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企業(yè)文化管理論文范文第1篇

不過這個角色在建設(shè)過程中，如果沒有擺正位置的話，很容易出現(xiàn)這樣或者那樣的問題。在進(jìn)行企業(yè)管理過程中，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)各種因?yàn)?a href="http://m.rqylqx.com/haowen/64962.html" target="_blank">企業(yè)文化與企業(yè)管理之間難以融合和適應(yīng)導(dǎo)致的企業(yè)經(jīng)營管理失敗。其中法國的迪士尼公司就是一個失敗的案例，其失敗的原因主要是由于企業(yè)文化和經(jīng)營理念存在嚴(yán)重的偏差。其制定的美國式的經(jīng)營理念和營銷理念與法國民眾的習(xí)慣不符，導(dǎo)致了企業(yè)在經(jīng)營過程中出現(xiàn)了嚴(yán)重的財政問題。迪士尼樂園的企業(yè)管理理念不能說不突出，但是法國民眾心中有屬于自己的文化準(zhǔn)則和理念，這是他們的行動準(zhǔn)則和信念，文化和企業(yè)管理兩種理論放在一起如果沒有相互融合的話，很容易產(chǎn)生嚴(yán)重的文化和管理沖突。企業(yè)文化理論最初提出的原始目的是為了挽救處于危機(jī)中的美國各種企業(yè)，為了使美國企業(yè)在管理過程中更加的有效率、有活力和創(chuàng)造力，保證企業(yè)的管理更加的合理和高效，從這個角度出發(fā)，企業(yè)文化是為企業(yè)服務(wù)的。但是從更深遠(yuǎn)的意義考慮，企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略起著十分重要的作用和意義，其決定企業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展快慢的重要取向，同時也是決定著企業(yè)一系列管理行為的準(zhǔn)則。從這方面來看，企業(yè)文化在企業(yè)管理中是要處于從屬地位還是要處于決定性的戰(zhàn)略地位，這需要我們進(jìn)一步的做出研究和分析。

二、服務(wù)與企業(yè)管理的企業(yè)文化

企業(yè)管理包含了企業(yè)的一切管理活動和行為，包括了對企業(yè)財務(wù)、經(jīng)營危機(jī)等方面的管理，但是不管其管理哪一個范疇都離不開管理的幾種基本的職能。不管是從哪一個層面或者哪一個角度出發(fā)，對企業(yè)進(jìn)行管理實(shí)質(zhì)上就是在制作各種發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略過程中，處理好任何事物之間的關(guān)系。因此企業(yè)管理就是為企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展過程中，順暢企業(yè)并成功的執(zhí)行企業(yè)經(jīng)營的計劃、決策、方案、控制等一系列活動的總稱。這也是產(chǎn)生企業(yè)文化從屬于企業(yè)管理的主要原因之一。有學(xué)者就認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該按照企業(yè)管理的需求進(jìn)行，如果企業(yè)文化不能與企業(yè)管理的各個要素融合在一起，其發(fā)揮不了多大的作用。持這種學(xué)術(shù)觀點(diǎn)的學(xué)者認(rèn)為企業(yè)文化最終的目的是為了企業(yè)能夠進(jìn)行有效的生產(chǎn)和經(jīng)營，并能夠保證企業(yè)獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益，從而保證企業(yè)的社會效益最大化。這就要求企業(yè)僅僅圍繞企業(yè)發(fā)展而努力，推進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營和文化的建設(shè)，并保證文化建設(shè)能夠配合人力資源構(gòu)建，只有這樣企業(yè)文化才能真正發(fā)揮文化在企業(yè)管理過程中作用，從實(shí)踐的角度出發(fā)，管理的本質(zhì)就是如何對企業(yè)的文化進(jìn)行管理，并使之成為保證企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展過程中解決問題的重要手段。企業(yè)文化為企業(yè)帶來的效益使得很多企業(yè)試圖建立有利于企業(yè)發(fā)展和企業(yè)管理的企業(yè)文化，對很多企業(yè)來說，企業(yè)文化在企業(yè)管理過程中只是一種從屬的工具而已，但是當(dāng)所有的企業(yè)都使用這種工具之后很可能會出現(xiàn)以下幾種問題，一種是企業(yè)文化的同質(zhì)化傾向，一種是企業(yè)文化將會成為一句口頭上的空話。現(xiàn)在的很多企業(yè)關(guān)于本企業(yè)文化的描述中我們發(fā)展很多的相同的語句和字詞。企業(yè)是社會這個大集體的縮影，其是由很多擁有不同個性，甚至不同文化背景的人組成。在我國南方很多城市，新開發(fā)的企業(yè)園區(qū)和老園區(qū)尚有不同的文文化習(xí)慣，而在不同的地區(qū)，不同的行業(yè)以及不同背景企業(yè)怎么可能會擁有相同的文化，出現(xiàn)這種情況或許與企業(yè)文化理論的發(fā)展有一定的關(guān)系，但是這種現(xiàn)象就會引起另外一種問題，那就是文化字詞到底是企業(yè)真正擁有的文化，還是只是口頭上的一句話而已。

三、適用于企業(yè)文化的企業(yè)管理

在企業(yè)發(fā)展過程中，根據(jù)企業(yè)管理的需求來設(shè)計企業(yè)文或許不能說是一種錯誤的行為，但是在建設(shè)企業(yè)文化過程中只是考慮到企業(yè)文化的用處、企業(yè)文化帶來的效益等，那么企業(yè)文化發(fā)展到最后就是一種變異的狹窄的企業(yè)文化，最終企業(yè)創(chuàng)建的文化可能屬于一種表面上，形象上的一種文化，而不是企業(yè)文化的精神的核心內(nèi)容。因此，根據(jù)企業(yè)管理的需求所塑造企業(yè)文化或許并不是一個最佳的選擇，同時也會不符合企業(yè)文化產(chǎn)生的本質(zhì)要求。

1.從文化產(chǎn)生的源頭分析

企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展過程中是怎樣產(chǎn)生的內(nèi)，對于企業(yè)來說，是先有的企業(yè)管理還是企業(yè)文化，按照企業(yè)形成的過程分析，企業(yè)管理的各項制度是最先形成的一個相關(guān)因素。而文化是在長期的積累過程中的形成的一種共識，從這個角度出發(fā)，企業(yè)管理好像先于企業(yè)文化。但是從企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行分析，我們又發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化主要誕生于領(lǐng)導(dǎo)者自身的價值觀和行為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)創(chuàng)建者，企業(yè)創(chuàng)建者的行為模式，意識形態(tài)以態(tài)度和傾向性都是企業(yè)文化的源頭，所以從這個角度出發(fā)，企業(yè)文化先于企業(yè)管理。對于中國企業(yè)來說，企業(yè)文化為主，企業(yè)管理為輔的配合模式是十分符合的，例如，小米企業(yè)的發(fā)燒文化，其企業(yè)管理在中國管理界名噪一時，這也是很多企業(yè)競相模仿的對象，然而小米企業(yè)文化來自于哪里，那就是小米的創(chuàng)始人雷軍，也就是小米企業(yè)的管理制度、管理系統(tǒng)和管理方法都是建立在這個核心之上，都體現(xiàn)出雷軍的發(fā)燒精神特質(zhì)和價值觀念，而這樣一種模式放在任何一個企業(yè)中都會換來不人道的罵名。因?yàn)槠髽I(yè)在發(fā)展過程中沒有認(rèn)識到文化的底蘊(yùn)，這樣的管理方式對于其他管理者和領(lǐng)導(dǎo)者或許并不適合。

2.從企業(yè)文化理論產(chǎn)生的緣由上看

企業(yè)文化管理論文范文第2篇

企業(yè)人力資源管理和企業(yè)文化都是基于“以人為本”的管理，它們就存在著密不可分的內(nèi)在聯(lián)系。人力資源的管理強(qiáng)調(diào)的是以人為本，更加注重制度和方法的相關(guān)措施。而企業(yè)文化則是人力資源管理的向?qū)?，企業(yè)文化是管理人的觀念和思想的層面，讓他們產(chǎn)生和企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)相同的理念，而且利用這些理念來規(guī)范自身的行為。而企業(yè)管理是把“人”作為核心，其管理成效受到觀念、員工的素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和企業(yè)發(fā)展的歷史一些因素的影響。企業(yè)的文化是人力資源管理的一個重要的外部條件，它是人力資源管理的保障和基礎(chǔ)所在，其對人力資源管理同樣起著很大的促進(jìn)作用。另一方面，文化背景在人力資源管理中也尤為重要，人力字眼管理只有適應(yīng)了企業(yè)的文化才能得到高效的管理效果。

二、如何將企業(yè)文化有效融入企業(yè)人力資源管理

企業(yè)文化為解決個人目標(biāo)與組織目標(biāo)、被領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)者之間的矛盾提供了很多幫助。形成一個良好的企業(yè)文化就能使企業(yè)穩(wěn)定和吸納更多的人才，同時也有利于更深層次的去開發(fā)企業(yè)人力資源管理。

1.加強(qiáng)企業(yè)文化在人力資源管理中的保持和吸納人才作用

企業(yè)文化倡導(dǎo)的企業(yè)價值觀的執(zhí)行離不開與之相適應(yīng)的人員，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。傳統(tǒng)選拔人才的方式都只是注重應(yīng)聘者的能力、德行和學(xué)歷，很少講究人生規(guī)劃和對工作的態(tài)度一些因素。因此，為了提高吸納人才的質(zhì)量，必須要從招聘個星座下手，全面的去考核應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)。企業(yè)在招聘時，要標(biāo)明自己企業(yè)的文化特色所在，還要將企業(yè)的管理原則、價值觀等一些文化展示給應(yīng)聘者，當(dāng)然，要是能夠測試出應(yīng)聘者的價值觀就再好不過了。企業(yè)的人力資源管理工作不僅僅是進(jìn)行人才的招聘，還要負(fù)責(zé)保持和穩(wěn)定人才隊伍。此外，企業(yè)文化還可以通過“成就互動和引導(dǎo)誘因”來留住和吸納更多人才，比如說一些企業(yè)可以通過文虎的配分來保障人才的物質(zhì)利益；通過協(xié)調(diào)企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)和追求自我的價值來滿足員工對自身價值的需求。

2.加強(qiáng)企業(yè)文化對企業(yè)人力資源管理正面導(dǎo)向作用

使員工有一種信仰正是人力資源管理的目標(biāo)，這樣員工就可以在營養(yǎng)的監(jiān)督下增強(qiáng)自身的素質(zhì)和技能，不但可以給企業(yè)帶來許多客觀的效應(yīng)，還對企業(yè)的市場競爭力有很大的促進(jìn)作用。而企業(yè)價值的集中表現(xiàn)就在于企業(yè)的文化，要注意通過不斷的熏陶和滲透，讓員工把這種價值取向轉(zhuǎn)化為價值觀，從而可以通過不斷引導(dǎo)自己的行為來實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。要想更好的發(fā)揮這種導(dǎo)向作用，就要將傳統(tǒng)永恩的制度和原則改變，在看待人力資源資源管理的態(tài)度上發(fā)動一次新的革命，把企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到人才的利用上來，樹立一種人才是第一生產(chǎn)力的理念，真正做到依靠員工、尊重員工和發(fā)展員工。相關(guān)的人力資源管理者還要優(yōu)化企業(yè)管理的方式，平時善于和員工進(jìn)行溝通交流，并且為員工更快去提升自己的能力多提供機(jī)會。

3.提升企業(yè)文化在人力資源管理中的激勵作用

在如今激烈的市場競爭中，人才決定這企業(yè)的成敗，因此，如何留住和吸納更多高素質(zhì)的人才并培養(yǎng)其對企業(yè)的激情，和企業(yè)共同進(jìn)步才是人力資源管理者應(yīng)該要思考的問題。相關(guān)的人力資源管理部門要通過制定科學(xué)規(guī)范的業(yè)績考核制度，而且把員工的晉升、提拔和待遇與考核的效果牢牢的結(jié)合在一起，鼓勵員工持久而積極地為公司工作。

4.加強(qiáng)企業(yè)文化和人力資源管理的互動作用

通過加強(qiáng)企業(yè)文化和人力資源管理有效的互動，可以從多方面的把優(yōu)秀的企業(yè)員工有效的聚合在一起。一定程度的互動可以通過各種各樣的企業(yè)的文化活動來使員工參與進(jìn)來，比如說可以定期的舉行企業(yè)年會，所有的企業(yè)成員都參與進(jìn)來，根據(jù)每個人的興趣或者才藝準(zhǔn)備表演，期間企業(yè)的高管也有更多的機(jī)會和員工用親切的方式進(jìn)行溝通交流。這樣一來年會就成了整個企業(yè)上下每年都期待的一種活動，企業(yè)的整體凝聚力會大幅度上升，每個人的積極性會最大限度的得到調(diào)動，就可以推動企業(yè)更快更加穩(wěn)定的發(fā)展。

三、結(jié)語

企業(yè)文化管理論文范文第3篇

市場化背景下由于各個企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不同，經(jīng)營戰(zhàn)略不同，導(dǎo)致其企業(yè)文化理念也不盡相同。因此，這對企業(yè)內(nèi)的員工而言，其價值觀、道德觀念等思想人文素質(zhì)水準(zhǔn)也就存在一定差異。本著企業(yè)優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)的角度出發(fā)，使企業(yè)文化建設(shè)與人力資源開發(fā)能夠相互配套，就必然讓企業(yè)組織管理結(jié)構(gòu)下的員工認(rèn)可企業(yè)，以企業(yè)生產(chǎn)目標(biāo)為中心，實(shí)實(shí)在在的接受企業(yè)文化理念，以此才能在文化理念背景下為企業(yè)注入新生力量，吸引可塑性強(qiáng)的新型社會人才；通過高的員工績效，構(gòu)筑企業(yè)人力資本優(yōu)勢，從決策、支持、執(zhí)行、創(chuàng)新等各方面形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，并最終提升企業(yè)的績效；企業(yè)文化在組織戰(zhàn)略和組織績效間通過戰(zhàn)略人力資源實(shí)踐發(fā)揮了中介和橋梁的作用，有效的把人力資源管理和企業(yè)文化建設(shè)銜接了起來。與此同時，組織執(zhí)行符合戰(zhàn)略需要，符合組織文化氛圍的人力資源實(shí)踐的過程中，會形成組織的一些共識；此外，符合組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的員工行為和員工關(guān)系等，都會反作用于企業(yè)文化，起到一個強(qiáng)化或者阻礙的作用。由此可見，企業(yè)文化與人力資源兩者間存在必然的相互依存與相互銜接的關(guān)系，如若在企業(yè)市場化高標(biāo)準(zhǔn)要求下想要獲得競爭力提高，就必須要實(shí)現(xiàn)人力資源開發(fā)與企業(yè)文化建設(shè)的兩手準(zhǔn)備，進(jìn)而才能在獲得重要人力的基礎(chǔ)前提下，逐步完善組織管理結(jié)構(gòu)，求得各項資源的高效優(yōu)化配置，終于逐步開拓市場份額占據(jù)市場主導(dǎo)地位，走向持續(xù)化創(chuàng)新經(jīng)營之路。

二、企業(yè)文化建設(shè)背景下人力資源開發(fā)建設(shè)的主要管理措施研究

如果企業(yè)把員工當(dāng)做成本時，出于成本節(jié)約的考慮，傾向于與員工保持短期雇傭關(guān)系，同時較少培訓(xùn)員工以節(jié)省成本。屬于這一類的有利誘型、效用型、利用型、控制型與市場導(dǎo)向型人力資源管理系統(tǒng)。反之，如果企業(yè)把員工當(dāng)做資產(chǎn)時，出于資本投資和增值的角度考慮，更希望與員工保持長期雇傭關(guān)系，同時提供較多的培訓(xùn)以開發(fā)人力資本。

（一）強(qiáng)化招聘質(zhì)量以納入可塑性創(chuàng)新型人才

招聘環(huán)節(jié)是人力資源開發(fā)建設(shè)的首要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。企業(yè)用人將決定吸納何種類型人才，需要結(jié)合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略要求進(jìn)行分析。為此，這就要求企業(yè)負(fù)責(zé)招聘工作的主管人員能夠清晰的了解企業(yè)文化理念背景下的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，從而才能面對市場吸納社會精英。但就企業(yè)目前招聘環(huán)節(jié)仍然存在不少問題，比如適合自身企業(yè)實(shí)際經(jīng)營戰(zhàn)略要求下的測評工具的選用不合理、人才流失嚴(yán)重等常見問題。因此，在制定基本人員招收、招聘方案時，應(yīng)能著重考慮以下因素進(jìn)行人才的選用。如若能力優(yōu)秀且高度認(rèn)可企業(yè)文化理念、經(jīng)營模式，即企業(yè)認(rèn)同度較高的人員，企業(yè)應(yīng)加以重要。這是因?yàn)檫@類人才能夠充分認(rèn)知到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略高度，從而更利于其人力價值體現(xiàn)，最大的發(fā)揮自己專向能力，為企業(yè)創(chuàng)造價值與實(shí)現(xiàn)自身價值，最終與企業(yè)間實(shí)現(xiàn)共贏互利；相反，對公司企業(yè)文化不認(rèn)同，自身能力較弱，且態(tài)度不夠務(wù)實(shí)的人員，企業(yè)就可以不予采用；但是，對于自身能力一般且非常認(rèn)可企業(yè)文化理念、經(jīng)營觀念的面式人員，企業(yè)也可以著重考慮對這類人員的后續(xù)培養(yǎng)，從而使這里人員快速融入到環(huán)境之中，開拓自身能力價值，更為深刻的認(rèn)知到企業(yè)的“以人為人”，重視人才培養(yǎng)的人文關(guān)懷文化理念。

（二）做好人員培訓(xùn)工作

人員培訓(xùn)的重點(diǎn)是圍繞提高員工的崗位技能操作能力、業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力、以及開拓多樣化專業(yè)能力。一般而言，人力資源該業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的目的是為了儲備人才與培養(yǎng)企業(yè)管理層人員。此外，培訓(xùn)工作開展要講究創(chuàng)新，可具體結(jié)合企業(yè)文化理念開展多樣化的組織講演活動，比如月例大會團(tuán)隊展示，業(yè)務(wù)技能辯論賽，微信平臺有獎競猜等豐富活動內(nèi)容。一方面，這樣做能夠加塊員工對企業(yè)的文化體系氛圍的融入，提高對公司的歸屬感與認(rèn)可度，以達(dá)到展現(xiàn)員工自我價值的目的，并以此為起點(diǎn)逐步培養(yǎng)成企業(yè)需求的員工向心力凝聚，最終與企業(yè)共同成長，見證自我價值的全面實(shí)現(xiàn)與企業(yè)穩(wěn)健與持續(xù)化發(fā)展。

（三）建立健全的激勵獎懲管理體系制度

在人員薪資、待遇福利方面，企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮員工的個人感受與換位思考個人員工的心理預(yù)期收入、基本福利、工作業(yè)績等方面。如若員工工作表現(xiàn)突出，應(yīng)能能夠兌現(xiàn)公司先期承諾，滿足員工的個人歸屬感與晉升的滿足感，在情緒上保證員工個人高度榮譽(yù)感價值的體現(xiàn)。此外，對于留宿員工的安排的應(yīng)當(dāng)保證員工能夠勞逸結(jié)合的工作環(huán)境，跟員工把握生活空間和工作時間的彈性空間。而對于薪資待遇的薪酬激勵制度方面，企業(yè)可以在原有獎懲機(jī)制的基礎(chǔ)上，根據(jù)員工工作能力、企業(yè)貢獻(xiàn)大小來特殊對待企業(yè)員工，當(dāng)然這種特殊對待并不是強(qiáng)調(diào)的照顧個人而忽視集體，而是制定一個高標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績目標(biāo)，以及配套的高標(biāo)準(zhǔn)福利薪酬，這種薪酬是企業(yè)人資部門所推行的策劃方案，以求員工能夠奮發(fā)圖強(qiáng)，以個人價值、部門目標(biāo)為重心，實(shí)現(xiàn)自身價值。

（四）業(yè)績考核管理應(yīng)能突出重點(diǎn)

在以企業(yè)文化為背景的人資管理模式中，企業(yè)需要加強(qiáng)內(nèi)部組織管理結(jié)構(gòu)內(nèi)控作用的發(fā)揮。而發(fā)揮內(nèi)控作用就必須結(jié)合企業(yè)文化、人力資源部署等做出較為完善的考核編制。通過考核編制來逐步完成業(yè)績考核管理制度的構(gòu)建。具體實(shí)施時，可在業(yè)務(wù)績效考核編制中著重突出企業(yè)文化理念。如果員工業(yè)務(wù)能力突出，通過績效考核能深刻認(rèn)知到員工的優(yōu)勢與短板、缺陷在哪，從而才能配合員工的培訓(xùn)事宜來逐步增強(qiáng)自身能力，認(rèn)知到績效考核的重要現(xiàn)實(shí)意義?？傊?，憑借企業(yè)績效考核，在很大程度上能為員工指明方向，使其在業(yè)務(wù)技能與個人價值上得到全面發(fā)展。

（五）文化背景下管理制度的建設(shè)

企業(yè)文化配套與其相適應(yīng)的企業(yè)管理體系制度，在一定程度上能夠使企業(yè)認(rèn)知到自身管理結(jié)構(gòu)的不足之處，或者說通過管理制度配套相應(yīng)的企業(yè)人資管理、企業(yè)政工工作等管理機(jī)制相關(guān)執(zhí)行作用的發(fā)揮，企業(yè)能夠改善自身管理體系機(jī)制的缺陷。同樣，對于企業(yè)人資管理制度的構(gòu)建，也應(yīng)當(dāng)能了解到自身企業(yè)的需求點(diǎn)、優(yōu)勢、以及缺陷所在。否則當(dāng)各項管理措施執(zhí)行時，不但不能發(fā)揮出應(yīng)有執(zhí)行效能，同時還浪費(fèi)了企業(yè)傾斜的各項資源。此外，對于企業(yè)內(nèi)部控制體系制度的建立我們也應(yīng)當(dāng)予以高度重視，通過內(nèi)控作用發(fā)揮，企業(yè)能夠更好的掌握各項資源的投入成本等關(guān)鍵要素，從而才能均衡成本與收益，使企業(yè)正常良性運(yùn)轉(zhuǎn)，以更好的為企業(yè)文化建設(shè)和人力開發(fā)提供更為堅實(shí)的重要保障。

三、結(jié)語

企業(yè)文化管理論文范文第4篇

關(guān)鍵詞：人力資源管理；企業(yè)文化；影響；對策。

Thepromotionofgoodcorporateculturetoshapehumanresourcesmanagement

Abstract

Corporatecultureofhumanresourcemanagementprofessionalstocontrolandmotivatetheintroductionoftraininganddevelopmenttointegratethebasicfunctions,suchastherealizationofbothadirectorpotentialimpact.However,China''''scorporatecultureandhumanresourcemanagementactivitiessufficienttomeettheorganizationisfarfrombothwithinandoutsidethehumanresourcesdevelopmentandmanagementneeds.Promotethebuildingofenterprisecultureshouldbethefocusofitshumanresourcesmanagementandthematchwillbethebuildingofcorporatecultureandhumanresourcemanagementprofessionalsintheintroductionofamechanismdesigncareerguidancestaff,toevaluatethemechanism,incentivemechanism,tocloselycombinethecommunicationmechanismtoenhancethemarketcompetitivenessofenterprises,toachievebettersocialandeconomicbenefits.Tothisend,theauthorofthecorporatecultureintermsofhumanresourcesmanagementandtheimportantroleofthecurrentcorporatecultureandhumanresourcesmanagementcannotmeetthebriefanalysisofissues,andhowtoshapethecorporateculture,thepromotionofhumanresourcesmanagementtoexploreashallow.

Keywords:humanresourcemanagement;enterpriseculture;impact;countermeasures.

目錄

摘要……………………………………………………………………………………1

1、企業(yè)文化的涵義及其重要意義………………………………………………3

1.1、企業(yè)文化的涵義……………………………………………………3

1.2、企業(yè)文化的重要意義………………………………………………3

1.2、企業(yè)文化的重要意義………………………………………………3

1.2.1、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力…………………………………………………3

1.2.2、良好的導(dǎo)向作用…………………………………………………3

1.2.3、激勵和約束功能…………………………………………………3

2、企業(yè)文化在人力資源管理中的影響…………………………………3

2.1、影響人才引進(jìn)………………………………………………………3

2.2、影響人才控制和激勵………………………………………………4

2.3、影響人才培訓(xùn)與開發(fā)………………………………………………4

2.4、影響人力資源整合…………………………………………………4

3、企業(yè)文化現(xiàn)狀及其與人力資源管理的矛盾沖突……………………5

3.1、中國企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀…………………………………………5

3.1.1、注重形式而忽略了企業(yè)文化的內(nèi)涵……………………………5

3.1.2、脫離企業(yè)管理孤立地看待企業(yè)文化建設(shè)………………………5

3.1.3、忽略企業(yè)文化的創(chuàng)新和個性化…………………………………5

3.2、企業(yè)文化與人力資源管理的矛盾沖突及其原因…………………5

3.2.1、與企業(yè)人才引進(jìn)結(jié)合不充分……………………………………6

3.2.2、與企業(yè)培訓(xùn)結(jié)合不充分…………………………………………6

3.2.3、與員工績效考評結(jié)合不充分……………………………………6

3.2.4、與企業(yè)員工激勵機(jī)制結(jié)合不充分………………………………6

4、塑造企業(yè)文化促進(jìn)人力資源管理的對策……………………………7

4.1將企業(yè)文化與人才引進(jìn)機(jī)制結(jié)合起來………………………………7

4.2將企業(yè)文化與員工職業(yè)生涯設(shè)計結(jié)合起來…………………………8

4.3、將企業(yè)文化與員工考核評價機(jī)制結(jié)合起來………………………8

5、將企業(yè)文化與人才激勵機(jī)制結(jié)合起來………………………………9

6、將企業(yè)文化與企業(yè)溝通機(jī)制結(jié)合起來………………………………9

7、結(jié)論……………………………………………………………………10

摘要………………………………………………………………………10

知識經(jīng)濟(jì)時代的競爭是人才的競爭。當(dāng)前，人力資源管理已成為企業(yè)管理中的一項重要內(nèi)容。而隨著社會的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭更加激烈，企業(yè)管理者也越來越重視現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)，通過建立優(yōu)良的企業(yè)文化來凝聚廣大員工，增強(qiáng)組織的凝聚力，以達(dá)到企業(yè)的預(yù)定目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)雙贏的局面。因此，如何精心打造企業(yè)自身的文化，如何以企業(yè)文化為導(dǎo)向促進(jìn)人力資源的管理，最終謀取企業(yè)最大的經(jīng)濟(jì)效益并在市場競爭中立于不敗之地，則是現(xiàn)代企業(yè)的共識和孜孜以求的課題。

1、企業(yè)文化的涵義及其重要意義

1.1、企業(yè)文化的涵義

企業(yè)文化作為一個管理學(xué)概念，雖然由來不久，但當(dāng)前對于企業(yè)來說已經(jīng)不再陌生。企業(yè)文化概念的正式提出，是在上世紀(jì)70年代末、80年代初，由美國的一些管理學(xué)家通過比較日、美兩國企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)后。1981年，美國學(xué)者威廉.大衛(wèi)最早提出了企業(yè)文化概念，他在《z理論——美國企業(yè)怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》中，對企業(yè)文化進(jìn)行了這樣的描述：“一個公司的文化由其傳統(tǒng)和風(fēng)氣所構(gòu)成。此外，文化還包含一個公司的價值觀，如進(jìn)取性、守勢、靈活性—即確定活動、意見和行動模式的價值觀?！逼浜?，美國學(xué)者沃特曼和彼得斯在《成功之路》一書把企業(yè)文化概括為：“汲取傳統(tǒng)文化精華，結(jié)合當(dāng)代先進(jìn)的思想與策略，為企業(yè)員工構(gòu)建一套明確的價值觀念和行為規(guī)范，創(chuàng)設(shè)一個優(yōu)良的環(huán)境氣氛，以幫助整體地靜悄悄地進(jìn)行經(jīng)營管理活動?！苯?jīng)過不斷討論和完善，多數(shù)學(xué)者認(rèn)為，企業(yè)文化是指企業(yè)內(nèi)成員所共同擁有的一系列價值、信仰和行為模式，它們構(gòu)成企業(yè)核心特征要素。

1.2、企業(yè)文化的重要意義

從上述定義中我們可以看出，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以幫助企業(yè)管理者改善企業(yè)信息溝通、人際關(guān)系和決策的制定，也可以幫助企業(yè)營造新的良好的氣氛，以適應(yīng)競爭日趨劇烈的企業(yè)環(huán)境，形成高度靈活的應(yīng)變能力。

1.2．1、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。

企業(yè)文化是企業(yè)的粘合劑，可以把職工緊緊團(tuán)結(jié)在一起，把企業(yè)的利益和廣大員工的利益統(tǒng)一起來，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)就能夠形成強(qiáng)大凝聚力，推動企業(yè)文化發(fā)展。

1.2．2、良好的導(dǎo)向作用。

企業(yè)文化的導(dǎo)向作用，主要體現(xiàn)在價值導(dǎo)向和行為導(dǎo)向兩個方面，價值導(dǎo)向，就是引導(dǎo)企業(yè)員工形成與公司發(fā)展方向協(xié)調(diào)一致的價值觀；行為導(dǎo)向，就是引導(dǎo)企業(yè)員工為自身和企業(yè)的共同發(fā)展奮發(fā)有為。

1.2．3、激勵和約束功能。

企業(yè)文化能夠起到精神激勵的作用，能夠?qū)⒙毠さ姆e極性、主動性和創(chuàng)造性調(diào)動與激發(fā)起來，能夠?qū)⑷藗兊臐撛谥腔壅T發(fā)出來，使員工能力得到充分發(fā)揮.同時要有制度來約束，約束功能能夠提高員工自覺性、積極性、主動性和自我約束，提高員工的責(zé)任感和使命感。

2、企業(yè)文化在人力資源管理中的影響

企業(yè)文化對人力資源管理的人才引進(jìn)﹑控制和激勵﹑培訓(xùn)與開發(fā)﹑整合等各項基本功能的實(shí)現(xiàn)都有直接或潛在的影響，同時這些功能的實(shí)現(xiàn)又反作用于企業(yè)文化的形成﹑維持及發(fā)展。

2.1、影響人才引進(jìn)。

企業(yè)人力資源管理中，人才引進(jìn)的主要途徑是招聘。傳統(tǒng)的人才招聘，往往只重視學(xué)歷與品德而忽略文化價值因素，將人看作無判別的同一的“類”，完全不考慮他們的興趣愛好、工作態(tài)度、激勵方式、價值取向、個人成功標(biāo)準(zhǔn)等因素。把這些所謂的“標(biāo)準(zhǔn)件”吸納進(jìn)企業(yè)后，再通過各種途徑向這些人灌輸公司的企業(yè)文化。盡管企業(yè)文化具有整合功能，但并不能保證對每一位成員進(jìn)行有效的整合。整合失敗不僅會影響企業(yè)文化的正常滲透，支解企業(yè)文化的核心力量，還使受聘方由于沒有合適的生長土壤而導(dǎo)致英雄無用武之地，只能消極被動的處理一切工作事務(wù)，最終的結(jié)局必然是要么企業(yè)解聘，要么個人自行辭職。國外成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明，企業(yè)在招聘人才時往往對應(yīng)聘人進(jìn)行3方面的測試：一是知識和技能(看有無能力)；二是動機(jī)和態(tài)度(看有無意愿)；三是工作偏好(看價值觀是否契合)。凡是通過這幾方面測試的求職者聘用后都會有較高的成功率。其中的第3項就是從企業(yè)文化的角度出發(fā)，選擇與企業(yè)現(xiàn)有價值觀相適應(yīng)的人員。一些成功企業(yè)甚至并不注重員工目前可以為公司做些什么，而是著重關(guān)注人的可塑性的大小，只要與企業(yè)有相同的價值觀，企業(yè)便相信求職者定能立刻適應(yīng)公司的規(guī)范從而出色地完成任務(wù)。實(shí)踐證明這種選用標(biāo)準(zhǔn)也是使企業(yè)文化能夠得到形成和強(qiáng)化的有力保證，而良好的企業(yè)文化所樹立的企業(yè)形象又會增加企業(yè)對各類人才的吸引力。

2.2、影響人才控制和激勵。

我們處在一個人力資源決定企業(yè)成敗的時代，人才競爭加劇，如何吸引和留住企業(yè)的核心人才，培養(yǎng)他們對公司的忠誠度，激勵他們不斷創(chuàng)新、奮斗，與企業(yè)共同成長，已成為大多數(shù)企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)。企業(yè)必須通過制定合理的績效管理制度并將其與薪酬管理以及人員的升遷﹑選拔相結(jié)合，來增加員工滿意感，使其安心和積極工作。它一方面是企業(yè)文化的體現(xiàn)，同時又對企業(yè)文化的形成起到一定的強(qiáng)化作用。

2.3、影響人才培訓(xùn)與開發(fā)。

這一職能指的是對職工實(shí)施培訓(xùn)，并給他們提供發(fā)展的機(jī)會，指導(dǎo)他們明確自己的長、短處與今后的發(fā)展方向。組織理論學(xué)家路易斯提出，相對于民族的和種族的文化來說，個人參與一定組織文化只是暫時的，而且是自愿選擇的。他認(rèn)為一個人在進(jìn)入一個新的組織之后，只有迅速地掌握了該組織文化中的核心思想和價值觀念，并喜歡多數(shù)人贊同的信條時，才能在組織中發(fā)揮作用。因此，一般企業(yè)在對新來人員進(jìn)行培訓(xùn)時，都要對他們進(jìn)行企業(yè)文化灌輸。這種灌輸不僅減少了新來人員可能帶來的麻煩，也給他們指明了企業(yè)期望于他們的行為，這種灌輸越是正規(guī)和嚴(yán)密地組織，企業(yè)文化就越是被強(qiáng)化。在人力資源培訓(xùn)與開發(fā)中必須將企業(yè)文化的要求貫穿始終，要改變以往生搬硬套的模式，而應(yīng)采取一些較靈活的方式，如非正式活動、非正式團(tuán)體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業(yè)價值觀念在這些活動中不經(jīng)意地傳達(dá)給員工，并潛移默化地影響員工的行為。

2.4、影響人力資源整合。

企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)是以人為本，人力資源管理中一定要建立暢通的溝通渠道，不僅保證信息從上往下流動，而且從下往上的渠道也必須暢通無阻。這樣才能了解員工的真實(shí)想法，才能管理好員工，激發(fā)員工的工作熱情。無處不在、暢通無阻、安全有效的對話通道是員工貼近企業(yè)的最佳通道，給員工一種心理上的安全感和隨和感，進(jìn)而形成健康活潑的企業(yè)文化。人力資源的這一文化整合功能貫穿于企業(yè)發(fā)展的全過程，尤其在發(fā)生兼并和重組階段更為明顯。企業(yè)的兼并重組往往成功率不高，原因不在于戰(zhàn)略或者資本，而是在人力資源的整合以及文化的融合上出了問題。企業(yè)在實(shí)施兼并戰(zhàn)略以后，勢必要面對一定程度上的文化差別，既可能是組織層次的也可能是行業(yè)層次上的差異，基于不同企業(yè)文化的人力資源管理方式可能會導(dǎo)致彼此的沖突。為了加強(qiáng)員工對不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)與適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的員工之間的溝通和理解，必須進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，根據(jù)環(huán)境與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，建立起企業(yè)強(qiáng)有力的獨(dú)特文化及共同的經(jīng)營觀，而不是簡單地套用企業(yè)原有的文化模式?？缥幕嘤?xùn)，還應(yīng)該培養(yǎng)管理階層的跨文化的領(lǐng)導(dǎo)能力，縮短磨合期，使員工盡早達(dá)成對企業(yè)文化的共識。

3、企業(yè)文化現(xiàn)狀及其與人力資源管理的矛盾沖突

3.1、中國企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀

中國企業(yè)文化的研究嚴(yán)重滯后于中國企業(yè)文化發(fā)展的實(shí)踐。80年代末到90年代初，隨著中國改革開放的深入，企業(yè)文化作為一種管理模式又被引入企業(yè)中。一時間，在全國掀起了企業(yè)文化的熱潮，有些企業(yè)盲目的模仿外資企業(yè)管理和企業(yè)文化的一些形式，熱中于搞文化活動，片面地認(rèn)為這樣就是塑造企業(yè)文化。直到90年代中期，中國的企業(yè)文化熱才逐步趨于理性化。不難看出，在中國企業(yè)文化建設(shè)過程中，因?yàn)闆]有完整的企業(yè)文化的理論指導(dǎo)而走入的幾個誤區(qū)：

3.1.1、注重形式而忽略了企業(yè)文化的內(nèi)涵。

在中國企業(yè)文化建設(shè)過程中最突出的問題就是盲目追求企業(yè)文化的形式，而忽略了企業(yè)文化的內(nèi)涵。企業(yè)文化是將企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中的基本價值觀灌輸給全體員工，通過教育、整合而形成的一套獨(dú)特的價值體系，是影響企業(yè)適應(yīng)市場的策略和處理企業(yè)內(nèi)部矛盾沖突的一系列準(zhǔn)則和行為方式，這其中滲透著創(chuàng)業(yè)者個人在市場經(jīng)濟(jì)過程中形成的對人性的基本假設(shè)、價值觀和世界觀，也凝結(jié)了創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過程中集體形成有特色的經(jīng)營理念。

3.1.2、脫離企業(yè)管理孤立地看待企業(yè)文化建設(shè)。

企業(yè)文化就是要塑造企業(yè)精神，與企業(yè)管理沒有多大關(guān)系。這種理解是很片面的。企業(yè)組織和事業(yè)性組織都屬于實(shí)體性組織【1】，它們是要依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營狀況和一定的業(yè)績來進(jìn)行評價的，精神因素對企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、企業(yè)生產(chǎn)效率及企業(yè)發(fā)展固然有著重要的作用，但這種影響不是單獨(dú)發(fā)揮作用的，它是滲透于企業(yè)管理的體制、激勵機(jī)制、經(jīng)營策略之中，并協(xié)同起作用的。企業(yè)的經(jīng)營理念和企業(yè)的價值觀是貫穿在企業(yè)經(jīng)營活動和企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)和整個過程中的，并與企業(yè)環(huán)境變化相適應(yīng)的，因此不能脫離企業(yè)管理。

3.1.3、忽略企業(yè)文化的創(chuàng)新和個性化。

在中國企業(yè)文化建設(shè)過程中，還有一個不容忽視的問題，就是忽略了企業(yè)文化的創(chuàng)新和個性化。企業(yè)文化是某一特定文化背景下該企業(yè)獨(dú)具特色的管理模式，是企業(yè)的個性化表現(xiàn)。其實(shí)，每一個企業(yè)的發(fā)展歷程不同，企業(yè)的構(gòu)成、面對的競爭壓力也不同，所以其對環(huán)境做出反應(yīng)的策略和處理內(nèi)部沖突的的方式都會有自己的特色。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展階段、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營策略、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境等多種因素，綜合考慮而確定的獨(dú)特的文化管理模式。

3.2、企業(yè)文化與人力資源管理的矛盾沖突及其原因

每一個企業(yè)都有屬于自己的“文化”,是企業(yè)中獨(dú)特的價值標(biāo)準(zhǔn)、歷史傳統(tǒng)、觀念、道德、行為規(guī)范、生活信念、習(xí)慣作風(fēng)等,這種文化與企業(yè)的人力資源管理活動息息相關(guān)。企業(yè)文化的質(zhì)量對人力資源開發(fā)效果的正面影響是顯而易見的,但是,中國企業(yè)的人力資源管理活動與企業(yè)文化的結(jié)合還不夠充分,遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能實(shí)現(xiàn)用企業(yè)文化最大限度地開發(fā)與管理組織內(nèi)外的人力資源,促進(jìn)組織的持續(xù)發(fā)展,所以分析企業(yè)人力資源管理活動與企業(yè)文化的沖突,對保證組織人力資源的需要得到最大限度的滿足具有重要的意義。

3.2.1、與企業(yè)人才引進(jìn)結(jié)合不充分。

招聘和選拔員工,是企業(yè)人力資源管理最重要也是最困難的工作之一,招聘與用人標(biāo)準(zhǔn)是整個人力資源管理工作的基礎(chǔ),但是許多企業(yè)在招聘面試過程中,事先準(zhǔn)備不充分,對招聘人員本身的素質(zhì)重視不夠,招聘過程缺乏對企業(yè)的宣傳。他們所津津樂道的是公司的酬金、經(jīng)濟(jì)、福利等方面的優(yōu)惠條件,所看重的僅僅是應(yīng)聘者的學(xué)歷、工作經(jīng)歷,而忽視了將企業(yè)的價值觀念與選聘的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合。

3.2.2、與企業(yè)培訓(xùn)結(jié)合不充分。

一個企業(yè)的組建便有了自己的企業(yè)經(jīng)營理念，并由企業(yè)所有員工經(jīng)過傳承，不斷增長和豐富而形成企業(yè)人文精神、理念的總體，即企業(yè)文化。企業(yè)應(yīng)通過培訓(xùn)，將企業(yè)文化真正成為所有員工的共同需求。為此，企業(yè)應(yīng)將自己的文化貫穿于企業(yè)人力資源培訓(xùn)之中,這種培訓(xùn)包括向新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成本職工作所必需的相關(guān)知識、技能、價值觀、行為規(guī)范的過程。但是大多數(shù)企業(yè)習(xí)慣于將培訓(xùn)作為一項普通的日常事務(wù),其目的是傳授從事某項工作所必須的技能,把培訓(xùn)當(dāng)作單純的技術(shù)工作,他們所做的,只是把選聘來的員工訓(xùn)練為“熟練工”,而不是“觀念人”【2】。這種培訓(xùn)往往片面強(qiáng)調(diào)知識、技能,因而出現(xiàn)了“重技能、輕文化”的傾向。人是極其寶貴的資源,隨著企業(yè)培訓(xùn)的持續(xù)開展其價值將會不斷增加,員工培訓(xùn),特別是將企業(yè)文化、價值觀念在培訓(xùn)中潛移默化地傳達(dá)給員工,雖然不一定會有立竿見影的效果,但只要堅持必定會有回報。它體現(xiàn)在員工素質(zhì)的不斷提高和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的穩(wěn)步發(fā)展之中,凡是具有長遠(yuǎn)目標(biāo)的企業(yè)都會把企業(yè)文化作為一項重要的培訓(xùn)任務(wù)納入到人力資源管理活動中去。

3.2.3、與員工績效考評結(jié)合不充分。

員工績效考評是考評者在一定的目的與思想指導(dǎo)下,運(yùn)用科學(xué)的技術(shù)方法、依據(jù)一定的考評標(biāo)準(zhǔn),對員工及其相關(guān)工作進(jìn)行事實(shí)評判或量值評判的過程。在考評體系內(nèi)要注入企業(yè)價值觀念的內(nèi)容,作為多元考核指標(biāo)的一部分。其中通過各種行為規(guī)范來對企業(yè)價值觀進(jìn)行解釋,通過直接參與考評,及時獲得有關(guān)信息,可以及時強(qiáng)化、調(diào)節(jié)和矯正自己的工作行為,使工作績效不斷得到提高。具體地說,企業(yè)文化的考評標(biāo)準(zhǔn)可以使人們明確質(zhì)量要求與管理要求,知道自己應(yīng)集中精力干什么,不干什么,什么是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提倡的,什么是管理上不允許的,達(dá)到詮釋企業(yè)價值觀的目的。但是,大部分企業(yè)在員工績效考評時,是以業(yè)績指標(biāo)為主的,即使有些企業(yè)也提出“德”的考核,但卻對“德”的考核內(nèi)容缺乏具體的了解,也缺乏具體化的描述,使人力資源績效考評并未起到塑造“觀念人”的作用。

3.2.4、與企業(yè)員工激勵機(jī)制結(jié)合不充分。

推進(jìn)企業(yè)文化的關(guān)鍵是員工認(rèn)同，然而一些企業(yè)文化口號標(biāo)語滿天飛，但卻根本不能提高員工的凝聚力和歸屬感，主要原因在于沒能通過建立有效的激勵機(jī)制，讓員工看到企業(yè)文化的導(dǎo)向與自身成長及事業(yè)發(fā)展方向是一致的，從而使員工認(rèn)同企業(yè)文化的價值觀。為此，企業(yè)文化的形成要與企業(yè)員工激勵機(jī)制結(jié)合,只有達(dá)到上下理解一致的情況,才能在員工心目中真正形成認(rèn)同感,產(chǎn)生凝聚力。企業(yè)文化是一種氛圍,企業(yè)文化就是激勵一種士氣,形成“觀念人”嶄新的精神面貌?，F(xiàn)實(shí)中的激勵易陷入某種誤區(qū),把員工與企業(yè)看成是純粹的雇傭關(guān)系,把員工僅僅視為追求物質(zhì)利益的“經(jīng)濟(jì)人”和獲取利潤的“工具”。片面強(qiáng)調(diào)金錢是最佳工作動力,忽視情感激勵,激勵重才輕德,激勵墨守成規(guī),激勵“大鍋飯”等。這些誤區(qū)必然導(dǎo)致公司的人力資源管理陷入一個怪圈,即員工將薪酬作為努力提高工作績效的唯一動力,企業(yè)因此就要在薪酬管理上投入更大的成本和精力,就越會強(qiáng)調(diào)對員工的物質(zhì)激勵,一旦企業(yè)無法使員工對薪酬管理滿意,就容易造成員工流失。企業(yè)激勵機(jī)制要與企業(yè)文化結(jié)合起來,物質(zhì)激勵、精神激勵和工作激勵這三個方面要相輔相成,才能使激勵發(fā)揮最大作用。

4、塑造企業(yè)文化促進(jìn)人力資源管理的對策

在企業(yè)人力資源管理活動過程中不同的文化在相互接觸、運(yùn)作時會產(chǎn)生撞擊、對抗和競爭,因此,企業(yè)文化推進(jìn)實(shí)施的重點(diǎn)就在于將企業(yè)文化工作與人力資源管理相匹配,將企業(yè)文化建設(shè)與人力資源管理的各個環(huán)節(jié)結(jié)合起來，才能提高企業(yè)的市場競爭力，取得更好的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。

4.1將企業(yè)文化與人才引進(jìn)機(jī)制結(jié)合起來。

這要求企業(yè)在招聘過程中對招聘者進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)，而在制定招聘要求時要有專家的參與，在招聘尚開始前就已描繪好所要招聘的人員的整體形象，即事前的招聘。在招聘面試過程中，根據(jù)分析人的性格特點(diǎn)及價值觀念，與面試要求與標(biāo)準(zhǔn)的對照，將不合格的人卡在企業(yè)的大門之外，而選擇對本企業(yè)文化認(rèn)同較高的人員。在員工招聘過程中，通過事前的招聘，保證了企業(yè)招收適合本企業(yè)文化的人。企業(yè)價值觀是以企業(yè)為主體的價值觀念,是一種企業(yè)人格化的產(chǎn)物。但價值觀不是一成不變的,原有的企業(yè)文化選聘用人標(biāo)準(zhǔn)與形勢的需要不相適應(yīng),這時需要對原有模式提出質(zhì)疑,探討新的人才管理模式,在一定條件下甚至完全揚(yáng)棄舊文化,重新創(chuàng)造新的企業(yè)文化。由于價值觀念的更新,并融人人力資源管理中是一個艱難的過程,而且需要很長的時間,因此,要盡量避免完全重建,最好是逐步發(fā)展和完善。在人力資源管理中,可以通過員工參與管理,加強(qiáng)信息溝通等方式來加速企業(yè)成員觀念的轉(zhuǎn)變過程。當(dāng)然,必要時也可以采取強(qiáng)制性措施來推行變革,要求企業(yè)人放棄個人的亞價值觀。亞價值觀的存在是企業(yè)共同價值觀的挑戰(zhàn),所以從選聘員工開始要求員工確認(rèn)、繼承和重塑企業(yè)價值觀,并遵循共同的價值觀。企業(yè)文化對人力資源管理具有導(dǎo)向作用,這主要是指這種企業(yè)價值觀念和思維方式的導(dǎo)向作用。企業(yè)文化與人力資源管理相結(jié)合的可能性還在于企業(yè)文化的多元性特征。以企業(yè)文化特有的價值觀念和行為準(zhǔn)則為導(dǎo)向的人力資源管理就是把企業(yè)文化這兩個方面有機(jī)融合起來,形成一個更好的企業(yè)文化,從而有利于人力資源的有效管理。

4.2將企業(yè)文化與員工職業(yè)生涯設(shè)計結(jié)合起來。

企業(yè)應(yīng)樹立科學(xué)的人才觀和“員工是企業(yè)的財富與資源”的理念，拋棄高學(xué)歷情結(jié)，積極推行職業(yè)教育與學(xué)科教育平起平坐、文憑與職業(yè)資格并重并舉的制度文化，營造一個以能力為主導(dǎo)，而不是以身份為主導(dǎo)的公平競爭型企業(yè)文化環(huán)境，這樣，企業(yè)才能與員工建立起關(guān)系型心理契約【3】。在此基礎(chǔ)上，指導(dǎo)員工搞好職業(yè)生涯設(shè)計，幫助員工理性的認(rèn)識和評價自己適合干什么、能干什么、組織需要干什么，從而建立比較切實(shí)的個人職業(yè)生涯規(guī)劃。在這一過程中,企業(yè)人力資源管理者必須加大企業(yè)文化的灌輸力度,從招聘階段就開始以企業(yè)文化尤其是企業(yè)的價值觀念為導(dǎo)向,通過公關(guān)活動和廣告宣傳,讓潛在的員工了解企業(yè)文化,對招聘來的新員工進(jìn)行企業(yè)文化的培訓(xùn),對現(xiàn)有員工也定期組織企業(yè)文化方面的培訓(xùn)或研討會,以不斷加快對企業(yè)已有文化價值觀的認(rèn)同和深化，使員工將個人的職業(yè)理想同企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合起來，最終實(shí)現(xiàn)員工在企業(yè)中發(fā)展，企業(yè)在員工發(fā)展中成長，雙方結(jié)成相互支持、相互依附、長期認(rèn)同的“利益共同體”，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工之間互利雙贏。例如，知名企業(yè)奧康集團(tuán)以“卓越的員工，造就卓越的企業(yè)；卓越的企業(yè)，同樣造就卓越的員工”為企業(yè)文化建設(shè)的核心理念，自2003年啟動“員工職業(yè)生涯規(guī)劃”工程，通過科學(xué)的量化標(biāo)準(zhǔn)和員工職業(yè)生涯的效果評估，定期幫助員工認(rèn)清自我，充分挖掘其潛力，幫助他們與企業(yè)共同成長，從而使得奧康集團(tuán)始終保持了旺盛的生命力，成為了一個年輕、活躍、生機(jī)勃勃的運(yùn)動型企業(yè)。

4.3、將企業(yè)文化與員工考核評價機(jī)制結(jié)合起來。

大部分企業(yè)在評價員工時，以業(yè)績指標(biāo)為主。即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評價時各人根據(jù)各人的理解進(jìn)行，并未起到深化企業(yè)價值觀的作用。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價值觀念的內(nèi)容注入，做為多元考核指標(biāo)的一部分。其中對企業(yè)價值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進(jìn)行，通過對鼓勵或反對某種行為，達(dá)到詮釋企業(yè)價值觀的目的。在員工業(yè)績考評上,將員工是否遵守企業(yè)核心價值觀作為對員工進(jìn)行考核的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。在員工薪酬系統(tǒng)上,企業(yè)應(yīng)真正建立起符合新的企業(yè)核心價值觀和企業(yè)原則的薪酬系統(tǒng)。企業(yè)的文化、價值觀、目標(biāo)、口號提出來了,那么業(yè)績有沒有匹配,是否還是業(yè)績與文化兩層皮,如果績效考核與薪酬系統(tǒng)與企業(yè)核心價值觀脫鉤,那么建立的就是一種“大鍋飯”的文化,自然不可能對企業(yè)文化滿意?？冃Ш蛢r值觀如果緊緊地掛鉤就是一種非?，F(xiàn)實(shí)的文化。例如,企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)誠信的重要性,那么員工業(yè)績考評就應(yīng)當(dāng)考評員工在取得績效過程中是否遵循了企業(yè)的誠信原則。員工的績效固然重要,應(yīng)成為員工業(yè)績考評的主要依據(jù),但企業(yè)同時也應(yīng)當(dāng)了解員工怎樣獲得績效,有的員工通過欺騙的手段來增加銷售額,雖然業(yè)績不錯,但卻違背了企業(yè)的誠信原則,給企業(yè)的長期發(fā)展帶來大于其個人業(yè)績的損失。通過對員工是否遵守公司原則和價值觀的考評,可以督促員工用“觀念人”的正確方式去獲得業(yè)績,從而最大化企業(yè)的長期利益。

5、將企業(yè)文化與人才激勵機(jī)制結(jié)合起來。

以人為本是現(xiàn)代人力資源管理的“黃金法則”,優(yōu)秀的企業(yè)文化就是讓員工感到滿意,創(chuàng)造一種人人受重視、受尊重的文化氛圍。良好的文化氛圍,往往能產(chǎn)生一種激勵機(jī)制,使每個成員所作出的貢獻(xiàn)都會及時得到其他員工及領(lǐng)導(dǎo)的贊賞和獎勵,由此激勵員工為實(shí)現(xiàn)自我價值和發(fā)展而勇于獻(xiàn)身、不斷進(jìn)取。一個企業(yè)成功與否,關(guān)鍵是員工創(chuàng)造性的發(fā)揮。文化建設(shè)和更新、民主意識的增強(qiáng),客觀上促進(jìn)了員工思想水平的提高與參與意識的增強(qiáng),這有利于員工把個人利益與組織的社會榮譽(yù)、生產(chǎn)經(jīng)營的好壞聯(lián)系自來,使員工以主人翁的態(tài)度進(jìn)行工作,而主人翁地位的鞏固與實(shí)現(xiàn)又呼喚著強(qiáng)烈的權(quán)利感和義務(wù)感,使組織產(chǎn)生精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進(jìn)取的良好風(fēng)氣,激發(fā)每一個員工的創(chuàng)造熱情,從而形成一種激勵環(huán)境及激勵機(jī)制。這種環(huán)境和機(jī)制勝過任何行政指揮和命令,它可以使組織行政指揮及命令成為一個組織過程,將被動行為轉(zhuǎn)化為自覺行為,化外部動力為內(nèi)部動力,其力量是無窮的。例如,摩托羅拉公司建設(shè)富有個性和特色的企業(yè)文化,其基本信念就是“對人保持不變的尊重,堅持高尚操守”,尊重員工人格尊嚴(yán),創(chuàng)造無偏見的工作環(huán)境,關(guān)心每一個員工的成長和職業(yè)生涯,為每一個員工創(chuàng)造事業(yè)成功的條件,并使其充分體驗(yàn)成功的成就感。公司尊重員工的勞動,以工資、福利等相應(yīng)的物質(zhì)報酬和精神激勵回報員工的勞動和創(chuàng)造，以能力為依據(jù),向員工提供均等的發(fā)展機(jī)會。實(shí)踐證明,物質(zhì)激勵、精神激勵和工作激勵這三個方面與企業(yè)文化結(jié)合起來,才能使激勵發(fā)揮最大作用。

6、將企業(yè)文化與企業(yè)溝通機(jī)制結(jié)合起來。

要強(qiáng)化人力資源管理中企業(yè)文化作用的媒體形式。企業(yè)將價值觀、績效考核、激勵機(jī)制融人人力資源管理各個體系后,應(yīng)當(dāng)抓住機(jī)會倡導(dǎo)、實(shí)施。任何文化的倡導(dǎo)與發(fā)揮作用都必須通過感官媒介,企業(yè)文化也是這樣,企業(yè)文化在人力資源管理中的媒介形式主要有三種:一是良好的企業(yè)環(huán)境和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)對企業(yè)員工潛移默化的作用,這就要求人力資源管理者對外樹立良好的企業(yè)形象,對內(nèi)創(chuàng)造優(yōu)美的生產(chǎn)工作環(huán)境等。二是開展象征性的企業(yè)歡慶儀式、禮儀、紀(jì)念等活動。在企業(yè)員工、社會公眾中樹立企業(yè)形象。三是宣傳企業(yè)特有的語言、口號、標(biāo)語、傳聞軼事、“神話”故事。特有的標(biāo)語口號,好懂易記,易于傳播。企業(yè)人力資源管理者要樹立本企業(yè)的模范人物、典型人物。這也就是樹立榜樣的方法,實(shí)事求是的人物典型就會發(fā)揮鮮明生動的感召力。如果企業(yè)家身體力行,成為企業(yè)文化中的典型人物,那么就會更好地發(fā)揮企業(yè)文化的導(dǎo)向作用了。只有這樣，企業(yè)才能達(dá)到上下理解一致，在員工心目中真正形成認(rèn)同感，形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場競爭中的特有競爭優(yōu)勢。

7、結(jié)論

1、通過工作組織形式的調(diào)整和參與管理在員工中創(chuàng)造一種團(tuán)結(jié)合作和共同奮斗的價值觀。

2、制訂各種人力資源開發(fā)計劃.努力滿足員工的各種自我實(shí)現(xiàn)需要。

3、為員工提供就業(yè)保障和相對公平合理的報酬。

4、企業(yè)在制訂每一項人力資源管理政策和制度的時候。

5、努力貫徹以價值觀為基礎(chǔ)的雇傭政策。

綜上所述，企業(yè)發(fā)展離不開人才，而人才潛力的發(fā)揮又離不開特定的企業(yè)環(huán)境和文化氛圍。新型企業(yè)文化的核心是企業(yè)的價值觀，中心是以人為主體的人本文化，它所提供的企業(yè)價值標(biāo)準(zhǔn)、道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則，不僅成為企業(yè)人力資源管理運(yùn)作中的精神和行為依據(jù)，同時又為企業(yè)培育高素質(zhì)的員工隊伍創(chuàng)造一個良好的環(huán)境和氛圍，對于增強(qiáng)群體的凝聚力方面具有不可替代的作用。當(dāng)前中國企業(yè)文化與人力資源管理活動結(jié)合不夠充分的現(xiàn)象廣泛存在于各類企業(yè)，遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的需要。

一個具有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)，必須把企業(yè)文化建設(shè)與人力資源管理有機(jī)地結(jié)合起來，著力塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，促進(jìn)企業(yè)人才引進(jìn)、員工職業(yè)生涯設(shè)計、人才考核和激勵、企業(yè)上下溝通，最大限度地發(fā)揮企業(yè)的人力資源優(yōu)勢，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中始終立于不敗之地。

注釋：

【1】實(shí)體性組織：是為了實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作，及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人群集合系統(tǒng)，主要包括企業(yè)組織和事業(yè)性組織。

【2】“觀念人”：此處特指認(rèn)同了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營理念的員工?！坝^念人”能自覺地以企業(yè)的終極價值觀念指導(dǎo)自己的工作，實(shí)現(xiàn)自身事業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展。

【3】關(guān)系型心理契約：是基于企業(yè)和員工雙方的信任和忠誠基礎(chǔ)上的具有高度穩(wěn)定性和高忠誠度的良性心理契約，包括了員工對企業(yè)的認(rèn)同和企業(yè)對員工的重視。

參考文獻(xiàn)

[1]李明,程曉燕.《現(xiàn)代企業(yè)教育》.山東省經(jīng)貿(mào)委職工教，2002年7期

企業(yè)文化管理論文范文第5篇

1.打造以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化企業(yè)文化對員工的行為具有引導(dǎo)和牽引作用，對保障績效管理的實(shí)施和應(yīng)用具有非常重要的意義，企業(yè)首先要從組織層面打造以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，利用績效文化的激勵和約束作用，使整個企業(yè)從上到下都認(rèn)識到績效管理既是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)高水平績效、提供高質(zhì)量績效的有效工具，又是為員工提供公平、健康的工作環(huán)境和發(fā)展機(jī)會的合理方式，從而使高層到各級主管到基礎(chǔ)員工都真正理解績效管理的內(nèi)涵，積極參與執(zhí)行績效管理。

2.認(rèn)清績效管理和績效考核的差異在某種程度上而言，績效管理經(jīng)常被理解為績效考核的延伸與拓展，甚至經(jīng)常有人把兩者等同，但兩者之間其實(shí)有著很大的差異，首先，績效考核只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，績效管理是一個完整的循環(huán)系統(tǒng)，包括績效計劃、輔導(dǎo)溝通、考核評估及反饋應(yīng)用等；其次，績效考核側(cè)重點(diǎn)為評價與判斷，而績效管理則側(cè)重于未來提升；再次，績效考核只是特定時間或者階段開展的活動，而績效管理貫穿于企業(yè)管理活動全過程；最后，績效考核注重事后評估，而績效管理則包含事前計劃、期中溝通、事后反饋等。

3.優(yōu)化績效管理制度，強(qiáng)化培訓(xùn)企業(yè)推行績效管理，先要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，結(jié)合自身企業(yè)文化的特點(diǎn)，選擇適用的績效管理工具，輔以相應(yīng)的激勵機(jī)制，建立相應(yīng)的績效管理制度，并不斷優(yōu)化。在推進(jìn)前，要對高層管理人員、中層干部、各部門基礎(chǔ)員工分別進(jìn)行績效管理知識培訓(xùn)，在推行過程中，各級主管要利用輔導(dǎo)溝通的機(jī)制對員工進(jìn)行強(qiáng)化培訓(xùn)，并結(jié)合科學(xué)合理的績效考核、應(yīng)用反饋，把企業(yè)戰(zhàn)略思想、發(fā)展目標(biāo)、核心價值觀、績效文化等層層傳遞給員工，使之變成全體員工的自發(fā)行為，不斷提高員工個人、團(tuán)隊、組織的績效，加速企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4.建立完善的溝通機(jī)制在績效管理應(yīng)用中，完善的溝通機(jī)制至關(guān)重要，制定績效計劃時，考核者與被考核者之間就績效指標(biāo)、目標(biāo)值、考評方式上要充分溝通，確保計劃的科學(xué)性、合理性；在績效執(zhí)行過程中，各級主管應(yīng)高度重視對下屬的績效溝通輔導(dǎo)，以確保員工能夠有效達(dá)成目標(biāo)，而不只是簡單的事后考核；考核結(jié)果出來后，應(yīng)及時反饋給員工，并進(jìn)行有效溝通，以達(dá)到未來績效改進(jìn)提升的目的，同時人力資源管理部門還應(yīng)加強(qiáng)與其他部門主管間的溝通，把考核結(jié)果與人事調(diào)整、員工激勵、培訓(xùn)開發(fā)等管理工作結(jié)合起來，強(qiáng)化績效管理的在企業(yè)管理中的應(yīng)用。

二、結(jié)束語