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員工激勵制度范文第1篇

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)管理 員工激勵 制度 構(gòu)建

一、企業(yè)管理中員工激勵的涵義與價值

1、涵義

激勵（Motivation）一詞是由拉丁文（Movere）而來，其意義為引發(fā)（to Move），任何刺激會造成一種情境而產(chǎn)生某種反應(yīng)的狀態(tài)，均可視為激勵。隨著研究者著眼點的不同，學(xué)者們歸納激勵定義約有下列幾種：一是所有一切被描述為希望（Wishes）、欲望（Desires）、驅(qū)力（drives）的各種狀況，也就是一種刺激引發(fā)的內(nèi)在情況；二是一種中介變量（InterveningVariable），它是一種無法直接觀測的內(nèi)在過程（Internal & Psychological Process），進而用以解釋說明行為；三是從激勵的內(nèi)涵進行分析，激勵是一種有導(dǎo)向的程序（Process），同時應(yīng)該注意到選擇、方向與目標(biāo)；四是激勵應(yīng)集中在那些引起（Arous）或激起（Incite）人們活動的因素上。至于激勵管理，是指組織中的管理者，將激勵的理論，經(jīng)由事先制定的計劃，對組織中的成員予以有效的激勵，使之產(chǎn)生預(yù)期的行為反應(yīng)，并達成組織目標(biāo)的歷程。

2、價值所在

領(lǐng)導(dǎo)與激勵是管理的一體兩面，借助激勵的力量強化員工對工作目標(biāo)與組織的認(rèn)同與向心力，進而提升組織有效的競爭力。正如拿破侖所言：“沒有不好的軍隊，只有無能的將領(lǐng)?！彼舱f過：“只要有足夠的勛章，我就可以征服世界。”只字片語，道出了激勵之于管理與領(lǐng)導(dǎo)的重要性。企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的達成在于組織制度與人員的配合，任何組織最重要的動力來自于員工，而員工工作要發(fā)揮到最大的成效，激勵管理在組織環(huán)境中所扮演的角色就顯得相當(dāng)重要。因此就企業(yè)而言，如何做好有效的激勵管理是當(dāng)務(wù)之急，也是關(guān)系著企業(yè)組織效能是否能提升的重要因素。

二、企業(yè)管理中激勵制度的設(shè)計與激勵管理的原則

1、激勵制度的設(shè)計

激勵制度（Motivation System），也稱激勵機制（Motivate Mechanism），是通過一套理性化的制度來規(guī)范激勵主體與激勵客體相互作用的方式；激勵制度是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)，根據(jù)其成員的需要，制定適當(dāng)?shù)男袨橐?guī)范和分配制度，以實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，達到組織利益和個人利益的一致。機制設(shè)計理論（Mechanism Design Theory）是由赫維茲（Leonid Hurwicz）所創(chuàng)，麥斯金（Eric.S Maskin）和邁爾森（Roger B. Myerson）加以發(fā)揚光大，三人也因此成為2007年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)得主。機制設(shè)計理論認(rèn)為在關(guān)系人的信息和目標(biāo)不一致，也就是信息不對稱的情況下，可以通過設(shè)計一個機制以修正市場的缺失，以協(xié)助關(guān)系人達到的既定目標(biāo)。機制設(shè)計理論主要解決兩個問題：一是信息成本問題，二是機制的激勵問題。在機制設(shè)計時要想得到能夠產(chǎn)生柏拉圖最佳配置的機制，經(jīng)常必須放棄均衡假設(shè)；即放棄每個人都講真話的假定。因此任何機制設(shè)計，都不得不考慮激勵問題。機制設(shè)計理論要求在設(shè)計的機制下，使得各個參與者在追求個人利益的同時能夠達到設(shè)計者所設(shè)定的目標(biāo)；即使是目標(biāo)沖突的雙方，只要能設(shè)計出適當(dāng)誘因，讓沖突的參與者愿意達成設(shè)計者所要結(jié)果，就可讓利益沖突的雙方達成最大公約數(shù)的共識。

激勵制度通常包含以下幾個方面構(gòu)成要素：誘導(dǎo)因素，用于激發(fā)員工積極性的各種獎酬資源；行為導(dǎo)向制度，指組織對其員工所期望努力方向、行為方式和應(yīng)遵循價值觀的規(guī)定；行為幅度制度，指對由誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為在強度方面的控制規(guī)則，通過行為幅度制度，可以將個人的努力水平調(diào)整在一定范圍之內(nèi)以防止一定獎酬對員工的激勵效率的快速下降；行為時空制度，指獎酬制度在時間和空間方面的規(guī)定在一定的時期和空間范圍內(nèi)發(fā)生；行為歸化制度，指對成員進行組織同化和對違反行為規(guī)范或達不到要求的處罰和教育。激勵制度雖然是由上述5個方面要素構(gòu)成，但其中誘導(dǎo)因素起到發(fā)動行為的作用。因此，如何設(shè)計出有效的激勵制度，尤其是誘導(dǎo)因素，是有效促進員工績效的關(guān)鍵所在。

2、激勵管理在企業(yè)上的運用原則

要激勵組織成員，不能不了解人類行為的動機和工作的意愿，故除了遵循激勵管理理論外，為了有跡可循，尚需遵守下列激勵管理的原則。

一是激勵要有明確的目標(biāo)，提供成員努力標(biāo)桿。所謂的目標(biāo)，就是主管或組織所期望達成的努力方向，這些努力的方向，一定要讓組織成員了解，同時擬定一個合理的工作標(biāo)準(zhǔn)，并以公平、公正、公開的方式進行考核，以作為獎賞的標(biāo)準(zhǔn)。二是激勵須簡單明快，維持其卓越工作表現(xiàn)。時間是激勵的重要因素，組織成員對于眼前或較近的獎賞反映較佳，對遙遠的或預(yù)期的利益往往容易失去興趣。領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握獎勵的時效性，所謂“獎不逾時”，也就是這個道理。三是激勵須調(diào)和組織與個人的需求、鼓勵其積極參與。管理的最高法則，在于調(diào)和組織與個人利益的一致，領(lǐng)導(dǎo)者一方面不能不考慮人類行為的基本動機；另一方面也不能違背組織目標(biāo)的達成，兩者的調(diào)和正是激勵的焦點所在。四是激勵須符合民主精神、信任與授權(quán)，尊重其意見表達。隨著世界潮流及社會變遷，民主已是一道抵擋不住的洪流，組織中的領(lǐng)導(dǎo)者必須以民主的方式領(lǐng)導(dǎo)，善用組織內(nèi)正式及非正式組織的力量，讓組織成員的意見能夠充分被討論，組織成員的人格能夠充分被尊重，以發(fā)揮組織成員的最大效能。五是激勵須符合個別差異，投其所好，滿足成員尊榮感。每個人的需求，會隨著時空的不同而改變，差異性也很大，有的人喜歡貨幣性的報酬，有的人偏愛精神性的鼓勵、更有人熱衷社會性的參與，領(lǐng)導(dǎo)者必須隨時留意組織成員的需求，適應(yīng)個別差異，投其所好，方能發(fā)揮激勵的最大效果。

三、企業(yè)管理構(gòu)建員工激勵制度的可行策略

探討激勵管理的目的，在于了解激勵管理的原理及有效運用的原則，并將這些激勵因素具體地融入企業(yè)經(jīng)營中，構(gòu)建起科學(xué)合理的激勵制度，以激發(fā)企業(yè)員工對工作的熱愛及企業(yè)的認(rèn)同。基本看來，激勵制度的構(gòu)建有必要考慮如下內(nèi)容。

一是溝通正確觀念、建立優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化。激勵可以說是整個組織行為的動力，關(guān)系企業(yè)組織效能的達成，無論是員工還是管理者，都需要別人的肯定與激勵，尤其是企業(yè)的經(jīng)營者，更應(yīng)建立良性的企業(yè)組織文化，以為激勵管理奠定良好基礎(chǔ)。

二是獎賞適切合宜、務(wù)求公開公正。對于企業(yè)成員激勵的大小，應(yīng)視員工的工作成果而定，也就是給予合于成果的獎賞，只有這樣，這種獎賞行為對當(dāng)事人及其他成員而言，才能達到鼓勵的作用，過與不及，都可能造成反效果，對企業(yè)和諧更是一大傷害。

三是建立任期和升遷制度、提振組織士氣。任期制度可以促使組織新陳代謝，永保組織的活力與沖勁，無任期限制，則將阻礙了人事升遷渠道，故應(yīng)擬定一套公平的任期和晉升制度，讓企業(yè)內(nèi)每一位才能優(yōu)異、經(jīng)驗豐富并有貢獻的員工，對晉升所期待、希望，這樣企業(yè)內(nèi)才能充滿活力，員工自然愿意竭盡心力，貢獻所能。

四是兼顧企業(yè)及個人目標(biāo)、創(chuàng)造雙贏局面。要充分發(fā)揮企業(yè)的效能，就得兼顧企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)，個人的需要若不能適當(dāng)?shù)臐M足，則可能因而降低工作績效；但也不能只顧個人目標(biāo)而忽略了企業(yè)目標(biāo)的達成，兩者最好能夠結(jié)合，為企業(yè)及個人創(chuàng)造雙贏的局面。

五是建立公平考核與合理報酬制度，提升組織績效。一年一次的考核制度，容易形成徒具形式的例行工作，大家都要當(dāng)好人，人人甲等已是各企業(yè)中的常態(tài)，但這樣則不能有積極的鼓勵作用。平時即建立具體的考核制度是相當(dāng)重要的，甚至可以設(shè)計平時考核的通知單，隨時通知當(dāng)事人，以改善形式的考核制度，提升企業(yè)組織效能。

六是鼓勵員工參與管理、充分信任與授權(quán)。所謂參與，是指企業(yè)的員工，對企業(yè)的或自己的工作等諸多問題，貢獻自己的意見。當(dāng)企業(yè)的員工愿意積極參與企業(yè)問題的解決時，就會使他的成就感獲得較高的滿足，因此企業(yè)應(yīng)鼓勵員工參與管理事務(wù)，提出革新改進的建言及分擔(dān)責(zé)任的權(quán)利與機會，使企業(yè)各項制度更趨完善，以便于企業(yè)效能的發(fā)揮。

七是適切的贊賞與關(guān)懷、激發(fā)個人無限潛能。贊賞可以滿足人性的自尊與需求，是一種有效的激勵工具，一般分為口頭獎勵與書面獎勵，不過運用贊賞時，應(yīng)該出自于真誠，如果對所有的人及事都與贊賞，將失去贊賞的作用。此外，適切的關(guān)懷也是相當(dāng)重要的，平常要多站在對方的立場著想，關(guān)心員工的問題，并且誠心誠意的想辦法幫忙他，使他能夠感覺到受重視，進而激發(fā)其奉獻精神。

八是適當(dāng)?shù)呐浜洗胧?、積極的作為。企業(yè)是一個開放的組織，不只組織內(nèi)的運用會影響企業(yè)效能的發(fā)揮，政府的政策、經(jīng)濟的發(fā)展、社會的觀念，對企業(yè)都有相當(dāng)?shù)挠绊?。適當(dāng)?shù)男劫Y調(diào)整、改善工作環(huán)境、建立員工職業(yè)等級制度，均是現(xiàn)階段相關(guān)部門必須努力的方向，當(dāng)這些教育的大環(huán)境得到良性的改善，企業(yè)的激勵管理更容易實施。

四、結(jié)語

總體而言，一個企業(yè)只有在人才上占盡優(yōu)勢，才能在激烈的市場搏殺中無往而不勝。所以說，不管是那些存在激勵機制缺陷的企業(yè)，還是那些激勵機制比較完善的企業(yè)，面對世界經(jīng)濟一體化發(fā)展的趨勢，應(yīng)對越來越激烈的國際競爭，都應(yīng)該重視人才的管理，繼續(xù)完善和加強企業(yè)的激勵機制建設(shè)，而這項建設(shè)是一個系統(tǒng)而復(fù)雜的龐大工程，它始終貫穿于企業(yè)的引才、留才、用才及人才培養(yǎng)的全過程的始終，應(yīng)該注意其連續(xù)性和長期性，完善和加強企業(yè)的激勵機制的建設(shè)，有效地吸引人才、留住人才、防止人才流失及更好地調(diào)動人才的積極性。激勵是領(lǐng)導(dǎo)的根本，也是喚起員工努力工作，達成目標(biāo)的手段。領(lǐng)導(dǎo)者要勤于付出精神，不忘贊揚每個人的優(yōu)點，嘉獎工作上的成就，并公正的對待員工，以溝通替代監(jiān)督命令，只有通過民主參與的擴大，關(guān)懷層次的提升，組織公平的維護，激勵的改善。因此，管理者必須消除員工有形或無形的障礙，如制度、公平、合理等，這樣，成員自然會力求表現(xiàn)，爭取最大的成果，這樣才有長久而高昂的士氣，也才能提升企業(yè)整體的組織效能。

【參考文獻】

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員工激勵制度范文第2篇

摘要：二十一世紀(jì)是知識的世紀(jì)，知識員工與智力資本不僅成為社會和經(jīng)濟發(fā)展最為稀缺的資源，也是企業(yè)增值和企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵性稀缺性資源，如何有效激勵掌握著智力資本的知識型員工，提高這種稀缺性資源的配置及使用效率，是企業(yè)成功發(fā)展的核心與關(guān)鍵。

本文從最基本的激勵理論出發(fā)，結(jié)合我國實際，分析知識型員工的行為特征和需求，和西方先進國家的人力激勵模式相比較，得出不同之處，最終按照我國知識型員工在薪酬，職業(yè)發(fā)展等方面的特點，構(gòu)建出符合我國國情的企業(yè)知識型員工激勵模式。

關(guān)鍵詞：知識型員工，激勵因素，激勵制度

一、引言

知識經(jīng)濟時代，知識是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，知識創(chuàng)新能力是企業(yè)可持續(xù)的核心競爭力，知識管理成為企業(yè)管理的新方向。人既是知識存儲的載體，又是知識創(chuàng)新的主體。那么知識管理就不僅僅是管理信息和信息技術(shù)，而且也是管理人。也就說，知識管理最終需要落實到對人的管理上，尤其是對知識型員工的管理。

由于激勵活動是由激勵主體、激勵對象和激勵手段三個主要要素構(gòu)成，當(dāng)激勵對象發(fā)生變化，激勵的具體內(nèi)容及方式也應(yīng)隨之發(fā)生變化。近年來，我國企業(yè)員工隊伍學(xué)歷結(jié)構(gòu)發(fā)生很大變化，高學(xué)歷的知識型員工加盟企業(yè)，使如何激勵知識型員工，提高企業(yè)競爭力和管理效能已成為企業(yè)人力資源管理中相當(dāng)重要和急迫的問題。

本文將從個體的各種需要分析出發(fā)，結(jié)合國內(nèi)外對企業(yè)知識型員工激勵理論的研究，找出我國企業(yè)知識型員工激勵中存在的各種問題，借鑒西方發(fā)達國家的知識型員工激勵先進模式，針對我國企業(yè)知識型員工的具體特征和需要特點，構(gòu)建出符合我國實際情況的我國企業(yè)知識型員工激勵模式。改善我國企業(yè)知識型員工管理狀況，使其適應(yīng)知識經(jīng)濟時代人力資源管理的要求，最終增強我國企業(yè)在國際上的綜合競爭能力。

二、激勵理論概述

1、激勵的概念

從心理學(xué)視角分析，激勵就是持續(xù)激發(fā)人的動機的心理過程，通過激勵，在某種內(nèi)部或外部刺激下，使人始終維持在一個興奮狀態(tài)中即主體通過特定的手段刺激客體，使客體處于心理興奮和緊張狀態(tài)，產(chǎn)生主體需要的行為方向和強度，[！]實現(xiàn)主體設(shè)定的目標(biāo)。

從管理學(xué)角度分析，激勵是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說使用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。

本文在綜合上述觀點后認(rèn)為，激勵就是采取有效的方法和手段來影響員工的行為，包括如何激發(fā)、引導(dǎo)組織所希望的行為，以及如何約束組織所希望的行為;努力實現(xiàn)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致，達到人力資源的最優(yōu)配置。因此，完整意義上的激勵既包括激發(fā)、獎勵，也包括約束和懲罰，獎勵和懲罰是最基本的激勵措施。

2、西方激勵理論簡述

激勵指的是激發(fā)人的動機，誘發(fā)人的行為，使其發(fā)揮內(nèi)在潛力，為實現(xiàn)既定目標(biāo)而努力的過程?？茖W(xué)管理之父泰勒認(rèn)為員工都是為金錢而工作的，后來管理學(xué)界對人性的認(rèn)識主要為“經(jīng)濟人假設(shè)”和“社會人假設(shè)”，后者強調(diào)人不只是為金錢而去工作，還要滿足自身的一些其他需要。主要有：

（1）馬斯洛的需要層次理論：認(rèn)為人的需要可以劃分為五個層次，從低到高依次為生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我實現(xiàn)需要。只有當(dāng)較低層次的需要滿足后，高層次的需要才會成為主導(dǎo)需要。

（2）赫茨伯格的雙因素理論：馬斯洛的需要層次論有相似之處。赫茨伯格把影響員工工作的因素歸結(jié)為兩類:保健因素和激勵因素。他提出的保健因素相當(dāng)于馬斯洛提出的生理需要、安全需要和社交需要等低層次的需要；激勵因素相當(dāng)于尊重需要和自我實現(xiàn)需要等較高層次的需要。保健因素是指合理的待遇獎金、合適的工作環(huán)境、正常的工作時間、相關(guān)的福利設(shè)施等。激勵因素包括地位受到肯定、得到合理的報酬、能夠發(fā)揮所長、工作具有挑戰(zhàn)性等。赫茨伯格認(rèn)為，保健因素只能導(dǎo)致工作滿意與否，試圖在工作中消除不滿意因素的管理者只能安撫員工，而不能激勵員工。要想真正激勵員工努力工作，必須注重激勵因素。

（3）麥克利蘭成就需要理論：麥克利蘭提出的成就需要理論對研究經(jīng)營者的激勵方式具有更為直接的作用。他認(rèn)為人的基本需要有三種，這些需要是通過后天學(xué)習(xí)獲得的，而不是天生的本能欲求。第一種是成就需要，即達到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭取成功的需要。第二種是權(quán)利需要，即以某種方式左右他人行為的需要.第三種是歸屬需要，即有建立友好和親密的人際關(guān)系愿望的需要。

三、知識型員工的特點和激勵因素分析

1、知識型員工的概念

彼得&8226;德魯克認(rèn)為：知識型員工是指，一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作的效率，另一方面知識型員工本身具備較強的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力。知識創(chuàng)新能力是知識型員工最主要的特點。此外，知識型員工的工作主要是一種思維性活動，知識的更新和發(fā)展往往隨環(huán)境條件的變化而變化，具有很大的靈活性。所以，知識型員工兼具知識性、創(chuàng)造性、靈活性等方面的特征。

加拿大著名學(xué)者弗朗西斯&8226;赫瑞比認(rèn)為:知識員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合和設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加價值。

目前，我國管理界普遍認(rèn)為：知識型員工，一般是指具有從事生產(chǎn)、創(chuàng)造和應(yīng)用知識的能力，為企業(yè)帶來知識資本增值，并以此為職業(yè)的人。再企業(yè)組織中管理人員、技術(shù)人員、營銷人員等都屬于知識型員工范疇。

2、知識型員工特點分析

知識型員工不同于傳統(tǒng)意義上的普通員工，是因為他們不僅要求一份與自己的貢獻相稱的報酬，更渴望獲得工作的內(nèi)在滿足和自身的發(fā)展。所以知識型員工在工作方面有其特點，只有充分了解知識型員工的特點和需求，才能管理好知識型員工。

（1）工作的自主性強

知識型員工擁有知識資本，在組織中擁有獨立性，而且他們從事的工作大多是創(chuàng)造性工作，難以事先安排工作進度等，員工在工作目標(biāo)確定以后，可以根據(jù)自身的情況，安排工作的進度，甚至可以選擇工作地點。強調(diào)員工的自我引導(dǎo)。

（2）員工的流動性高

知識性員工的高流動性有兩方面原因，一方面，擁有特殊技能的員工是人才挖掘的熱點，這給了知識型員工更多的選擇機會，企業(yè)為了爭奪人才進行著激烈的競爭，客觀上為知識型員工的流動提供了平臺。另一方面，知識型員工本身就具有很強的流動意愿，工作只是為了提供生活保障，事業(yè)才是他們追求的目標(biāo)，為了尋求最適合自己的地方來最大限度的實現(xiàn)自我價值。這其實是對知識性員工激勵模式探索的一個 重要原因。

（3）成就動機較高

知識型員工一般具有強烈的成就動機，他們進行工作決不僅僅為了賺錢，而很大程度上是為了發(fā)揮自己的專長，實現(xiàn)個人的價值。與普通員工相比，他們更注重自身事業(yè)的發(fā)展和自身價值的實現(xiàn)，并強烈期望得到社會的認(rèn)可，獲得“成就感”。對他們而言，成就感甚至比金錢更為重要，因而喜歡不斷地挑戰(zhàn)自我，更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作。

（4）需求呈個性化、多元化

知識型員工的需求層次較高，并且內(nèi)容也呈現(xiàn)個性化與多元化。由于知識型員工的教育程度、工作性質(zhì)、工作方法和環(huán)境等與眾不同，使得他們希望在工作上擁有更大的自主性、工作彈性和決定權(quán)，工作環(huán)境選擇上希望具有更多的創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性，不僅有較高的物質(zhì)需求，同時還有一定的精神文化需求。重視知識型員土需求的個性化、多元化是對知識型員工有效激勵的關(guān)鍵。

通過對知識型員工特點的分析，可以說是由于知識型員工自身工作特點帶來的各種不同。首先，創(chuàng)造性是知識型員工勞動的最基本、最明顯的特點，也是知識型員工區(qū)別于非知識型員工的根本所在。其次，知識型員工不僅利用知識進行創(chuàng)造性勞動，產(chǎn)生了許多新理論、新方法、新知識。他們從事的是創(chuàng)造性的工作，時間和空間不受限制，充分發(fā)揮個人的能力，他們面對多變，不確定性的環(huán)境決定了其工作的非常規(guī)性，決定了知識型員工需要更多的自主性等等。最后，知識型員工的工作屬于創(chuàng)造性工作，產(chǎn)生的成果本身就難以量化，他們的勞動過程是無形的，沒有固定的工作流程，所以對其進行監(jiān)控也比較困難。

3、知識型員工激勵因素分析

在管理實踐中，對員工實施有效的激勵首先是從對員工關(guān)鍵激勵因素的識別開始的，因而對知識性員工激勵因素的分析是對其進行有效激勵的起點。對于員工的激勵因素，麥肯錫公司的研究成果表明，員工對各項關(guān)鍵激勵因素的認(rèn)知重要程度排在前五位的是:公司價值和文化、自由度和自治度、工作挑戰(zhàn)性、先進的管理制度、職業(yè)發(fā)展。

針對知識員工激勵因素，國外知識管理專家瑪漢&8226;坦姆仆，國內(nèi)學(xué)者張望軍、鄭超等進行了大量的實證研究。美國知識管理專家瑪漢&8226;坦姆仆經(jīng)過大量的實證研究后，得到了知識員工四個最為重要的激勵因素:

（1）個體成長，即存在使個人能夠認(rèn)識到自己潛能的機會，已證實了這樣一個假設(shè)前提，知識員土對知識、個體和事業(yè)的成長有著不斷追求。

（2）工作自主，建立一種工作環(huán)境，知識工作者能夠在既定戰(zhàn)略方向和自我考評指標(biāo)框架下，完成被交給的各項任務(wù)。

（3）業(yè)務(wù)成就，完成的工作業(yè)績達到一種足以讓個人自豪的水準(zhǔn)和質(zhì)量水平，這是跟組織的需要相關(guān)聯(lián)的因素。

（4）金錢財富，獲得一份與自己貢獻相稱的報酬，使雇員能夠分享到自己所創(chuàng)造財富的快樂。

綜上所述，本文認(rèn)為影響知識型員工的激勵因素主要有：對公司的價值認(rèn)同，個體的成長，工作的自主性，工作的挑戰(zhàn)性，薪酬福利政策，公司的管理等。

四、知識型員工的激勵模式

1、國外企業(yè)對知識型員工的激勵模式

（1）美國企業(yè)對知識員工的激勵模式

1、按知識付酬。所謂按知付酬，就是按照員工所掌握的技術(shù)程度付酬.按照這種原則，員工從領(lǐng)取基本薪酬開始，隨著知識和技術(shù)水平的不斷提高，薪酬也隨著持續(xù)增加。合理的拉開了員工的收入差距。同時，對于不同類型的員工施以不同的待遇。對于知識型員工給予優(yōu)厚的福利，如:給公司的股票、買保險、提供帶薪休假等，這種制度，對不同層次的員工均有一定的激勵作用，促使員工不斷的提高知識水平和技術(shù)技能。

2、高度重視員工培訓(xùn)。美國企業(yè)視人才為第一競爭力，因此他們非常重視員工的培訓(xùn)一般員工只要對公司有貢獻，公司就會安排合適的培訓(xùn)課程。通過各種方式使員工在公司里獲得自身素質(zhì)的全面提高，有利于個人成長等。

3、進行認(rèn)股權(quán)激勵，留住關(guān)鍵員工。美國的很多企業(yè)對于關(guān)鍵員工進行以期權(quán)、期股或認(rèn)股權(quán)等方式的激勵。提高員工的主人公意識，由于企業(yè)對員工實行認(rèn)股權(quán)激勵時，設(shè)置了一些限制條件，被形象地稱為“金手銬”，有效地留住關(guān)鍵員工。

（2）日本企業(yè)對知識員工的激勵模式

1、薪酬福利的激勵，日本國內(nèi)現(xiàn)在主要是兩種薪酬制：一是以年功序列制為主，就是員工的薪酬隨著員工年齡的增長和企業(yè)工齡的增長而增加。年功序列制使企業(yè)和員工結(jié)成了一個利益共同體，強化了員工對企業(yè)的歸屬感，培養(yǎng)了員工對企業(yè)的忠誠度和奉獻精神。另外一種是職務(wù)職能薪酬制。員工的薪酬完全根據(jù)員工自身的能力來確定。然后將二者結(jié)合起來確定員工的薪酬。該制度的實施主要是結(jié)合員工崗位和績效確定薪酬，作用。

2、注重精神激勵，滿足員工精神需要。日本企業(yè)在重視使用物質(zhì)激勵的同時，更注重對員工的精神激勵。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間，除了工作上互相配合、通力協(xié)作外，還注重不斷增強相互間的親密感和信任感，努力營造一個團結(jié)、和睦的集體。企業(yè)還鼓勵員工參與管理，能對重大問題的決策發(fā)表意見，形成合作性的勞資關(guān)系。

3.激勵團體。日本員工將企業(yè)當(dāng)作另外一個家，企業(yè)提倡以團體為單位實施激勵，借以增強集體意識，因激勵個人而引起他人的不安的方式是不可取的。

2、我國企業(yè)知識型員工激勵現(xiàn)狀

（1）我國企業(yè)知識型員工的激勵因素簡述

我國是一個文明古國，有著其獨特的文化。而且我們國家剛改革開放不久，仍是發(fā)展中國家，生活水平相對還是比較低的，客觀上導(dǎo)致中外知識型員工的激勵因素存在著明顯的差異性。由于國家經(jīng)濟環(huán)境的不同，各激勵因素對知識型員工所產(chǎn)生的激勵程度也不同。國外的知識員工更加強調(diào)工作的自主性，與個體成長、工作自主和業(yè)務(wù)成就因素相比，金錢的邊際價值已經(jīng)退居次要地位;而國內(nèi)知識型員工，薪酬福利是影響他們激勵狀況的一項核心因素，與金錢財富相比，工作自主因素處于相對次要的地位。但是無論是國內(nèi)還是國外的知識型員工都十分重視個體成長和業(yè)務(wù)成就因素。

（2）我國企業(yè)知識型員工激勵所存在的問題

1、企業(yè)愿景激勵作用有限

有調(diào)查表明，員工認(rèn)為本單位的價值觀對自己有很大激勵作用的只有5.90%。絕大多數(shù)知識型員工都認(rèn)為，本單位缺乏科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有形成共同愿景。加之目前的企業(yè)競爭水平和管理手段比較落后，公司不能給員工帶來職業(yè)安全感，更說不上對公司價值觀的認(rèn)同。因此就目前而言，企業(yè)發(fā)展愿景對知識型員工的激勵作用有限。

2、忽略知識型員工的特殊性

沒有考慮到知識型員工具體特征，管理上“一視同仁”，沒有注意知識型員工與一般員工的區(qū)別。在絕大多數(shù)企業(yè)，甚至是高科技或者高知識型企業(yè)，具有“知識型員工”概念的管理者都是極少數(shù)。大部分的管理者還沒有意識到“知識型員工”具有特殊的心理和行為規(guī)律，更沒有明確意識到對他們管理的重要性，仍然采用傳統(tǒng)的管理方法管理他們。導(dǎo)致大批知識型員工得不到真正的激勵，潛能不能有效發(fā)掘，創(chuàng)造性得不到充分發(fā)揮。

3、薪酬福利滿意度低

薪酬滿意度低是我國很多企業(yè)知識 員工管理所存在的問題。國內(nèi)學(xué)者曾對上海知識型員工的工作滿意度進行了深入地調(diào)查，發(fā)現(xiàn)上海知識員工感到不滿意比重最高的是福利和薪酬。有研究發(fā)現(xiàn)盡管在我國，高科技企業(yè)員工的收入水平高于國內(nèi)其他行業(yè)，但與個體成長、土作自主、業(yè)務(wù)成就等激勵因素相比，員工對金錢財富的滿意度最低。

4、忽視知識員工的自身成長

我國大部分企業(yè)不注重合理使用和科學(xué)管理現(xiàn)有人才，開發(fā)潛在人才，培養(yǎng)和造就未來人才。目前很多企業(yè)在人才開發(fā)上存在不同程度短視癥。相比于歐美等發(fā)達國家，缺少對在職員工的再教育，阻礙了企業(yè)內(nèi)部人才的發(fā)展。而員工在實現(xiàn)自我價值的過程中需要從各方面提高自身素質(zhì)，間接影響了公司的發(fā)展，加上產(chǎn)權(quán)制度的缺失使得知識員工對公司的主人公意識相當(dāng)薄弱。

3、我國企業(yè)知識型員工激勵制度的構(gòu)建

（1）知識型員工激勵制度構(gòu)建的原則

1、滿足需求與引導(dǎo)需求相結(jié)合

滿足知識員工的需求是調(diào)動其工作積極性、創(chuàng)造性的著力點。但對知識員工的激勵不能僅僅注重滿足知識員工正當(dāng)合理的需求，還要加強對知識員工需求的引導(dǎo)，如賦予他們具有挑戰(zhàn)性的工作，認(rèn)同企業(yè)的價值觀。

2、差異性與一致性相結(jié)合

對知識型員工實行差異化激勵可能出現(xiàn)不公平現(xiàn)象，成為負(fù)激勵因素。企業(yè)必須處理好激勵制度的一致性與方案差異化的矛盾。一致性主要體現(xiàn)在企業(yè)，人力資源管理制度和政策的一致性上，而差異化主要體現(xiàn)在針對不同類別員工需要采取不同的激勵措施組合。

知識型員工之間的個體差異會遠遠大于非知識型員工之間的差異。為了最大限度地調(diào)動每一位知識型員工的積極性，必須制定針對每一類知識型員工個體需要結(jié)構(gòu)的激勵方案。

3、長期激勵與短期激勵相結(jié)合

對知識型員工的激勵，要注重長期激勵與短期激勵的有機結(jié)合。一般而言，股權(quán)、企業(yè)的價值觀、良好個人職業(yè)發(fā)展前景等能夠起到長期激勵的效果，而有競爭力的工資、獎金等則能起到短期激勵的作用。企業(yè)可以綜合利用這些激勵措施對知識員工進行全面的激勵，實現(xiàn)長期激勵與短期激勵的有機結(jié)合。

（2）知識型員工激勵制度構(gòu)建的方法

1、改善薪酬福利制度，對知識型員工更具激勵力

首先是用合理拉開檔次的方法，將按勞分配與按知分配相結(jié)合，使組織成員即相互合作，又相互競爭，防止磨洋工的出現(xiàn)。其次，確保員工的薪資高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平，降低知識型員工的流動率。再次，對有特殊貢獻者給予獎勵，但必須制度公開化。最后，借鑒國外的員工持股計劃，使關(guān)鍵員工努力工作，而且“金手銬”能起到挽留人才的作用，采取國際上通行的技術(shù)入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實現(xiàn)個人利益與企業(yè)利益的高度一致，使員工感覺到有創(chuàng)造力就有回報。分配關(guān)系理順了，員工就會集中精力工作，發(fā)揮創(chuàng)造性和主動性。

2、設(shè)計激勵性的工作，發(fā)揮知識員工的創(chuàng)造性

為了能引導(dǎo)員工產(chǎn)生對自我實現(xiàn)的需要，通過對有關(guān)的工作進行的適當(dāng)?shù)陌才藕妥兏铮行У靥幚砣伺c工作的相互關(guān)系，完成組織目標(biāo)。挑戰(zhàn)性工作的有效設(shè)計，可以滿足員工的高層次需求，激發(fā)員工的工作積極性，增加員工的滿意感，提高員工的工作效率。對知識員工的作設(shè)計可以靈活地采用：實行彈性土作制，員工可自主安排工作時間和地點；增強工作的挑戰(zhàn)性，把克服難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式；大膽授權(quán)，組織結(jié)構(gòu)可采用矩陣式，自我組建工作團隊，靈活多變，還能加強員工之間的交流和增強組織的適應(yīng)性。

3、建立組織和員工之間的心靈契約

核心就是使組織和員工之間相互關(guān)懷，建立兩者之間的信任。根據(jù)期望理論，企業(yè)在為員工提供挑戰(zhàn)性工作的同時，應(yīng)當(dāng)加強對知識型員工的培訓(xùn)和教育，提高其對完成目標(biāo)的期望值。

如果企業(yè)能為職工提供不斷學(xué)習(xí)、訓(xùn)練的機會，又能為其創(chuàng)造發(fā)展提供所必需的資源，能使其施展才能實現(xiàn)自身價值，這種環(huán)境就會有吸引力，就能換來隊伍的穩(wěn)定和忠誠，就在企業(yè)和知識型員工之間建立了很好的心理契約。此外，為員工建立科學(xué)的職業(yè)生涯理規(guī)劃，為知識型員下創(chuàng)造個體成長和自我實現(xiàn)的空間，設(shè)計有效的激勵機制維持心理契約的穩(wěn)定等都可以有效防止心理契約的違背，求得雙方各自的最大發(fā)展。

4、培育優(yōu)秀的企業(yè)文化，增強企業(yè)的凝聚力

通過共同的價值觀、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范，形成以重視、尊重與信任員工為特征的企業(yè)文化，能夠很好的在企業(yè)內(nèi)部形成強大的凝聚力和向心力，使知識型員工產(chǎn)生一種自我約束和自我激勵，有利于提高知識型員工對企業(yè)的認(rèn)同感與忠誠度，調(diào)動員工為企業(yè)奉獻的積極性和主動性。

首先，樹立以人為本，尊重人性的價值理念?！耙匀藶楸?，尊重人性”的價值理念，是優(yōu)秀企業(yè)文化的重要組成部分，貫穿著激勵、信任、關(guān)心、情感，體現(xiàn)著管理者對人性的高度理解和重視。特別是在知識型員工占據(jù)多數(shù)的高新技術(shù)企業(yè)，管理者要把其當(dāng)作“社會人”、“文化人”，要注重員工的尊重、自我實現(xiàn)等高層次的精神需求，在平等的引導(dǎo)與交流中，建立企業(yè)的經(jīng)營理念:將外部控制轉(zhuǎn)化為自我控制，使每個員工自發(fā)地形成對企業(yè)的忠誠感和責(zé)任感，而使員土的個人價值實現(xiàn)與企業(yè)的發(fā)展歸于一途。

其次，建立親和的企業(yè)氛圍。由馬斯洛的需要層次理論可知，親和的氛圍能夠滿足他們追求和諧人際關(guān)系這一群體環(huán)境的需要。使其參與企業(yè)決策和管理，可以使其認(rèn)識到自己的利益和組織發(fā)展密切相關(guān)，并由此產(chǎn)生強烈的責(zé)任感和一種成就感，提高知識員工的主人翁意識。

最后，允許失敗。該文化對于創(chuàng)新性質(zhì)的工作來說是至關(guān)重要的，創(chuàng)新成果美好，但過程曲折，需要冒險，很可能遭遇失敗。企業(yè)不僅要在知識員工創(chuàng)新成功之時給予激勵，更應(yīng)該在知識員工進行創(chuàng)新、創(chuàng)新遭到失敗時給子寬容，鼓勵知識員工在創(chuàng)新中不怕失敗。這樣才有利于知識員工以積極的態(tài)度去總結(jié)失敗的教訓(xùn)，從失敗中奮起，最終實現(xiàn)創(chuàng)新成功。

五、結(jié)論

本文通過簡述知識經(jīng)濟，知識員工，激勵理論等相關(guān)理論，討論了知識員工和其從事的工作的特征，分析了知識員工的關(guān)鍵激勵因素，借鑒了國外企業(yè)的知識員工的管理經(jīng)驗，對我國知識型員工激勵所存在的問題進行了總結(jié)。對這些激勵因素的分析、理論的評述、經(jīng)驗的借鑒、問題的總結(jié)都是為了構(gòu)建適合于我國的激勵模式，更好地解決對我國知識性員工進行有效激勵的問題。

我國還是一個發(fā)展中國家，人民生活水平還不高，對于知識型員工，我們依然要堅持以經(jīng)濟利益為核心的激勵模式，為知識型員工提供他們應(yīng)當(dāng)獲得的薪酬，降低員工的流失率；按雙因素理論可知，工作環(huán)境等不會產(chǎn)生激勵，但會產(chǎn)生不滿，所以為知識型員工創(chuàng)造一個適合于他們進行創(chuàng)造性工作的環(huán)境，非常有必要；而在滿足了基本的生理，社交等層次需要后，員工的自我實現(xiàn)愿望便更加強烈，這就要求企業(yè)為其設(shè)計具有挑戰(zhàn)性的工作，同時還要將組織目標(biāo)與個人目標(biāo)緊密聯(lián)系起來，通過對知識型員工的培訓(xùn)和教育，提高其對完成工作目標(biāo)的信心，產(chǎn)生足夠的激勵力。

由于本文作者的知識水平和能力有限，論文還存在很多缺陷和不足的地方，需要在后續(xù)研究中子以彌補和完善。作者認(rèn)為還須進一步對激勵模式在我國的具體實施問題等作進一步的探究。

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員工激勵制度范文第3篇

關(guān)鍵詞：持股激勵；實踐；探索

前言：員工持股激勵是一種有效的長期激勵方式，員工持股激勵制度就是通過員工持股發(fā)揮激勵作用，把安全工作的著力點放在井下現(xiàn)場作業(yè)的班組和個人，堅持抓基層現(xiàn)場管理，強基固本，促使員工堅持當(dāng)前和長遠相統(tǒng)一，既要抓好當(dāng)前的薄弱環(huán)節(jié)，治理整改安全隱患，又要抓好安全生產(chǎn)的“五要素”，真正建立起安全生產(chǎn)的長效機制，實現(xiàn)煤礦的安全生產(chǎn)。

一、實施員工持股前朝川礦安全工作的特點

平煤股份朝川礦位于河南省平頂山市西部汝州境內(nèi)，其前身為河南省朝川礦務(wù)局，1998年7月并入平煤集團，現(xiàn)有一井、二井、三井三對礦井，另外還有洗煤廠、水電廠、供應(yīng)站、合力公司、萬通公司、朝川技校等眾多地面直屬單位。目前全礦共有6000余名在職職工，全民工近4000余名，其他用工2000人，大部分在井下采掘一線隊伍。煤礦本身具有其特殊的屬性，作業(yè)環(huán)境差、井下自然條件惡劣，水大，頂板破碎，構(gòu)造多，危險性大。而朝川礦又具有和其他煤礦不同的社會屬性，大多勞務(wù)工素質(zhì)較低，勞動效率低，職工安全意識淡漠，安全事故時有發(fā)生，成為煤礦安全的隱患。近幾年，朝川礦陸續(xù)建立一系列的安全規(guī)章制度和安全獎勵制度，制定和完善煤礦采掘作業(yè)規(guī)程，建立嚴(yán)格安全檢查制度，從安全生產(chǎn)的投入、教育培訓(xùn)、現(xiàn)場管理等各個方面入手，狠抓安全培訓(xùn)，努力提高企業(yè)安全管理水平和員工素質(zhì)等，安全監(jiān)察與監(jiān)督機制日趨完善，力度也前所未有，從執(zhí)行結(jié)果來看，安全生產(chǎn)狀況呈現(xiàn)出相對平穩(wěn)、趨向好轉(zhuǎn)的態(tài)勢。

各種制度的健全杜絕了大多事故的發(fā)生，但零星故卻卻不可避免，難以根除。為了突破安全發(fā)展瓶頸，避免或減少主觀因素造成的傷亡事故的發(fā)生，朝川礦管理者在進一步學(xué)習(xí)研究貫徹中國平煤神馬集團“三不四可”指導(dǎo)思想，認(rèn)真落實“三級三抓一追究”安全管理模式，認(rèn)真總結(jié)安全管理經(jīng)驗和對安全文化充分認(rèn)知的基礎(chǔ)上，積極推廣引進外單位先進的安全管理辦法，內(nèi)外結(jié)合，老新融匯，探索并實施了一套員工持股激勵管的理方法。

二、實行員工持股激勵制度的必然性和必要性

安全生產(chǎn)一直是煤礦業(yè)強調(diào)的問題，而安全工作不僅是安全管理部門的事情，它需要企業(yè)全體員工，從最高決策者到一線生產(chǎn)人員的參與。同時，煤礦員工安全管理存在不好管、執(zhí)行難、時間長和難以量化等特點，這些特點決定了煤礦實行員工持股激勵制度的客觀必然性。

強化職工對安全事故的認(rèn)識，增強責(zé)任意識。我們要控制事故，必須先要強化安全理念，從根源上控制人為失誤。在規(guī)范安全生產(chǎn)操作的基礎(chǔ)上，逐步提高職工對安全的認(rèn)識，更新職工的安全觀念，使他們樹立百分之百安全生產(chǎn)的責(zé)任感。讓職工參與安全管理、安全監(jiān)督，使廣大職工成為安全文化建設(shè)的基礎(chǔ)和主體，讓他們有歸屬感，從而發(fā)揮自身的主觀能動性。

提高職工安全意識，必須依靠完善的安全激勵機制。職工能否按操作規(guī)程操作，關(guān)鍵在于獎懲制度制定得如何，也就是激勵機制，如果獎懲制度能夠切實將安全與基薪、績效、掛鉤，就能充分調(diào)動各級人員在工作中的積極性，從而確保安全生產(chǎn)。當(dāng)前，我們朝川礦推行員工“持股”工作，就是為了適應(yīng)這種要求，踐行集團公司的安全觀，以實現(xiàn)朝川礦安全生產(chǎn)為目的，調(diào)動員工的積極性，防止個人短期行為，引導(dǎo)其長期行為，具有較好的激勵和約束作用，實現(xiàn)個人利益與企業(yè)利益一致的一種激勵制度。

三、員工持股激勵制度在理論上的合理性

員工持股激勵是一種通過獲得企業(yè)股票形式給予企業(yè)員工一定的經(jīng)濟利益，使他們能夠在生產(chǎn)過程中參與企業(yè)安全管理承擔(dān)風(fēng)險，從而勤勉盡責(zé)地為企業(yè)的長期安全發(fā)展服務(wù)的一種激勵方法。為了使員工樹立安全理念獲得利益，員工激勵是一個較好的解決方案。通過使員工在一定時期內(nèi)持有股權(quán)，享受股權(quán)的增值收益，并在一定程度上承擔(dān)風(fēng)險，可以使員工在生產(chǎn)過程中更多地關(guān)心企業(yè)的安全。對防止員工的短期行為，引導(dǎo)其長期行為具有較好的激勵和約束作用。

“員工持股”管理辦法中，給予表現(xiàn)好的職工正常待遇以外不同的待遇，這些待遇對于企業(yè)實現(xiàn)組織目標(biāo)起非常重要作用，也將對個人行為產(chǎn)生極大的激勵作用，通過激勵，可使職工最充分的發(fā)揮其技術(shù)和才能，變消極為積極，從而保持工作的有效性和高效性，通過長期運行，作用十分明顯，而且越來越顯著，他對于充分調(diào)動人們潛在的積極性、出色的完成工作任務(wù)，不斷提高工作績效具有十分重要的作用。

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，不同的人有不同層次的需求。通過內(nèi)部調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工的關(guān)注點，有針對性地進行激勵，效果應(yīng)該會更好，都有可能吸引員工更加努力地工作。企業(yè)要根據(jù)員工意愿，對不同的情況采用不同的激勵措施，靈活運用其他制度，才能讓員工最大限度地滿意。赫茨伯格的雙因素理論，他將員工對工作滿意的因素分為兩類：員工對工作滿意的因素和員工對工作不滿意的因素。激勵因子是指促使員工對工作非常滿意的因素，保健因素是指使員工對工作非常不滿意的因素。激勵因素和保健因素在員工個人與工作之間的關(guān)系方面所起的作用不同，要善于區(qū)分管理實踐中存在的兩類因素。

對于企業(yè)來說，其任務(wù)是找到相應(yīng)的激勵因素，采取相應(yīng)的組織措施，來滿足不同層次的需要，以引導(dǎo)和控制人的行為，實現(xiàn)組織目標(biāo)。報酬不僅是拉動人們行為的誘因，也是滿足個體需要的物質(zhì)基礎(chǔ)，所以，公平、合理的報酬結(jié)構(gòu)對激發(fā)員工的工作熱情事關(guān)重要。員工持股激勵實際上就是在員工工作過程中逐步強化正面意識，克服消極因素而一步步形成安全長效機制的過程。它符合美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家斯金納提出的強化理論。

四、員工持股激勵制度在朝川礦的具體實施

1.制度的制定和實施

員工持股激勵制度采取先試點后推廣的辦法，2009年9月先從三井試行，2010年5月在朝川礦全面推行。為順利貫徹實施“安全股票”管理辦法，在出臺政策前，在農(nóng)民工中進行了調(diào)查及問卷測試，調(diào)查結(jié)果顯示，有70%的人支持該辦法，20%的人無所謂，10%的人則有抵觸情緒。

2010年5月，朝川礦下發(fā)了朝川礦安全股票管理辦法，對生產(chǎn)井井下作業(yè)人員發(fā)行安全股票。為構(gòu)建安全管理長效機制，調(diào)動職工安全生產(chǎn)的自覺性，增強職工自主保安意識，安全股票的發(fā)行本著安全共管、風(fēng)險共擔(dān)、投資自愿的原則，旨在增強職工的安全意識，讓職工從安全中得到實惠。激勵職工安全生產(chǎn)的積極性和主動性，努力實現(xiàn)我礦“保安全、謀發(fā)展、降成本、促和諧”目標(biāo)。

安全股票發(fā)行對象為井下作業(yè)人員，按照入股自愿的原則，符合條件的職工每人購買一股，股價為100元/股。當(dāng)月符合股票配送基本條件的職工，按直接隊1：1.5、輔助隊井下作業(yè)人員按1：1比例配送股票，股票每半年兌現(xiàn)一次。朝川礦井下作業(yè)人員所持股不是真正意義上的股票，而類似虛擬股票，井下作業(yè)人員作為激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)，只有當(dāng)激勵對象完成特定目標(biāo)（安全目標(biāo)）后，激勵對象才可從中獲益。

2. 激勵對象的確定

員工持股激勵是為了激勵員工，平衡企業(yè)的中長期目標(biāo)和短期目標(biāo)，特別是關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展和戰(zhàn)目略標(biāo)的實現(xiàn)，因此，朝川礦確定激勵對象必須以企業(yè)安全戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，即選擇對企業(yè)戰(zhàn)安全略最具有價值的人員。

3.安全股票執(zhí)行過程中的檢查和考核

一個制度的建立沒有考核就無從執(zhí)行，同樣一個分配辦法，沒有考核，分配就沒有依據(jù)，沒有以考核結(jié)果為依據(jù)的報酬，就不是真正的勞動報酬。獎勵和懲罰是激勵的主要內(nèi)容，獎罰分明是勞動人事管理的基本原則，要做到獎罰分明，就必須科學(xué)地、嚴(yán)格地進行考核，以考核結(jié)果為依據(jù)，決定獎罰對象的等級。建立科學(xué)、民主的業(yè)績考核制度，股權(quán)激勵制度設(shè)計的重點和難點在于授予被激勵對象的利益與賦予其責(zé)任的博弈，即如何處理好責(zé)、權(quán)、利三者之間的關(guān)系，這需要建立一套完整的業(yè)績評價制度。

五、員工持股激勵制度實施過程中存在的問題

1、員工持股是對“安全意識淡薄，容易出事”的特殊群體實行的激勵制度，但總體來看激勵力度小，實行此計劃時更多是作為一種嘗試和創(chuàng)新。

2、每個人所分配到的數(shù)量較少，這也影響激勵強度，另外尚需其他一些配套措施，共筑安全堡壘。

3、個人持股激勵計劃會引導(dǎo)員工只關(guān)注個人的行為和工作的結(jié)果，缺陷也是很明顯的。其主要表現(xiàn)是，盡管持股激勵計劃可以從總體上激勵員工，但是它在直接推動績效改善以及改變團隊行為方面所起的作用卻不大。原因主要是員工個人甚至員工群體的努力和企業(yè)的最終績效之間的聯(lián)系是非常模糊的，按照期望理論的觀點，員工的工作動機取決于行為和有價值的結(jié)果之間所具有聯(lián)系的緊密程度。

六、員工持股激勵制度在朝川礦實施后取得的效果

到目前為止，朝川礦三個生產(chǎn)井井下職工大約3300人購買了安全股票，占符合購買條件人數(shù)的95%以上，每年僅安全股票兌現(xiàn)約350萬元。經(jīng)過長時間的努力，朝川礦堅持標(biāo)本兼治、重在治本，既要下大力氣解決當(dāng)前影響安全的突出問題，又要研究影響煤礦安全的深層次問題，著力推動政策治本，到2012年9月朝川礦成功達成了項目預(yù)期目標(biāo)，整個管理體系被逐漸引入到組織運營過程中，辦法實施后帶來的效果有以下幾個方面：

一是職工隊伍趨于穩(wěn)定。原來井下嚴(yán)重缺員，招不來、留不住現(xiàn)象已得以徹底改觀，生產(chǎn)井實現(xiàn)了一線滿員，外部大量人員待位補進的情況，基本達到勞動力資源需求和供給的平衡。

二是職工素質(zhì)得以提高。職工隊伍的穩(wěn)定可以使企業(yè)有更加寬裕的時間和空間去挑選優(yōu)秀的員工，可以以“挑剔”的眼光剔除素質(zhì)不高、不守紀(jì)律的不合格的農(nóng)民工，同時農(nóng)民工也注重并加強自身的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，部分農(nóng)民工從生產(chǎn)實踐中脫穎而出，挑起了生產(chǎn)管理的大梁。

三是農(nóng)民工安全意識增強。安全股票制度增強對“三違”治理活動的影響力、感染力和滲透力，切實做到入耳、入腦、入心，提高了全礦干部職工對“安全就是效益、安全就是形象、安全就是幸?！钡恼J(rèn)識，極大的調(diào)動了廣大干部職工主動抓安全、查隱患的積極性，有效地減少了習(xí)慣性違章行為，使全員、全過程、全方位的安全管理體系得以執(zhí)行，有效促進了朝川礦安全生產(chǎn)的發(fā)展。

四是企業(yè)節(jié)省了大量的招聘及培訓(xùn)費用。企業(yè)培訓(xùn)也由新進員工的基礎(chǔ)性、重復(fù)性培訓(xùn)變?yōu)閱T工技能、素質(zhì)提高的培訓(xùn)。

員工激勵制度范文第4篇

當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。能否科學(xué)的對員工的潛力進行管理和開發(fā)，提升企業(yè)的競爭力，是關(guān)系到一個企業(yè)生存和發(fā)展的重要問題。面對著新時期企業(yè)之間的競爭形勢，如何構(gòu)建完善的激勵制度，對員工的工作積極性和工作能力進行調(diào)動，是企業(yè)的管理者所應(yīng)該重視的問題。

一、企業(yè)需要建立良好激勵制度的原因

（一）激勵能提高工作效率。良好的激勵制度能夠有效地挖掘企業(yè)員工的生產(chǎn)潛能，調(diào)動員工的積極性，使員工的創(chuàng)造性和主動性得以發(fā)揮，可以極大地提高企業(yè)整體的工作效率，對企業(yè)的生產(chǎn)和管理都有著重要的作用。

（二）激勵有助于人力資源質(zhì)量的提高。一般來說，企業(yè)對人力資源質(zhì)量進行提高的途徑主要是教育和培訓(xùn)，然而要保證企業(yè)教育和培訓(xùn)的成果，其關(guān)鍵就在于培訓(xùn)對象的積極性和鉆研精神的提高，這就需要企業(yè)對激勵方法進行巧妙的運用，以提高參與培訓(xùn)人員學(xué)習(xí)的積極性。

（三）可以彌補物質(zhì)管理的不足。目前，我國企業(yè)在資金管理、物質(zhì)資源管理和人力資源的管理等方面上有著嚴(yán)重的不足。企業(yè)通過良好的激勵制度來調(diào)動員工的積極性，能夠?qū)ξ镔|(zhì)和人力資源管理方面的不足加以彌補。在企業(yè)面臨改革或者需要在建設(shè)中投入大量的資金時，巧妙地利用激勵機制可以使企業(yè)的運行效果得到保證。

二、激勵制度當(dāng)前存在的問題

（一）激勵形式偏重單一。人類第一需要是物質(zhì)上的需要，物質(zhì)上的需要是人們從事社會生產(chǎn)的基本動因，因此企業(yè)在激勵中應(yīng)該以物質(zhì)激勵作為主要模式，這也是當(dāng)前我國企業(yè)歐彼岸采用的激勵模式。然而在實踐應(yīng)用中，很多企業(yè)在采用物質(zhì)激勵的過程中花費較多，卻沒有達到預(yù)期的目標(biāo)，員工的工作積極性依然沒有得到有效的提升，反而造成了企業(yè)發(fā)展時機的貽誤。這主要是企業(yè)管理層沒有考慮到員工內(nèi)心的需要，對物質(zhì)激勵的作用片面的夸大，在進行激勵的時候不分形象、層次和時期來給予物質(zhì)上的激勵，造成激勵效應(yīng)的遞減。

（二）缺乏考核制度依據(jù)。企業(yè)的激勵制度作為一種機制，必須得到良好的執(zhí)行，對于企業(yè)的員工來說激勵制度應(yīng)該是平等的，對員工的激勵必須由制度來決定，按照程序進行獎懲。某些企業(yè)對于激勵機制的管理制度不健全，沒有標(biāo)準(zhǔn)的要求和考核方法，對于企業(yè)員工的業(yè)績難以進行有效的考核。大多數(shù)企業(yè)的做法是把獎金當(dāng)做“大鍋飯”的存在，使員工覺得獎金是該得的一部分，干好干壞一樣，員工對獎金不再敏感，起不到應(yīng)有的激勵效應(yīng)，使得激勵變得形式化。

（三）存在著許多的激勵誤區(qū)。在企業(yè)對激勵機制的應(yīng)用中還有著很多的誤區(qū)，比如讓沒有管理能力的員工擔(dān)任管理工作，使員工對工作不能對勝任；或者對員工采取了過多的處罰，使員工產(chǎn)生情緒上的抵觸，不利于員工工作效率的提高。還有企業(yè)在制度上照搬股權(quán)激勵等機制，沒有認(rèn)識到企業(yè)實際情況，反而對企業(yè)未來的生存發(fā)展造成了威脅。對于企業(yè)在管理中出現(xiàn)的這些激勵誤區(qū)，管理層和人力部門應(yīng)該多加留意，及時進行修改和調(diào)整，否則很難使企業(yè)激勵制度達到預(yù)期的效果，無法使員工的工作熱情得到提高。

三、激勵制度運用的探討

（一）重視物質(zhì)激勵和精神激勵兩個方面。物質(zhì)激勵指的是通過物質(zhì)刺激來鼓勵企業(yè)員工的工作，其主要手段有獎金、福利、津貼等等。物質(zhì)激勵作為企業(yè)激勵的主要方法，是我國企業(yè)使用較為普遍的激勵方法。然而人不只有物質(zhì)方面的需要，還有精神上的需要，單用物質(zhì)激勵的方法其作用必然有其局限性，因此企業(yè)在激勵機制的應(yīng)用中應(yīng)該把物質(zhì)與精神兩個方面的激勵手段綜合運用，才能把員工的工作積極性真正調(diào)動起來。企業(yè)在物質(zhì)與精神激勵的結(jié)合運用方面，首先應(yīng)該注重企業(yè)文化的創(chuàng)建，只有讓企業(yè)的文化和員工的價值觀融合在一起，才能使精神激勵發(fā)揮其應(yīng)有的效果，還應(yīng)該注重激勵的精確和公平性，制定和考核制度相結(jié)合的激勵機制并且長期執(zhí)行，最后應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的特點來進行激勵機制的使用，如工作激勵、參與激勵、榮譽激勵等方式。

（二）建立多渠道的激勵機制。激勵制度作為相對開放的系統(tǒng)，應(yīng)該是隨著時代形勢和市場壞境的變化而不斷改變的。其首先就表現(xiàn)在企業(yè)在不同的時期應(yīng)該建立不同的激勵制度。在新的時代，人員的自我意識和對物質(zhì)的要求更加強烈，企業(yè)應(yīng)該從當(dāng)前形勢出發(fā)，建立多渠道的有效激勵方案，把激勵的方法和激勵目的融合起來，達到激勵的手段和效果相符合。

（三）尊重員工的差異。激勵制度的最終目的是對員工的工作積極性進行提高，影響員工工作積極性的因素有很多，比如工作性質(zhì)、個人發(fā)展前景、領(lǐng)導(dǎo)的行為、人際關(guān)系、工作環(huán)境和報酬等，對于不同的員工其工作積極性的影響因素也是不同的，因此企業(yè)在進行激勵時應(yīng)該考慮和尊重員工之間的個體差異，采用不同的激勵方法，這樣才能使激勵方法發(fā)揮最大的效益。

（四）管理層發(fā)揮模范作用。在企業(yè)激勵制度的應(yīng)用中，管理層對激勵機制的成功與否有著重要的影響，企業(yè)的管理層應(yīng)該發(fā)揮模范帶頭作用，嚴(yán)格按照激勵制度來進行對員工的激勵，并應(yīng)該注重和員工之間的情感交流，讓員工在工作之中滿足心理上的需要的價值體現(xiàn)上的需要，在內(nèi)心對管理者產(chǎn)生尊敬和認(rèn)可。

企業(yè)應(yīng)該對新時期的形勢進行認(rèn)真的分析，結(jié)合企業(yè)的實際和員工的求，來建立多渠道的激勵機制。把物質(zhì)激勵和精神激勵的手段有機地結(jié)合起來，建立起完善的、適合時展的激勵制度。使企業(yè)能夠在新時期激烈的市場競爭中生存下來，并保持穩(wěn)定和可持續(xù)的發(fā)展。

參考文獻：

[1]郭鳳飛，張永紅.激勵機制在人力資源管理中的運用[J].科技信息，2011（06）.

[2]王偉強.知識員工激勵因素的實證研究及中外比較分析[J].電子科技大學(xué)學(xué)報（社科版），2008（02）.

員工激勵制度范文第5篇

職場妒忌，作為一種“討厭的情緒”，或許是因為它被看作是社會禁忌，所以往往被組織成員和學(xué)者超合理化和忽視。這種社會的不可接受性也使職場妒忌比其他組織情緒更隱蔽。當(dāng)前有關(guān)職場妒忌成因的探討都是基于社會比較理論、相對剝奪和自尊維護模型(Self-esteemmaintenance[SEM];Tesser,1988)。每個模型都為職場妒忌提供了強大的理論解釋，但由于組織生活既是不確定的，又是競爭性的，因而這兩點都會引發(fā)爭取滿足自我評價和提高的社會比較。組織環(huán)境中的大量工作情形，例如晉升，以小組或團隊為基礎(chǔ)的工作設(shè)計，加薪，獎金，績效考評等都可能會引發(fā)社會比較，造成員工之間的妒忌，進而導(dǎo)致許多破壞性后果(Duffy&Shaw,2000)。首先，組織的許多員工進行著緊密而頻繁的互動，并且相互依存程度很高。因此，這些工作便提供了大量的社會比較。其次，當(dāng)代組織往往采用基于“客觀”的績效考評，而事實上，組織設(shè)計和使用這一暗含妒忌誘導(dǎo)的績效考評系統(tǒng)通常是為了激勵員工獲得更好的績效。再次，許多人在工作上花費了大量的時間和精力卻得不到合理的報酬或獎勵。因此，職場妒忌也就應(yīng)運而生。

二.職場妒忌的后果

職場妒忌會深入一個人的職業(yè)身份。Vidaillet(2006)認(rèn)為職場妒忌會觸及“誰是專業(yè)的，他們想成為誰，他們認(rèn)為自己是誰和他們沒有成為誰”的感受。人們評價自己在組織中的職業(yè)身份是通過評估他們從組織中收到資源的水平和質(zhì)量得來。職場妒忌會產(chǎn)生很多后果，本質(zhì)上典型地表現(xiàn)為人際關(guān)系不和睦。體驗到妒忌感的員工要經(jīng)歷不同的反應(yīng)階段。最初，他們可能會對僅僅基于一種對職業(yè)身份的預(yù)期威脅而表示懷疑。在這個階段中，他們可能會通過收集額外信息來了解更多關(guān)于這種威脅的事實。一旦懷疑得到證實，他們可能會采取措施以消除這種威脅。這些措施可能包括試圖詆毀被他們妒忌的同事。而在某種程度上，由于職場妒忌而產(chǎn)生的負(fù)性情緒會導(dǎo)致過度的壓力，并且漸漸破壞員工協(xié)同工作的能力，進而影響其工作績效。而如果這些反應(yīng)措施不能夠消除這種威脅，將會導(dǎo)致負(fù)性情緒持續(xù)下去，而未能得到解決的強烈的妒忌感會導(dǎo)致員工的憤怒情緒，這種憤怒情緒會促使員工做出破壞性或暴力性的行為，這些行為也有可能是蓄意的。此外，這種負(fù)性情緒的后果還可能會導(dǎo)致員工之間的工作離職，而在一些情況下，這些離職的員工也許是管理者最為重視的。

三.職場妒忌的應(yīng)對策略

毋庸置疑，職場妒忌會對組織帶來很多不利的消極影響，為了建設(shè)性的應(yīng)對職場妒忌所產(chǎn)生的嚴(yán)重消極后果，管理者必須采取行動并且實施針對以下目標(biāo)的手段：

1招聘求職者時要考慮其情感成熟度

在一項研究中，確定了一些個體天生就會更加傾向于體驗到負(fù)性情感。因此為了有效應(yīng)對職場妒忌的產(chǎn)生，管理者必須試圖努力去辨識出求職者在工作應(yīng)征中潛在的性格問題。改善選拔工作的一個方法是詢問求職者關(guān)于之前的工作經(jīng)歷，以此來確定其在工作中是否有過消極體驗的經(jīng)歷。考量求職者對于未來可能持有的消極態(tài)度的一個指標(biāo)是這個人對于先前的職位以及與過去主管和同事們的關(guān)系所持有的態(tài)度。另外，在錄用時可以參考一些具體問題來判斷一個求職者是否具有團隊精神，并且能夠以一種成熟和負(fù)責(zé)任的態(tài)度來分擔(dān)團隊中成員的不信任和責(zé)備。如果求職者表達出對于先前同事的敵意，那么就有可能探查出其產(chǎn)生妒忌的傾向性。一些推薦問題如下：“在你先前的工作職位中有沒有一些情況或者在哪些地方你覺得自己沒有被公平對待？”“在提供績效薪酬和晉升機會方面，你的管理者是否能夠公平對待？”“跟我講述一下你曾被不公正對待的具體情況以及你當(dāng)時的反應(yīng)如何”。

2推動團隊合作及參與性管理

長期以來，許多社會科學(xué)家們一直認(rèn)為競爭的環(huán)境是“滋生各種病態(tài)情感的溫床”。在組織中引入基于市場的競爭系統(tǒng)增強了員工與同事之間對于薪酬進行比較的趨勢，從而也為職場妒忌的產(chǎn)生埋下了隱患。通常情況下，在一個團隊文化中，員工必須協(xié)同合作來完成組織目標(biāo)，因而團隊合作可以作為管理競爭系統(tǒng)的功能的異常方面一個很有力的工具。盡管在某種程度上，競爭是對組織有益的，但是嚴(yán)重的競爭往往會引發(fā)同事之間的妒忌感。因此團隊能夠借助合作來融合和協(xié)調(diào)個人能力，進而會促進員工之間的積極關(guān)系而不是通過對集體目標(biāo)的聚焦關(guān)注而激起員工的威脅感和不安全感。團隊合作重要性的另一個表現(xiàn)是命令性的工作輪換的原則。如果員工從一個工作調(diào)換到另一個工作，久而久之，他們將不會形成對這個特殊職位的擁有感，也不太可能會將同事視為對他們個人幸福感的威脅，從而能夠避免職場妒忌的產(chǎn)生。

3實施一個支持合作的激勵制度

組織可以通過設(shè)計一個激勵合作的控制系統(tǒng)來管理職場中的妒忌，包括一個恰當(dāng)?shù)募钪贫?。這個制度應(yīng)該依靠客觀標(biāo)準(zhǔn)而不是對績效的主觀性測量。此外，以群組為基礎(chǔ)的薪酬獎勵（尤其是那些包括獎金和利潤分享的獎勵），可以促進員工之間的努力合作。這樣的激勵制度有助于提升員工之間的一種觀念，即相比于將同事視為獲得獎勵的競爭對手，他們會將對方視為其獲得獎勵的潛在助手。隨著與特定技能的掌握密切相關(guān)的報酬的提高，技能薪酬也可以被用來對抗負(fù)性情緒。此外，一個人的工資在這樣的系統(tǒng)中是否值得被提升的判斷往往是基于同事對其勝任力的評價。

4鼓勵開放式的交流

預(yù)防職場妒忌的一個有效方法是通過創(chuàng)設(shè)一個工作環(huán)境，使員工能夠與管理者或同事輕松自在的交流和相處。為了減少管理者與員工之間的相處距離感，管理者應(yīng)當(dāng)參與到這種開放政策中來。另外，部門或分公司應(yīng)該對經(jīng)理和下屬定期舉行工作例會，鼓勵大家都來討論任何問題，包括員工之間的緊張關(guān)系。這種方式給員工提供了表達意見以及對他們可能會體驗到的壓力來源進行討論的機會。因為此項策略鼓勵所有的員工參與，所以它同時也傳達了一個所認(rèn)可的公平的標(biāo)準(zhǔn)，進而在一定程度上能夠減少員工妒忌感的產(chǎn)生。

5開展導(dǎo)師計劃高度