和臨危應(yīng)變救護(hù)能力。微軟公司就提出，“微軟公司距離破產(chǎn)只有十個(gè)月”，小天鵝公司實(shí)施末日管理，其目的都是為了強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)。企業(yè)內(nèi)部危機(jī)管理小組要十分關(guān)注與企業(yè)經(jīng)營(yíng)相關(guān)的宏觀與微觀因素的變化，及時(shí)發(fā)現(xiàn)危機(jī)前兆，超前決策，爭(zhēng)取主動(dòng)，盡可能將危機(jī)消除在潛伏期。

企業(yè)危機(jī)的前兆主要表現(xiàn)在：管理行為方面，如不信任部下、猜疑心強(qiáng)、固執(zhí)己見(jiàn)、使員工無(wú)法發(fā)揮能力、一意孤行等；經(jīng)營(yíng)策略方面，如計(jì)劃不周，在市場(chǎng)變化或政策調(diào)整等發(fā)生變化時(shí)無(wú)應(yīng)變能力等；經(jīng)營(yíng)環(huán)境方面，如市場(chǎng)發(fā)生巨變、出現(xiàn)強(qiáng)有力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、價(jià)格下降等；內(nèi)部管理方面，如員工情緒低落、生產(chǎn)計(jì)劃需要調(diào)整、規(guī)章制度失效、有章不依等；經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)方面，如虧損增加、過(guò)度負(fù)債、技術(shù)設(shè)備更新緩慢等。英國(guó)公關(guān)專家邁克爾?里杰斯特在《危機(jī)公關(guān)》中提出以危機(jī)管理小組來(lái)應(yīng)對(duì)企業(yè)危機(jī)。危機(jī)管理小組由公關(guān)部成員和高層領(lǐng)導(dǎo)直接組成，其對(duì)危機(jī)的出現(xiàn)、企業(yè)聲譽(yù)的恢復(fù)具有重要作用。

危機(jī)管理小組的重要作用還體現(xiàn)在危機(jī)預(yù)警、員工危機(jī)意識(shí)訓(xùn)練上。危機(jī)預(yù)警使企業(yè)能保持生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的健康心態(tài)，認(rèn)認(rèn)真真對(duì)待公眾，從而在危機(jī)時(shí)刻保持主動(dòng)，不致手忙腳亂、顧此失彼；危機(jī)訓(xùn)練讓員工充分感受危機(jī)公關(guān)氛圍，認(rèn)識(shí)危機(jī)對(duì)企業(yè)的強(qiáng)大殺傷力，容易培養(yǎng)起員工的危機(jī)管理意識(shí)，形成人人為企業(yè)著想的良好氛圍，維護(hù)企業(yè)形象。

應(yīng)建立起高度靈敏、準(zhǔn)確的信息監(jiān)測(cè)系統(tǒng)，及時(shí)收集相關(guān)信息并加以分析處理，根據(jù)捕捉到的危機(jī)征兆，制定對(duì)策，把危機(jī)隱患消滅在萌芽之中。定期或不定期開(kāi)展企業(yè)自我診斷，分析經(jīng)營(yíng)狀況，客觀評(píng)價(jià)企業(yè)形象，找出薄弱環(huán)節(jié)，以便采取必要糾錯(cuò)措施。應(yīng)使預(yù)警系統(tǒng)制度化，把危機(jī)管理納入旅游企業(yè)管理的核心內(nèi)容，建立由企業(yè)主要負(fù)責(zé)人親自領(lǐng)導(dǎo)，由企業(yè)公關(guān)部、市場(chǎng)部、企管辦和信息中心組成的危機(jī)預(yù)警組織，定期開(kāi)展危機(jī)預(yù)測(cè)工作，分析危機(jī)信號(hào)，制定危機(jī)預(yù)防措施。

危機(jī)總結(jié)是旅游企業(yè)危機(jī)管理的最后環(huán)節(jié)，不容忽視。危機(jī)總結(jié)一般可分為三個(gè)步驟：第一，調(diào)查。對(duì)危機(jī)發(fā)生的原因和相關(guān)預(yù)防和處理的全部措施進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查。第二，對(duì)危機(jī)管理工作進(jìn)行全面評(píng)價(jià)。包括對(duì)預(yù)警系統(tǒng)的組織工作內(nèi)容、危機(jī)應(yīng)變計(jì)劃、危機(jī)決策和處理等各方面的評(píng)價(jià)，要詳盡地列出危機(jī)管理工作中存在的各種問(wèn)題。第三，對(duì)危機(jī)管理中存在的各種問(wèn)題綜合歸類，分別提出整改措施，并責(zé)成有關(guān)部門(mén)逐項(xiàng)落實(shí)。

如果每個(gè)旅游企業(yè)都能強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)，引進(jìn)并切實(shí)實(shí)施危機(jī)管理，就可以最大限度地避免危機(jī)，從危機(jī)中順利走出，在危機(jī)中找到機(jī)會(huì)，迅速恢復(fù)生產(chǎn)，不斷發(fā)展壯大。

2.動(dòng)態(tài)對(duì)策

旅游企業(yè)的動(dòng)態(tài)對(duì)策是指在組織發(fā)生變化或不穩(wěn)定的情況下所采取的危機(jī)應(yīng)對(duì)措施。這里主要介紹建立虛擬組織應(yīng)對(duì)危機(jī)。

旅游企業(yè)危機(jī)的原因和結(jié)果往往是行業(yè)性的，發(fā)生在某個(gè)企業(yè)的危機(jī)其傳播和影響也常常具有行業(yè)性特征，一個(gè)企業(yè)的危機(jī)有可能迅速擴(kuò)散和蔓延到其他企業(yè)。因此，危機(jī)的應(yīng)對(duì)也必須是聯(lián)合的力量，需要相關(guān)旅游企業(yè)和單位的密切配合與協(xié)作。

虛擬組織是為了把握市場(chǎng)機(jī)遇，迅速向市場(chǎng)提品或服務(wù)，通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò)將擁有實(shí)現(xiàn)機(jī)遇所需資源的若干企業(yè)的相應(yīng)資源集成起來(lái)形成的網(wǎng)絡(luò)化、分布式動(dòng)態(tài)組織。它隨市場(chǎng)機(jī)遇的產(chǎn)生而產(chǎn)生，隨市場(chǎng)機(jī)遇的實(shí)現(xiàn)而結(jié)束。

虛擬組織具有以下三個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)：①組織結(jié)構(gòu)扁平化，可實(shí)現(xiàn)快速反應(yīng)。②柔性化生產(chǎn)，改變了傳統(tǒng)的物流程序，使創(chuàng)新低成本。③企業(yè)界限模糊，有助于成員企業(yè)相互學(xué)習(xí)。

目前虛擬組織的運(yùn)用領(lǐng)域主要有三種：第一是企業(yè)和企業(yè)聯(lián)合組成虛擬企業(yè)，如美國(guó)賓州的靈捷網(wǎng)公司；第二是虛擬組織被運(yùn)用到政府行政管理方面，如美國(guó)總統(tǒng)克林頓的新經(jīng)濟(jì)委員會(huì)；第三是技術(shù)社區(qū)方面的，如硅谷的技術(shù)社區(qū)網(wǎng)絡(luò)。這些成功的案例對(duì)指導(dǎo)旅游企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)很有借鑒意義。

在對(duì)旅游企業(yè)危機(jī)的組織管理中，組織向虛擬化方向發(fā)展具有必然性和緊迫性。虛擬組織可使組織中的眾多旅游企業(yè)風(fēng)雨同舟、危險(xiǎn)共擔(dān)，一旦虛擬組織中的某個(gè)旅游企業(yè)發(fā)生危機(jī)，其他企業(yè)便可“一方有難，八方支援”，使企業(yè)擺脫危機(jī)，走出困境。

三、結(jié)語(yǔ)

由于旅游業(yè)的波動(dòng)性和脆弱性，使旅游企業(yè)要經(jīng)常面對(duì)各種突發(fā)事件，如何更好地對(duì)旅游危機(jī)進(jìn)行管理是擺在很多旅游企業(yè)面前的一個(gè)難題。不難看出，危機(jī)就等于“危險(xiǎn)+機(jī)會(huì)”，危機(jī)總是與機(jī)遇并存，如何發(fā)現(xiàn)、拯救、培育，以便收獲這個(gè)潛在的成功機(jī)會(huì)，便是危機(jī)管理的精髓；如何化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)，便成為危機(jī)管理的最高境界，這的確是個(gè)不小的挑戰(zhàn)。

作者單位：青島酒店管理職業(yè)技術(shù)學(xué)院

參考文獻(xiàn):

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注釋:

危機(jī)管理范文第4篇

關(guān)鍵詞：校企合作；危機(jī)；危機(jī)管理

中圖分類號(hào)：G459 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-9324（2012）07-0009-02

在對(duì)于危機(jī)的定義上，美國(guó)菲尼克斯德弗瑞（De Vry）技術(shù)研究院院長(zhǎng)、著名危機(jī)管理專家勞倫斯·巴頓博士將危機(jī)定義為“一個(gè)會(huì)引起潛在負(fù)面影響的具有不確定性的大事件，這種事件及其后果可能對(duì)組織及其員工、產(chǎn)品、服務(wù)、資產(chǎn)和聲譽(yù)造成巨大的損害?！睆亩x中，我們能清晰地分析出危機(jī)不是事件，是狀態(tài)，它具有突發(fā)性、威脅性、緊迫性、公開(kāi)性四大特點(diǎn)。

校企合作關(guān)系是高職院校公共關(guān)系的重要方面，校企關(guān)系的恰當(dāng)處理對(duì)于深化校企合作，提高高職院校公關(guān)管理水平，樹(shù)立品牌形象具有重要意義。從這層意義上講校企合作關(guān)系中的危機(jī)管理對(duì)于高職院校的危機(jī)公關(guān)則有著極其重要的意義。校企關(guān)系中的危機(jī)管理則指由于主客觀的因素或突發(fā)事件的影響導(dǎo)致在某一危機(jī)事件發(fā)生時(shí)，校企關(guān)系面臨破損甚至破裂，并給雙方的聲譽(yù)、利益或品牌形象帶來(lái)不利的影響，為改變這種不利局面給采取的一系列行動(dòng)。

一、校企合作關(guān)系中的危機(jī)成因分析

一般意義上，我們將校企合作模式分為投資合作、引企入校、進(jìn)修提高、定向雙元等多種形式。但從雙方在目的性與資源性的互動(dòng)程度上來(lái)講，我們將其關(guān)系形態(tài)分為合作性、互補(bǔ)性、契約性、補(bǔ)充性四種模式。其特點(diǎn)如表1所示：

從上表我們可以看出，校企關(guān)系的緊密程度取決于他們的合作形態(tài)，而合作形態(tài)取決于雙方在目的規(guī)范及資源的互動(dòng)程度，根據(jù)互動(dòng)程度的不同我們將校企關(guān)系的危機(jī)成因分為客觀因素和主觀因素。

1.客觀因素。在校企合作關(guān)系中，影響危機(jī)的客觀因素表現(xiàn)為合作動(dòng)機(jī)。雙方合作動(dòng)機(jī)的差異體現(xiàn)在合作形態(tài)上則是目的性和資源的互動(dòng)程度不同。這種合作動(dòng)機(jī)的差異性內(nèi)容是客觀的，表現(xiàn)形式則是主觀的。校企合作中企業(yè)合作的動(dòng)機(jī)、動(dòng)機(jī)內(nèi)涵和合作形態(tài)見(jiàn)表2：

校企合作中校方合作的動(dòng)機(jī)、動(dòng)機(jī)內(nèi)涵和合作形態(tài)見(jiàn)表3：

2.主觀因素。首先，雙方的認(rèn)知差異，即校企雙方對(duì)其關(guān)系是否達(dá)到一致性認(rèn)同。這里的雙方不僅包括具有決策權(quán)的高層領(lǐng)導(dǎo)，還包括負(fù)責(zé)溝通和執(zhí)行的中層與基層管理人員。這在頂崗實(shí)習(xí)、工學(xué)交替中的體現(xiàn)尤為明顯，如果基層管理人員并沒(méi)有達(dá)到相互認(rèn)同，則存在潛在的危機(jī)，一旦危機(jī)到來(lái)，則會(huì)給雙方帶來(lái)莫大的損失，這種損失包括利益、名譽(yù)等。當(dāng)雙方對(duì)合作達(dá)到共同的認(rèn)同時(shí)，則會(huì)注重溝通與信息共享，著眼于長(zhǎng)期合作。其次，處于合作一線的相關(guān)管理人員對(duì)危機(jī)的管理能力。一個(gè)合格的公關(guān)危機(jī)管理人員，既要具備危機(jī)預(yù)測(cè)的能力，又要具備危機(jī)管理的能力。危機(jī)預(yù)測(cè)能力是要求雙方管理人員對(duì)容易發(fā)生突發(fā)事件的敏感區(qū)有準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)、形成相應(yīng)的預(yù)案并能采取相應(yīng)措施進(jìn)行規(guī)避。如在校企合作頂崗實(shí)習(xí)中，學(xué)生可能會(huì)對(duì)實(shí)習(xí)期的工資產(chǎn)生異議，而幫助學(xué)生恰當(dāng)處理實(shí)習(xí)生與企業(yè)員工的關(guān)系也是學(xué)校帶隊(duì)指導(dǎo)老師與企業(yè)生產(chǎn)一線管理人員共同的職責(zé)。危機(jī)管理能力則要求一旦發(fā)生突發(fā)事件，而且這一突發(fā)事件足以影響甚至破壞雙方合作，雙方的管理人員啟動(dòng)相應(yīng)的預(yù)案并根據(jù)實(shí)際情況作出靈活的應(yīng)變安排。

由主客觀因素我們可以看出，影響危機(jī)的因素取決于雙方的互動(dòng)性程度與一致性，互動(dòng)程度與一致性越高則危機(jī)發(fā)生的可能性越小。

二、校企合作關(guān)系中的危機(jī)管理

校企合作關(guān)系中的危機(jī)直接影響著校企關(guān)系的發(fā)展，間接地衡量著雙方對(duì)公共關(guān)系管理的能力。因此做好校企合作關(guān)系的危機(jī)管理，具有重要的意義。就校企而言，應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手：

1.整合合作資源，構(gòu)建合作性合作形態(tài)，增進(jìn)了解，加強(qiáng)交流，強(qiáng)化共識(shí)。綜合表1-3，我們不難看出，合作性形態(tài)是校企雙方互動(dòng)程度最高的，也是合作發(fā)展的趨勢(shì)。通過(guò)合作性形態(tài)，建立雙方高效溝通渠道，在危機(jī)預(yù)防與危機(jī)處理上實(shí)現(xiàn)校企雙方的零成本溝通，并能做出快速反應(yīng)。首先，成立專門(mén)的突發(fā)事件管理小組，該小組成員主要職責(zé)是關(guān)注危機(jī)易發(fā)領(lǐng)域并能就突發(fā)事件做出應(yīng)急反應(yīng)，避免事態(tài)的擴(kuò)大化、危機(jī)化。其次，樹(shù)立危機(jī)意識(shí)，加強(qiáng)信息管理。危機(jī)意識(shí)是公共關(guān)系意識(shí)的內(nèi)容之一。樹(shù)立危機(jī)意識(shí)就是要工作中時(shí)刻保持高度的警覺(jué)狀態(tài)，充滿危機(jī)感。由于合作動(dòng)機(jī)的差異性，即使是合作性合作形態(tài)，也會(huì)存在一些不確定的因素致使這種關(guān)系破裂并給雙方帶來(lái)不可挽回的損失。最后，形成應(yīng)急預(yù)案，構(gòu)建危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)。盡可能多的預(yù)測(cè)危機(jī)發(fā)生的各種情況，并作出相應(yīng)的應(yīng)急方案，做到有備無(wú)患。

2.強(qiáng)化管理者的公關(guān)素質(zhì)。高效的危機(jī)管理能力，必然要求管理者具備較強(qiáng)的公關(guān)素養(yǎng)。一般來(lái)講，有效進(jìn)行公關(guān)管理的管理者，應(yīng)具備以下方面的能力。首先，合理的知識(shí)結(jié)構(gòu)。合理的知識(shí)結(jié)構(gòu)既包括嫻熟的專業(yè)知識(shí)，能夠運(yùn)用公關(guān)知識(shí)預(yù)防并能化解危機(jī)，還包括廣博的知識(shí)，對(duì)公關(guān)相關(guān)的學(xué)科知識(shí)有相當(dāng)?shù)牧私狻Ｈ缇邆湎鄳?yīng)的法律知識(shí)能夠恰當(dāng)?shù)奶幚硪驅(qū)W生工傷而引起的突發(fā)事件。其次，過(guò)硬的心理素質(zhì)。在校企合作中，因?qū)W生實(shí)習(xí)而引起的問(wèn)題各式各樣，涉及到學(xué)校、企業(yè)、家長(zhǎng)、甚至社會(huì)等多方利益，尤其是在今天網(wǎng)絡(luò)化的信息時(shí)代，更要求管理者具備過(guò)硬的心理素質(zhì)，能夠應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的局面，靈活處理各種關(guān)系，避免事態(tài)的蔓延與危機(jī)的擴(kuò)大。最后，視角轉(zhuǎn)換能力。它包括有良好的傾聽(tīng)能力，有了解不同看法的意愿，認(rèn)識(shí)到其他人對(duì)事物是或者應(yīng)該是什么樣的看法與己不同，愿意征求其他人的意見(jiàn)，并且成人自己的視野是有限的。只有這樣才能化為思考，充分考慮到不同利益者的訴求，從而有助于危機(jī)的化解。

3.勇于承擔(dān)，積極面對(duì)。一旦危機(jī)發(fā)生，為維護(hù)自身的利益和聲譽(yù)，校企雙方往往會(huì)采取回避或推卸責(zé)任的做法。其實(shí)不僅無(wú)助于危機(jī)的化解，甚至?xí)m得其反。校企雙方應(yīng)當(dāng)積極面對(duì)，共同承擔(dān)。如學(xué)生因?qū)嵙?xí)問(wèn)題而向上級(jí)教育部門(mén)進(jìn)行投訴時(shí)，校企雙方就此類事件共同面對(duì)媒體或相關(guān)政府部門(mén)，其效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于學(xué)校乙方進(jìn)行處理。這樣不僅有助于危機(jī)的解決，如果公關(guān)得當(dāng)，還會(huì)變不利為有利，引導(dǎo)事件向好的態(tài)勢(shì)發(fā)展。

分析校企合作關(guān)系中的危機(jī)成因意義在于規(guī)避危機(jī)，在危機(jī)發(fā)生時(shí)做好危機(jī)管理。危機(jī)管理是任何組織都會(huì)遇到的和面對(duì)的，危機(jī)管理的處理不僅能夠保證校企合作關(guān)系的長(zhǎng)期健康發(fā)展，更能樹(shù)立高職院校的品牌形象與價(jià)值內(nèi)涵。因此，重視校企合作中影響危機(jī)的因素，合理規(guī)避，恰當(dāng)處理，從而加強(qiáng)校企合作的深度與廣度，建立良好的組織形象。

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危機(jī)管理范文第5篇

“沒(méi)有巴菲特，就沒(méi)有公司的新生”。巴菲特正直和誠(chéng)實(shí)的聲譽(yù)使他擁有很高的威望，而他非凡的業(yè)績(jī)更加強(qiáng)了他的可信度。因此人們相信他對(duì)危機(jī)所做出的判斷，也相信他所說(shuō)的話。

而迫于壓力辭職的前首席執(zhí)行官古佛蘭傲慢地稱：“不要對(duì)任何人或任何道歉，道歉是愚蠢的”。正因?yàn)樗秀Ｓ谏虡I(yè)道德的言行，讓人們喪失了對(duì)他的信任。證券業(yè)是以信任為基礎(chǔ)運(yùn)作的，當(dāng)然，他是永遠(yuǎn)無(wú)法帶領(lǐng)所羅門(mén)公司走出危機(jī)的。

2. 勇氣：邱吉爾說(shuō)：“勇氣被認(rèn)為是人類最優(yōu)秀的品質(zhì)，因?yàn)樗潜ＷC其它品質(zhì)實(shí)現(xiàn)的一種品質(zhì)”。邱吉爾正是憑借其非凡的勇氣，支撐著英國(guó)人民的信念和決心，粉碎了納粹德國(guó)的陰謀。危機(jī)發(fā)生后，人們體驗(yàn)到的是恐懼和慌亂，感到無(wú)助和絕望，在他們的眼里，未來(lái)是一片黑暗。作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該表現(xiàn)出大無(wú)畏的精神，展示樂(lè)觀的前景，并冷靜地號(hào)召人們團(tuán)結(jié)起來(lái)，去戰(zhàn)勝一切困難。9-11事件后，當(dāng)時(shí)的紐約市市長(zhǎng)朱利安尼因其出色的表現(xiàn)被稱為“美國(guó)人的市長(zhǎng)”，他的言語(yǔ)始終透著鼓舞人心的力量：“我們將重新站起來(lái)。我們不僅要重新站起來(lái)，還要變得比以前更強(qiáng)壯?！?。他鼓勵(lì)人們盡快回到生活中去，盡快回到工作中去，以顯示紐約人絕不屈服的勇氣。

3. 判斷力：首席危機(jī)官需要在最短的時(shí)間內(nèi)，作出決斷，采取行動(dòng)。面臨危機(jī)，我們必須從以下三個(gè)方面進(jìn)行思考，確定最優(yōu)的行動(dòng)方案：

1） 我們處理這次危機(jī)的目標(biāo)是什么？是帶領(lǐng)企業(yè)僥幸過(guò)關(guān)還是在危機(jī)中獲得新生？是保護(hù)企業(yè)免受利潤(rùn)的損失還是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的社會(huì)價(jià)值？是以企業(yè)的短期利益為主還是以企業(yè)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展為主？

2） 我們能獲得哪些支持？媒體會(huì)支持我們嗎？公眾會(huì)支持我們嗎？政府會(huì)支持我們嗎？股東會(huì)支持我們嗎？銀行會(huì)支持我們嗎？供應(yīng)商和經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)支持我們嗎？

3） 我們有哪些資源可以利用？我們有哪些能力？

4、領(lǐng)導(dǎo)力：在危機(jī)發(fā)生后，人們處于慌亂和迷茫之中，這時(shí)候，大家不需要你問(wèn)他們?cè)撛趺醋?，而是告訴他們?cè)趺醋?。在領(lǐng)導(dǎo)力方面，政策制定、組織動(dòng)員和落實(shí)運(yùn)作能力是危機(jī)管理的三個(gè)重要方面。

1996年，秦池酒廠推出“永遠(yuǎn)的綠色，永遠(yuǎn)的秦池”為主題的形象宣傳，并以3、2元天價(jià)再度奪得央視廣告標(biāo)王。這次人們?cè)诤炔事曋幸稍祁D生：3、2億元的廣告費(fèi)可是秦池1996年全年利潤(rùn)的6倍多！

1997年1月，《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》發(fā)表系列調(diào)查報(bào)告稱，經(jīng)記者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，秦池每年的原酒生產(chǎn)能力只有3000噸左右，其他絕大部分均是勾兌酒。 面對(duì)危機(jī)，秦池酒的最高負(fù)責(zé)人除了在報(bào)道前派人進(jìn)京攻關(guān)，表示希望報(bào)社筆下留情，愿意用數(shù)百萬(wàn)元來(lái)收購(gòu)這組報(bào)道之外，在事件發(fā)生后，便不知所措，無(wú)所作為了。