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企業(yè)培訓體系范文第1篇

關鍵詞：培訓體系設計；需求分析；培訓評估

一、研究目的與研究意義

（一）研究目的

企業(yè)培訓的目的在于實現企業(yè)和人才的雙贏。對于企業(yè)而言，培訓可以促進企業(yè)的核心競爭力以及推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。對于員工，培訓可以提高員工的專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)。本文研究目的在于如何完善企業(yè)的培訓體系，促進企業(yè)和員工的雙成長。人才是重要的資源，企業(yè)要想更好地發(fā)展，必須重視人才的發(fā)展，將人才資源作為企業(yè)經營發(fā)展的關鍵和核心。在企業(yè)運轉過程中，要充分發(fā)揮員工的積極作用，以此確保整個企業(yè)的正常運轉。在中小企業(yè)內部，對員工進行培訓能夠提高員工的職業(yè)素養(yǎng)，激活企業(yè)內部的人力資源，使員工在這樣的工作氛圍中實現人生價值，提高員工對企業(yè)的責任意識。

（二）研究意義

員工培訓在很多中小企業(yè)并沒有引起重視，培訓多流于形式，沒有合理的進行培訓設計，培訓效果分析及反饋，這樣的培訓只會給中下企業(yè)帶來成本的增加。因此本文主要研究中小企業(yè)如何有效的進行培訓體系設計，提高員工工作效率給企業(yè)帶來更多的利益，降低培訓成本。

二、企業(yè)培訓需求分析

人力資源培訓與開發(fā)是以實現企業(yè)戰(zhàn)略與經營目標為目的，分析企業(yè)在一定時期內的培訓需求，隨著企業(yè)生產經營的變化不斷地調整培訓計劃，真正地服務于企業(yè)發(fā)展的需要，明確企業(yè)到底為什么培訓，培訓需求分析就是為實現企業(yè)戰(zhàn)略目標對人才的要求應運而生的。所以企業(yè)在制定員工培訓計劃的時候，要將人才培養(yǎng)與企業(yè)的短期、長期目標有機結合。為了確保培訓活動的有效性，企業(yè)在組織培訓活動之前，需要結合企業(yè)的發(fā)展現狀，對員工的培訓需求進行全面的了解和分析，并根據分析出來的結果對培訓方案的制定進行指導，需要將培訓目標、內容以及相關的培訓方法有機結合，從而有效地實現企業(yè)員工培訓工作的有效性。企業(yè)的培訓需要滿足什么目標，達到什么目的，需要從以下幾方面分析：（1）企業(yè)需要怎樣的培訓課程？（2）工作中有哪些實際問題需要解決？（3）員工在工作中暴露出哪些不足？（4）企業(yè)是否能滿足培訓要求？要達到企業(yè)的培訓目標，需要從以下幾個方面思考：

（一）確定需要培訓的人員

培訓對于企業(yè)來說是一件成本較大的支出，從企業(yè)的角度出發(fā)，合理的成本取得最高效培訓效果是企業(yè)最期待的。并非所有的人員都需要培訓，選擇需要培訓的人進行培訓節(jié)約了企業(yè)的成本。在確定需要培訓的人員時，需要結合企業(yè)的需要和員工的工作能力，根據不同的員工的需求不同來確定培訓人員的培訓內容和方法。在企業(yè)的發(fā)展過程中，有三類人員需要進行培訓：第一類，基層員工。基層員工需要加強在專業(yè)技能方面的培訓。第二類，需要晉升提拔的人員以及想要尋求更好發(fā)展提高自身技能儲備的人員；第三類，企業(yè)的管理人員，需要在戰(zhàn)略和全局上進行培訓。

（二）企業(yè)員工培訓內容的選擇

在中小企業(yè)中，培訓內容主要可以劃分為在職培訓和入職前的培訓兩種。其中，入職前的培訓主要分為基本內容的培訓和專業(yè)技能的培訓；大多數企業(yè)都會有入職前的培訓，不過內容多關于公司文化和相關崗位內容的培訓，在技能培訓方面還是不完善的，尤其在中小企業(yè)。在職培訓主要有管理知識的傳授以及專業(yè)技能的培訓。企業(yè)員工培訓內容的選擇，需要結合企業(yè)發(fā)展狀況以及員工個人的成長需求，基于培訓內容的特點，從而選擇最適合企業(yè)員工的培訓內容。

（三）結合企業(yè)發(fā)展需要，選擇適合的培訓方法

在企業(yè)員工培訓活動中，培訓方式的選擇需要結合企業(yè)的發(fā)展需求來進行，培訓方式的種類較多。為了確保培訓效果的有效性，企業(yè)員工的培訓方法可以將各類方法進行有機融合，并實現靈活使用。中小企業(yè)常用的培訓方法有講授法、案例分析法等。首先，講授法。講授法主要是講師將準備好的培訓內容，以語言表達的方式進行專業(yè)知識的傳授。該方法能夠在大范圍內進行知識的傳授和人才的培養(yǎng)，使接受培訓的員工能夠完整系統(tǒng)地學習新知識，這種培訓方式優(yōu)勢在于對場地沒有過多的要求，有利于學員與講師之間的溝通和交流，能夠提高學員對新知識的理解能力，提高培訓的質量和效率。同時，這類培訓方式也有局限性，講授的內容是針對全部培訓學員的，無法滿足每個學員的個性發(fā)展。知識傳輸的方式主要處于單向傳授，無法實現學員與講師之間的互動。其次，案例分析法。案例分析法是基于一定的培訓目的，在講課過程中，將生活中發(fā)生的具體實例進行處理，并與教學內容進行有機結合，讓學員通過案例分析學習新技能和新知識。這種方式能夠實現學員與講師之間的良好互動，培養(yǎng)學員的思維能力，提高學員學習的興趣和積極性；同時，在分析問題的過程中，讓學員學會如何解決問題。由于案例分析法貼近現實生活，開展形式較為活潑，是企業(yè)員工最喜愛的培訓方式之一。培訓方法的選擇應結合公司的實際情況而定，選擇適合中小企業(yè)的培訓方法。

企業(yè)培訓體系范文第2篇

【關鍵詞】 園林綠化企業(yè)；培訓體系；培訓目標；構建

近年來，園林綠化企業(yè)蓬勃發(fā)展并壯大，但隨之出現一些新的問題，如管理者知識老化、大部分企業(yè)對人才培訓存在觀念誤區(qū)，缺乏對企業(yè)人力資源的開發(fā)和培訓等。盡管目前大多數園林綠化企業(yè)在開展培訓工作，但仍存在起點低、管理落后、缺乏創(chuàng)新等一系列的問題，這嚴重影響了園林綠化企業(yè)的培訓效果，在一定程度上阻礙了企業(yè)的發(fā)展。對此，本文通過對園林綠化企業(yè)培訓體系的建構，旨在為園林綠化企業(yè)的人力資源開發(fā)提供一定的建議。

1 園林綠化企業(yè)的概況

園林綠化企業(yè)是指從事各類城市園林綠地規(guī)劃設計，組織承擔城市園林綠化工程施工及養(yǎng)護管理，提供有關城市園林綠化技術咨詢、培訓、服務等業(yè)務的所有企業(yè)。近年來，隨著經濟的快速發(fā)展，園林綠化事業(yè)蒸蒸日上。與其他企業(yè)相比，園林綠化企業(yè)的最大特征就是起步晚，發(fā)展起點低。以成都為例，解放初期，這項工作幾乎是個空白，直到后來，成都成立成都市綠化委員會，帶動了早期的園林綠化企業(yè)的誕生。園林綠化事業(yè)的發(fā)展帶動了園林綠化企業(yè)的蓬勃發(fā)展。1995年，建設部出臺了《城市園林綠化企業(yè)資質管理辦法》，對園林綠化企業(yè)進行規(guī)范化管理。大量的綠化工程量加速了園林綠化企業(yè)的發(fā)展，截止2010年，成都市擁有園林綠化施工資質的企業(yè)共有500家左右。當前，園林綠化已成為一項高技術含量的綜合事業(yè)，園林綠化企業(yè)正面臨著前所未有的機遇和挑戰(zhàn)。比如，園林綠化企業(yè)絕大多數屬于中小型企業(yè)，而且以小型企業(yè)居多。這決定了大部分園林綠化企業(yè)資金實力并不雄厚，因此許多園林綠化企業(yè)在培訓投入上不愿意將錢花在培訓工作上。這樣形成了企業(yè)力量越發(fā)薄弱，經營不良，企業(yè)面臨著巨大的危機。因此，必須盡早建立完善的園林綠化培訓體系，深化園林綠化企業(yè)的培訓工作，增強園林綠化企業(yè)的科學管理水平，才能最終推動城市綠化事業(yè)的發(fā)展。

2 目前園林綠化企業(yè)培訓存在的主要問題

2.1企業(yè)培訓重視程度較低，企業(yè)員工培訓觀念淡薄。

盡管目前許多園林綠化企業(yè)在意識上對培訓表現出了重視，但在實際操作中，培訓的費用卻因種種原因而顯得較少。這使得企業(yè)力量越發(fā)薄弱，使園林綠化企業(yè)的發(fā)展受到限制。同時，對員工而言，許多人在培訓需求方面表現出極低的欲求，沒有強烈的意愿要求接受培訓。大部分員工認為培訓對實際工作的幫助作用不大。然而，現代企業(yè)競爭的激烈性迫使員工對自身的素質要有足夠的重視，每個員工都應積極參與到培訓中來，將培訓視為自我提升的好平臺，而不是局限在經濟收益的提高上。

2.2 培訓內容單一，缺乏企業(yè)培訓制度。

園林綠化企業(yè)的培訓內容單一，主要表現在局限在技能類和管理類上。然而，完整的企業(yè)培訓內容應包括管理素養(yǎng)培訓、營運活動培訓、人力資源管理培訓、財務會計、行銷攻關等，培訓應圍繞知識、技能、態(tài)度全方位進行。同時，必須認識到企業(yè)文化理念僅通過一兩次教育是遠遠不能滿足要求的，要定期或不定期進行企業(yè)文化培訓。同時，園林綠化企業(yè)的培訓制度問題主要體現在培訓方式單一、培訓效果檢測缺乏、培訓管理松弛等三個方面。因此，建立園林綠化企業(yè)的培訓制度，迫在眉睫。

3 園林綠化企業(yè)培訓體系的構建

3.1 確定培訓需求

在進行企業(yè)培訓之前，必須做好培訓需求分析。培訓需求分析一般從組織分析、任務分析和人員分析三方面入手。其中，組織層次分析主要是根據組織的目標、資源等因素對企業(yè)組織中存在的問題和不足進行分析，以此對培訓做出指導；任務層次分析是按照企業(yè)職務工作標準、擔當職務所需要的能力標準，以確定組織成員在各自的工作崗位上是否勝任所承擔的工作；人員層次分析是從培訓對象的角度分析培訓的需求，主要是對員工的工作背景、學識、資歷、工作能力及個性等進行分析。

3.2 確立培訓目標

企業(yè)培訓目標確立是確立合理培訓方案或計劃的首要環(huán)節(jié)。只有確立了適合于企業(yè)發(fā)展要求的培訓目標，才能選擇正確培訓策略和實施項目，才能在培訓后對照目標進行培訓效果的評價。根據時間跨度，可將園林綠化行業(yè)培訓目標分為近期(1-2年)、中期(2-5年)和長期(5-10年)目標。其中，近期目標是培養(yǎng)員工具有獲取知識、繼續(xù)學習和可持續(xù)發(fā)展的能力；中期目標是培養(yǎng)員工的知識和技術創(chuàng)新能力，培養(yǎng)員工具有良好的職業(yè)精神；遠期目標是建立企業(yè)文化，推動整個園林綠化事業(yè)朝著健康的軌道發(fā)展。

3.3 擬定培訓計劃

培訓計劃是從組織戰(zhàn)略出發(fā)，在全面客觀的培訓需求分析基礎上做出的對培訓時間、培訓地點、培訓對象、培訓方式和培訓內容等項目的預先設定。培訓計劃必須滿足組織及員工的需要，充分考慮人才培養(yǎng)的超前性。對于培訓計劃而言，確定培訓對象、培訓內容、培訓方式和培訓資金是重點。

3.4 實施培訓活動

培訓活動的實施是根據培訓計劃，具體開展培訓活動的過程,是培訓開發(fā)的關鍵環(huán)節(jié)。培訓實施時必須注意以下事項:保持培訓場所的干凈整潔、適當安排娛樂活動、評價受訓人員的學習效果、培訓總結以及跟蹤調查受訓人員工作績效，最后調整培訓系統(tǒng)。

3.5 評估培訓效果

培訓評估是為了使培訓效果最大化，對于培訓效果的評估可以從員工和企業(yè)兩方面來進行。其中，對員工的評估可以從以下三級評估來實現：一級評估是對培訓課程本身開設的針對性、培訓師的個人魅力、與學員的溝通狀況及學員的配合程度等方面的評價；二級評估是在培訓結束后當場進行的培訓課程問卷調查，來檢驗培訓課程的意義、學員的興趣強度、培訓師的課程把握能力和培訓的組織狀況；三級評估是指通過培訓能給受訓者的行為帶來什么樣的變化。其次，企業(yè)效益評估。主要指兩方面：一方面驗證培訓結果是否達到了企業(yè)和員工個人的培訓期望；另一方面，為企業(yè)培訓的計劃分析、實施和管理提供了有科學價值的反饋信息，為完善培訓系統(tǒng)提供了可靠依據。

參考文獻

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[2]姚裕群.人力資源開發(fā)與管理[M].北京：中國人民大學出版社，2003.

企業(yè)培訓體系范文第3篇

在企業(yè)培訓中經常出現這樣一種現象：經營者一方面高呼員工培訓在企業(yè)發(fā)展中的重要性，另一方面培訓又被置于次要位置。對培訓的認識存在很多誤區(qū)： 

1.1 培訓無法產出效益 企業(yè)以盈利為首要目標，而培訓為企業(yè)帶來的效益卻是間接的，培訓需要花費大量的人力物力，有不少人認為可以通過減少或免去培訓工序來降低企業(yè)的管理成本。實際上，培訓的不足直接或間接導致了工作不熟練、歸屬感不強、跳槽頻繁等現象，造成更大損失。 

1.2 培訓就是“為他人裁嫁衣” 受訓員工離職率高是企業(yè)普遍頭疼的問題，這也成為培訓發(fā)展的重大障礙。其實，人才流失的關鍵是企業(yè)沒有一套合適的留住人才的系統(tǒng)化培訓體系導致員工忠誠度不夠。 

1.3 培訓人才不如獵取有效 從表象看，培訓的過程費時、費力、費錢，“挖人”則省時、省力、省錢。其實這樣做的弊病會慢慢顯露出來。一方面，員工覺察到自身學識并未明顯增加，發(fā)展與晉升空間有限，忠誠度會降低;另一方面，外部獵取的人才往往在價值觀與理念上都相對共識度低，盲目挖人有時候反而適得其反。 

1.4 培訓就是培訓部門的事 很多人都認為培訓做好做壞都是人力資源部自己的責任。其實，在一個組織里培訓需要多方面支持形成合力，需要形成培訓和學習的良性氣氛和習慣。如果僅靠人力資源部門自身力量，是做不好培訓的。 

1.5 跟著別人培訓 有些企業(yè)的培訓比較喜歡追逐潮流，而不在意是否與自身相關。至于這些培訓對企業(yè)到底有沒有用，大都只有一個感性認識，很少有理性分析。有不少流行的培訓內容確實比較好，但并不是任何企業(yè)都能適用，尤其是資源相對匱乏的情況下，更要把培訓資源放在首位，科學選擇適合方案，不能跟風盲從。 

1.6 培訓就是講課 很多人不自覺地把培訓和講課劃起等號，這種理念下培養(yǎng)出來的員工往往是有證有書，卻無才無能。培訓的方式在不斷改進，更多優(yōu)秀的方法如雨后春筍般涌現，如實戰(zhàn)演練、角色扮演法、模擬與游戲法等，使員工在切實操作中真實感受培訓的不凡效果。 

1.7 培訓效果必須立竿見影 很多人認為只要培訓就可以產生立竿見影的效果，實際上更多培訓更重視的是長遠效果，將理論知識轉變?yōu)閷嶋H生產力需要時間消化。企業(yè)不僅要努力創(chuàng)造讓員工學有所用的實踐機會，還要對其進行適時適當的激勵與督導，才能發(fā)揮出預想的效果。 

2 系統(tǒng)化培訓體系構建 

2.1 樹立正確的培訓觀念，創(chuàng)建學習型組織 正確的培訓觀念能將企業(yè)向學習型組織引導，良好的學習氣氛將彌漫于企業(yè)整個群體中，員工憑借培訓實現個人價值，企業(yè)通過培訓大幅提高績效。形成上至企業(yè)高層、下至企業(yè)普通員工對培訓的支持文化，領導重視培訓，經理參與培訓，讓培訓成為員工成長的推助器，創(chuàng)建學習型組織，應成為培訓的方向性目標。 

2.2 組建科學合理的培訓組織系統(tǒng) 組建科學合理的培訓組織系統(tǒng)，是有效開展培訓的組織保障。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，培訓的組織保障系統(tǒng)也應該及時跟上。為盡力發(fā)揮培訓作用，需構建跨層次、跨部門，又具有高度靈活性的培訓責任組織架構。如成立培訓領導小組和培訓工作小組，培訓工作小組成員按培訓需求確定，在培訓領導小組指導下開展工作;培訓領導小組需要培訓工作小組的大力支持，兩者相互影響、相互制約。 

2.3 建立系統(tǒng)的培訓需求分析體系 培訓需求分析指在籌劃每一項具體的培訓活動之前，由培訓中心工作人員，采用適當的方法與技術，系統(tǒng)考察與分析各部門及其成員的目標、知識、技能等方面，從而確定是否需要培訓或是需要什么培訓，進而確定培訓內容的一種活動或過程。 

培訓需求分析應從組織、職務和員工個人三個層面進行。在組織層面，通過對組織的目標、特質、資源、環(huán)境等因素進行分析，可以準確地找出組織目前所存在的問題以及產生問題的原因。在職務層面，按照擔當職務所需要的能力標準、職能標準，對各部門、各崗位狀況等方面進行比較分析，可以確定企業(yè)組織成員在各自的工作崗位上是否能夠勝任所承擔的工作，從而確定培訓的需求架構。在員工層面，應對員工特別是關鍵崗位員工的工作過程、結果以及態(tài)度進行考核評價與差距分析，來確定需要和應該接受培訓的員工以及培訓的內容。其重點是對員工個人實際工作績效以及工作能力的評價，主要包括員工個人考核績效記錄、員工自我測評、員工知識技能測驗和員工態(tài)度測評等。 

2.4 建立系統(tǒng)的內部培訓師體系，完善培訓課程體 

企業(yè)培訓體系范文第4篇

文獻標識碼：A

doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.09.028

1背景

“十三五”是我國全面建成小康社會的決勝期，深化改革的攻堅期，也是電力行業(yè)加快轉型發(fā)展的重要機遇期。廣州市某電力設計企業(yè)根據集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃綱要的要求，結合自身發(fā)展實際，提出了本公司五年的戰(zhàn)略目標，打造南方區(qū)域內有特色、有影響力的電力設計咨詢企業(yè)，此戰(zhàn)略目標可分解為三個子目標，分別是構建特色品牌、建立項目化管理企業(yè)、提升團隊實力。但是隨著電力設計市場的逐漸開放，南方電網系統(tǒng)外和跨區(qū)域的設計院加入競爭隊列，且廣州地區(qū)實力較強的設計單位較為集中，業(yè)務競爭不斷加劇，這對該公司現有管理和技術人才的培養(yǎng)帶來嚴峻的挑戰(zhàn)。為了實現公司戰(zhàn)略目標和三個子目標，文章從人力資源的角度出發(fā)，以能力提升為基礎構建了企業(yè)培訓體系，擬為企業(yè)的人才提升提供有效支撐，從而有針對性、有目標性地進行人才培養(yǎng)工作。

2企業(yè)培訓工作現狀

近年來，公司始終把教育培訓作為人才培養(yǎng)戰(zhàn)略性的工作來抓，取得了一定的成效，但依然存在以下問題：

（1）培訓計劃及需求未能與公司的實際需求緊密結合，缺乏針對性，不能從公司戰(zhàn)略人才需求中找準培訓目標，員工的能力短板未能從培訓中得到有效彌補，此外，培訓形式未有效結合各專業(yè)進行多元化設計較單一，從而無法激起員工的學習興趣。

（2）培訓缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，各層級的管理組織作用未能得到充分發(fā)揮，培訓效果也缺乏有效評估的手段，激勵與考核措施不夠完善。

（3）因公司多數中基層管理人員未經過系統(tǒng)性和科學性的培養(yǎng)直接晉升，缺乏管理技能是比較顯著的特點，在管理方面需要更多的協(xié)調和溝通。

3基于能力提升的培訓體系構建

文章基于以上培訓工作存在的問題，結合電力設計企業(yè)的自身特殊性，圍繞公司和人力資源管理重點工作，以培訓體系建設為綱，以“員工能力素質模型構建、資源體系建設、培訓流程優(yōu)化及激勵考核機制的健全”為落腳點，以輔助戰(zhàn)略達成及員工績效改善為目的，進行培訓體系的構建設計工作。

3.1員工能力素質模型構建

能力素質模型主要是為區(qū)別實際工作業(yè)績卓越和業(yè)績一般的員工的行為表現差異，從知識、技能、職業(yè)素養(yǎng)等三個層面識別員工崗位勝任特征，具體內容如圖1所示。知識層面包括電力設計各專業(yè)領域的知識和通用知識，如規(guī)程及標準規(guī)范體系、電力工程概況、電力行業(yè)知識、公司文化、規(guī)章制度、安全教育等；技能是指運用資源完成崗位具體工作或解決問題的能力，如專業(yè)計劃管理、項目管理、質量體系管理等；職業(yè)素養(yǎng)是指員工對公司企業(yè)文化的認知與認同，如團隊精神、責任感、壓力應對等。

構建崗位能力模型首先是剖析對公司戰(zhàn)略目標實現影響重大的關鍵要素，研究企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，確定企業(yè)核心戰(zhàn)略勝任素質，然后確認實現企業(yè)經營目標員工所需要的勝任素質，再提煉出員工應具備的勝任素質。

在提煉員工崗位勝任素質時應首先將關鍵核心崗位作為目標崗位進行分析，對關鍵核心崗位的各項構成要素進行全面評估，界定績效標準，然后再分解細化到各項具體任務中，最終識別任職者產生優(yōu)秀績效的行為特征，并構建出符合企業(yè)及崗位要求的勝任素質模型。

3.2培訓資源體系建設

針對公司的培訓資源，通過整合各專業(yè)人才及培訓需求分析，主要從講師體系和培訓課程體系進行建設。

3.2.1講師體系建設

由于內部講師部講師隊伍的建設關系到培訓工作的可持續(xù)發(fā)展，對構建具有電力設計特色的教育培訓體系，不斷提升員工獲取、創(chuàng)造、積累、運用、交流和共享知識的能力起著非常重要的作用。在組建內部講師團隊方面，計劃優(yōu)先考慮公司內部資深設計專家、部門骨干或項目經理等，其次通過多途徑選取優(yōu)秀的外部講師。

3.2.2課程體系建設

構建電力設計企業(yè)培訓課程體系，主要以員工崗位能力勝任模型為基礎，從通用基礎類、管理類和專業(yè)技術類三個方面出發(fā)。通用基礎類培訓主要針對新入職員工、員工通用職業(yè)素養(yǎng)及安全生產教育等培訓；管理類培訓主要是針對各類別各層次管理人員進行的培訓，包括管理崗位要求安排必備的決策水平、領導方法、組織能力、專業(yè)知識、創(chuàng)新能力等培訓，為管理人員勝任綜合管理及經營管理崗位打好基礎；專業(yè)技術培訓主要是針對各專業(yè)技術人員，培訓內容為實際工作中必備的專業(yè)技術技能、實務操作及業(yè)務管理能力，以及存在的問題、案例等。此外考慮到專業(yè)技術人員對電力設計行業(yè)業(yè)務發(fā)展趨勢及市場變化等基礎和權變因素應及時得到創(chuàng)新和提升，所以專業(yè)類培訓還需凌駕于能力素質模型之上拓寬視野，將新觀念、新技術、新知識、新業(yè)務和新的經營理念納入課程體系。

3.2.3培訓流程管理體系優(yōu)化

按照“ISO10015質量管理培訓指南”要求，從培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓評估及培訓過程監(jiān)控等四個步驟進行培訓的全過程管理，持續(xù)關注培訓管理的規(guī)范性及高效性，并且重點關注培訓需求分析和培訓評估。

在培訓需求分析管理上，首先需著眼于更深層次地分析公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度經營計劃，結合外部環(huán)境的變化，提煉公司戰(zhàn)略人才需求；其次在以員工崗位勝任模型的基礎上，結合員工年度績效結果，堅持“缺什么，補什么”的原則，提煉員工培訓需求作為年度培訓計劃的重要依據。在培訓實施過程中，注重多樣化的培訓手段，除開展“課堂教學、知識講授”的傳統(tǒng)課堂面授外，還可多采取沙龍、案例分析、參觀考察、座談會、經驗交流、師徒幫帶、崗位實踐等方式，針對不同的培訓內容選取適合的培訓方式，讓受訓者成為培訓的主體，充分調動受訓者的積極性，從而提高學習的效果，“理論知識深度”和“工作關聯度”分析見圖2。培訓結束后，對培訓進行全面評估，對于重點培訓項目和特定目標群體的培訓，結合“柯氏四級評估”方法集中精力進行三級和四級評估，從受訓者的能力提高、態(tài)度改變以及工作績效提升等方面予以關注。此外，由受訓者直接上級對員工訓后的行為變化進行持續(xù)關注，并分析引起這些行為變化的原因，為后期的培訓提供參考。

3.2.4健全培訓激勵考核機制

為切實調動受訓人員、內部講師及受訓者所在部門等三方面的積極性，通過建立相應的培訓激勵考核機制保障培訓效果。一是將培訓評估結果和員工的職業(yè)生涯發(fā)展、薪酬、績效相掛鉤，并作為今后培訓的重要依據，記入員工檔案，使員工能主動將所學知識技能應用到工作中。二是鼓勵部門業(yè)務骨干、資深專家擔任內部講師，并將培訓工作作為內部講師年度考核的重點指標，同時對內部講師采取激勵措施，如物質激勵，榮譽激勵、講師活動激勵以及崗位晉升激勵，以此激發(fā)他們的榮譽感和責任感，不斷創(chuàng)新方法，增強培訓效果。

企業(yè)培訓體系范文第5篇

關鍵詞：精細化 培訓體系 構建 職責 流程 監(jiān)控

企業(yè)要想得到可持續(xù)發(fā)展，成為學習型、創(chuàng)新型企業(yè)，就必須加強和重視員工培訓體系的建設和培訓的管理。

一、企業(yè)加強培訓精細化管理的意義

1.提高培訓的質量。通過將培訓工作中的每一個環(huán)節(jié)落實到位，做到按需培訓，理論結合實際，從而改善和提高績效，保證培訓的質量。

2.降低培訓的成本。通過對培訓流程的規(guī)范化和精細化的管理，可以做到及時發(fā)現問題和解決問題，避免不必要的損失發(fā)生，從而降低成本。

3.有效整合和利用培訓資源。通過精心地規(guī)劃和策劃培訓項目，制定科學合理、可操作性強的計劃，可以有效利用和整合企業(yè)內部的培訓資源。

4.及時發(fā)現問題和解決問題。通過對整個培訓過程的監(jiān)督和控制，及時發(fā)現培訓過程中出現的問題，并及時予以解決，保證培訓能按計劃完成，并保證一定的質量。

二、精細化培訓體系的內涵

精細化管理的思想，最早可以追溯到20世紀初美國的“科學管理之父”泰勒所創(chuàng)立的科學管理理論。泰勒的科學管理思想無不體現著對細節(jié)的重視，強調每個細節(jié)的規(guī)范，以致于對細節(jié)的控制，滲透著精細化的管理思想。二次世界大戰(zhàn)后，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，生產技術日趨復雜，產品更新換代的周期縮短，生產協(xié)作要求更高。在這種情況下，對企業(yè)經營管理提出了更加精細化的要求。精益生產方式和精益思想的誕生對精細化管理思想的形成有著劃時代的意義。

精細化管理是一種管理理念和管理技術，是通過規(guī)則的系統(tǒng)化和細化，運用程序化、標準化、數據化和信息化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運行。精細化管理是建立在常規(guī)管理的基礎上的一種管理模式。精細化管理強調對具體工作過程中一系列細節(jié)的高度關注；抓好關鍵細節(jié)、重要細節(jié)為著力點；增加組織執(zhí)行力，確保組織目標的順利實現。因此，精細化管理的內涵體現在注重細節(jié)、規(guī)范流程、嚴格執(zhí)行、確保質量、節(jié)約成本等方面，強調責任明確、程序規(guī)范、制度有效、執(zhí)行到位、末端檢查和及時糾偏。

將精細化的管理思想運用到企業(yè)培訓體系的構建中去，就是用精細化的理念去組織實施企業(yè)的培訓工作，注重細節(jié)的控制。具體思路就是專崗專人負責培訓工作，細化、量化、明確崗位責任，規(guī)范各項工作流程，明確具體任務，完善各項培訓制度，確保培訓工作有效執(zhí)行和監(jiān)控。

三、精細化管理視角下的企業(yè)培訓體系構建

將精細化管理的思想應用到企業(yè)培訓體系的構建中，主要從以下七個方面入手。

（一）專崗專人負責

培訓既可以是企業(yè)獨立的職能，也可以是在人力資源管理與開發(fā)中的一個核心職能。在美國，早在20世紀70年代末就已經開始了將培訓與開發(fā)設置為獨立的部門的運動。“奉行人才第一原則”的韓國三星集團，早在1957年即設立了自己的培訓中心，人員一旦被錄用，就要對其投入大量的資本進行培訓，否則不能上崗。精細化培訓體系的精髓之一就是要由專崗專人負責培訓工作，細化、量化培訓管理人員的崗位職責，明確培訓管理人員選拔的標準。如果企業(yè)發(fā)展達到一定規(guī)模，還需設立獨立的培訓機構或部門承擔此項職能。

（二）培訓需求的分析

培訓的成敗，在很大的程度上取決于需求分析的準確性和有效性。培訓需求分析一般從組織分析、崗位分析、人員分析等三個層面進行。按照iso10015國際培訓標準中關于關鍵質量要素的闡述，在確定培訓需求時分5個步驟進行：一是明確組織的總體需求；二是明確并分析崗位對人的要求（一個企業(yè)應該確定影響產品質量的每項工作需要的那些能力）；三是分析現有人員的能力水平；四是明確現有能力和要求能力之間的差距；五是識別差距中可用培訓來縮小的那一部分，確定培訓需求細則。

（三）培訓課程的開發(fā)

企業(yè)培訓課程開發(fā)是一項復雜而細致的系統(tǒng)工程。由于企業(yè)培訓要求具有較強的針對性與實用性，培訓對象的類別層次非常復雜，市場上又缺少合適的培訓教材，因此，培訓課程的開發(fā)具有一定的難度。實際上，課程開發(fā)的質量取決于培訓講師的水平。培訓課程的開發(fā)可以按照以下6個步驟進行。如圖1所示。

編寫學員手冊的目的是為了幫助學習。很多講師的學員手冊，實際上就是課程講義，或者直接是教學課件，這雖然有利于節(jié)省講師的時間，卻不利于水平參差不齊的學員更好地掌握培訓內容。既然如此，編寫學員手冊就要克服以上的缺點，使其成為獨立于教學課件之外的word文檔；內容盡量翔實，語言通俗易懂；留有合適的地方和空間方便學員記錄；章節(jié)清楚，文字格式統(tǒng)一，便于閱讀。

講師手冊是講師授課的工具包，包括課程大綱、案例、教案、課件、影像資料、游戲說明、互動的問題、道具等一切和課程相關的所有內容。因此，企業(yè)也要保留好講師手冊，使其成為企業(yè)知識管理的重要資源，確保知識傳遞的延續(xù)性。

（四）培訓講師的培養(yǎng)及聘任

內部培訓師往往能根據企業(yè)的具體情況有針對性地進行課程開發(fā)，從而激發(fā)員工的聽課熱情和參與培訓的積極性，不僅效果好，還能省去高額的培訓成本。對于內部培訓師的培養(yǎng)要注重知識和技巧兩個方面。雖然他們自身有一定的專業(yè)知識和經驗，但對于要講授的課程，還是需要重新進行系統(tǒng)的梳理，并編制成規(guī)范的講師、學員手冊。同時，要對他們進行專門的關于講師技巧的培訓，進行多次試講，并且讓有經驗的講師進行指導和現場點評，最后才能獨立上課。因此，內部培訓師的培養(yǎng)和選拔是需要一個過程的。如圖2所示。

企業(yè)除了培養(yǎng)內部培訓師之外，有時還需要聘請外部培訓師來滿足企業(yè)培訓的需要。

（五）培訓項目實施的條件保障

為了使得培訓項目得以有效實施，除了確保各個環(huán)節(jié)的工作按照流程規(guī)定嚴格執(zhí)行外，還需要其他的條件保障。

1.建立科學、完備的培訓制度

建立科學、完備的培訓制度是進行有效培訓管理的基礎，為企業(yè)整體培訓體系的運行提供支撐。然而，作為一項管理制度，企業(yè)要結合自身的實際情況制定培訓制度。企業(yè)培訓制度一般包括新員工入職培訓制度、培訓組織管理制度、培訓評估制度、培訓獎懲制度、培訓風險管理制度等。

2.設計規(guī)范的培訓管理流程

（1）培訓前期的準備工作。培訓管理者最好準備一份工作清單，對照清單逐項檢查準備工作的進展情況，以免遺漏。這一階段的工作包括：打印一份學員名單；發(fā)放書面培訓通知；通知具體培訓時間和地點；檢查確認培訓場地和設備；貼好座位標簽；與培訓師見面，溝通確認培訓大綱及內容；編制學員手冊或外購教材、資料；印制簽到表、調查表、考核試卷、結業(yè)證書等。

（2）培訓上課前的管理工作。這一階段的工作包括：茶水準備；學員簽到；發(fā)放培訓資料；引導學員按座位標簽入座；學員心態(tài)引導；宣布課堂紀律，包括考勤制度、請假辦法等；介紹培訓課程；介紹講師；介紹后勤安排和時間安排等。

（3）上課過程中的管理工作。這一階段的工作包括：器材和設備的維護；觀察講師的表情和學員的課堂反應；做好培訓記錄；協(xié)助上課、休息時間的控制；及時與講師和學員溝通；做好考勤記錄；發(fā)放培訓滿意度調查問卷；出現問題及時解決等。

（4）課程結束時的總結工作。課程結束之際的總結是今后繼續(xù)學習的開始，因此，培訓管理者要協(xié)助講師做好知識的總結和歸納，協(xié)助講師設計學員的后續(xù)學習目標，并給予學習方法及途徑的指導。

（5）培訓后期的管理工作。培訓結束后的管理工作應包括：向講師致謝；回收培訓滿意度調查問卷；頒發(fā)結業(yè)證書；清理檢查設備；培訓記錄整理；評估培訓效果等。

（六）培訓過程的監(jiān)控

培訓過程的監(jiān)控是對培訓的整個過程進行監(jiān)控，也就是說按照培訓的流程進行監(jiān)控。那么，每一個階段監(jiān)控什么？誰來監(jiān)控？監(jiān)控的關鍵點設在哪？這些問題非常關鍵。在整個培訓的過程中，控制點可以分布如下：培訓需求分析是否到位？培訓計劃是否可行和實用？課程定位是否準確？講師是否合適？課前引導是否奏效？培訓內容和進度是否與計劃相符？評價結果是否真實？績效的改善是否明顯？

通過監(jiān)控，將收集到的受訓者對項目設計和培訓講師的意見建議、項目實施過程中出現的特殊情況和即時評估的結果等向有關的部門和負責人及時反映，可以使他們及時掌握情況，做出正確的判斷和調整；將重要的培訓項目或課程聘請的講師的評估結果及時反饋給有關領導和教學部門，可以為調整其他教學活動提供信息和參考；將受訓者座談會記錄及時整理成會議紀要及時反饋給有關部門和人員；對出現的問題和特殊情況及時進行協(xié)調和處理等。

（七）培訓效果的評估

培訓效果評估是指收集培訓成果數據以衡量培訓是否有效的過程。雖然從培訓的整個流程上看，培訓效果評估處于培訓工作的最后環(huán)節(jié)，實際上，培訓效果的評估貫穿于培訓的整個過程中。因為培訓效果的評估離不開培訓需求的分析、培訓目標的確定以及在培訓過程中培訓成果信息的收集等環(huán)節(jié)。具體來說，培訓效果評估的流程包括：設定培訓評估目標；制定評估方案；收集、分析評估所需原始資料；實施評估；撰寫評估報告。評估報告的內容如表1所示。

評估結果既是企業(yè)的一項重要資料，又會涉及到員工的隱私等內容，因此，要根據評估的目的有針對性地向高層管理者、培訓管理者、講師、受訓者主管進行反饋。

企業(yè)要想提高培訓的質量和效果，必須注重培訓的每一個細節(jié)，明確職責、規(guī)范流程、完善制度、嚴格執(zhí)行、有效監(jiān)控、快速反饋、及時糾偏。從企業(yè)高層到培訓管理部門，從培訓管理人員到受訓者都要重視細節(jié)，執(zhí)行到位。受訓者也要轉變培訓觀念，積極參與培訓。企業(yè)還要加大培訓投入，建立并完善培訓配套制度，建立健全企業(yè)培訓的選拔、簽約、激勵和考核制度，將培訓工作落實到位。

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