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績效與薪酬管理范文第1篇

1.動態(tài)化調(diào)整的原則。企業(yè)薪酬的管理在某種意義上具有物質(zhì)性激勵的作用。從企業(yè)員工的工資入手，我們可以發(fā)現(xiàn)工資的組成主要包括固定工資和活動工資。固定工資就是員工自身賺取的基數(shù)工資，活動工資就是就是我們提到的績效工資（又稱績效獎金）。因此要想遵循此原則需要做到兩點：一是，要根據(jù)員工自身的工作業(yè)績進行相應的調(diào)整，二是，根據(jù)企業(yè)自身的經(jīng)營情況進行相應的調(diào)整，這一點很重要，如果企業(yè)陷入了經(jīng)營的困境之中，可以適當降低企業(yè)員工的實際工資水平，這樣可以緩解經(jīng)營的困難，還能夠有效的避免企業(yè)裁員的相關信譽風險。

2.適當適時傾斜的原則。企業(yè)在成長的過程中，會面臨著相應的困難，要想戰(zhàn)勝困難就需要不斷的調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營目標。在整個過程中，企業(yè)的目標會不斷變化，例如：企業(yè)創(chuàng)建開始時的目標就是開拓市場、尋找客戶源；企業(yè)成熟時的目標就是追求適當?shù)貏?chuàng)新與突破企業(yè)的額外業(yè)務等。這種就是企業(yè)在根據(jù)經(jīng)營目標的不同，建立的傾斜式企業(yè)薪酬管理體系。

二、在相應的原則下建立合理化績效管理體系

建立績效管理體系主要圍繞著三點進行：第一點在于建立目的，績效管理可以推動相關的目標管理進行有效地實施，而管理目標主要在于：企業(yè)在經(jīng)營目標下，將具體目標分割成各個部門的具體實施目標，從而對每個部門的實施目標進行協(xié)調(diào)，使企業(yè)自身目標更好地實現(xiàn)。由此看出績效管理體系的設立目的在于促進各個部門的具體工作效率與質(zhì)量，從而使企業(yè)更好的受益。第二點在于建立方法，績效管理的建立基本方法在于，在績效整體指標下進行相關評價與考核的過程。這一環(huán)節(jié)將決定員工自身能夠獲得怎樣的績效工資。為了使整個過程避免產(chǎn)生誤會，管理部門應當根據(jù)不同職位、不同部門建立相應的指標，因地制宜的操作。第三點在于建立結果，要想根據(jù)員工自身實施相應的績效管理，就一定會產(chǎn)生相應的獎勵與懲罰措施。企業(yè)在進行績效管理時要以部門為相應的單位進行管理，具體的獎勵、懲罰也只在部門內(nèi)部，最后由各部門的總負責人根據(jù)實際情況，公正、公平、公開的在員工間進行相應的分配。

三、企業(yè)薪酬管理與企業(yè)績效管理契合的具體路徑

企業(yè)的薪酬管理與績效管理，二者要想有效的實現(xiàn)契合應當將薪酬管理產(chǎn)生的激勵作用做為契合的紐帶。二者如何才能有效地契合，在構建路徑上應當做到以下幾點（以企業(yè)的研發(fā)部門為例）：

1.部門的相關負責人應當有相應的績效考核的權力。研發(fā)部門在企業(yè)中有著極其重要的地位，這是一個具有學習特征的組織，這樣的組織會產(chǎn)生知識外溢的相關的正外部性。我們可以這么理解，研發(fā)部門的某成員，自己自愿的、無償?shù)膶⒆约核玫闹R同其他人分享，這種知識是在他自己在自身中不斷積累從而產(chǎn)生的，可以說知識成本是由自己承擔的，但是形成的收益卻在分享中耗散。因此，這顯然是對這個部員的不公平待遇，為了還能夠讓這個部員完成相應的研發(fā)，就必須在某些方面給予其一些物質(zhì)上或者精神上的補償，從而彌補相應的損失。而這個成員在收益的過程中產(chǎn)生的耗散只有部門的相關負責人才能掌握，因此企業(yè)要適當?shù)慕o予部門負責人對員工進行績效考核的權利，而且還要讓負責人真實、具體的掌握部門員工的具體工作績效情況，從而更好的使企業(yè)績效管理與企業(yè)薪酬管理二者相契合。

2.切實的給予部門成員申訴的合理渠道。在企業(yè)的研發(fā)部門中，每個成員的研發(fā)任務存在著不可分性，相關的部門負責人很難嚴格準確的界定每個成員的具體工作績效，也很難以標準化給予員工相應的工資報酬。但是，即使研發(fā)部門的成員促進了知識的外溢性的大量產(chǎn)生，也很難具體準確的衡量收益，這就要求部門的成員需要有著自身利益申訴的渠道。我們都知道獨立的主體擁有的相應產(chǎn)權是必須嚴格的進行封閉的，對此每個成員的個體可以有效的、準確的對相關貢獻的大小進行比較。而且由于部門內(nèi)部存在著相應的監(jiān)督管理機制，能夠有效控制成員在進行貢獻申訴時的大小，避免出現(xiàn)機會主義動機。因此，在企業(yè)的各部門設置利益申訴渠道是有必要的、也是可行的，這樣就能切實的增強員工的工作熱情，從而創(chuàng)造非?？捎^的個人績效，并且還能獲得相應的個人薪酬，更好的創(chuàng)造企業(yè)的績效與利益。

四、結語

績效與薪酬管理范文第2篇

關鍵詞：人力資源；戰(zhàn)略管理；薪酬管理

由于社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，能夠有良好的發(fā)展動力立足于市場的運行過程中，就應當將企業(yè)內(nèi)部的多項資源進行整合，并對其科學的調(diào)配，從而實現(xiàn)對于人力資源的優(yōu)化管理。在此管理的過程中，需要加強對績效的管控，并強化薪酬的管理，從而助力企業(yè)實現(xiàn)更好的發(fā)展。

1人力資源績效評價

針對于當前企業(yè)績效管理審核的評價體制中，還存有大量的弊端，使企業(yè)的運行不能夠迎合當前社會的發(fā)展，經(jīng)常會因為多種外部干擾因素，促使企業(yè)運行狀況受到影響。針對此種情況，專業(yè)的管理人員制定相應的績效審核管理制度，需要參照企業(yè)的實際發(fā)展狀況，聯(lián)系市場的運行情況，做以有效的分析，切實的依據(jù)企業(yè)的發(fā)展進程做以科學的升級和完善。在此過程中，需要保證摒棄原有績效評價中的弊端，采用全新的評價方式，從而實現(xiàn)合理構建，增加多種建設創(chuàng)意，不能完全參照其余企業(yè)的運行方式，需要在借鑒的同時，有針對性的選擇和應用，保證所指定的評價體系可以迎合企業(yè)的發(fā)展，能夠與企業(yè)的多種管理模式相契合，從而保障此種評價制度的管理質(zhì)量。針對企業(yè)當前的運行狀態(tài)，需要按照經(jīng)營的種類、內(nèi)部員工規(guī)模以及相應的應用范圍制作詳細的績效考核方式，確保此種體制可以在員工日常工作中具備良好的發(fā)展優(yōu)勢，促進企業(yè)可以在此中管理模式的帶動之下實現(xiàn)長期的穩(wěn)定發(fā)展[1]。

2企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

戰(zhàn)略管理是在企業(yè)發(fā)展期間，對內(nèi)部資源進行的一種合理的、科學的總體規(guī)劃和管控方式，是保證企業(yè)實現(xiàn)長期有效發(fā)展的關鍵性措施。所以在制定相應的管控對策的過程中，需要具備對市場發(fā)展方向的整體性規(guī)劃，并針對多項項目采取專業(yè)的指導，在眾多項目規(guī)劃中具備準確的前瞻性，能夠維護企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。近幾年，因為我國信息技術正在隨著時代進步而不斷的發(fā)展，使得信息化技術開始和企業(yè)的發(fā)展相融合，并且已經(jīng)開始投入運行的過程中。所以針對此種情況，許多企業(yè)的戰(zhàn)略管理發(fā)展模式也發(fā)生了轉變，目前的戰(zhàn)略性管理主要為以下幾個方面，分別為整體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略以及職能戰(zhàn)略。因為市場的高速發(fā)展，使得企業(yè)需要定期的針對當前運行狀況，做以合理的規(guī)劃，從而使企業(yè)可以在行業(yè)中立足，并提高同行業(yè)的競爭力。

3提升戰(zhàn)略管理人力資源績效評價和薪酬管理的措施

3.1制定符合發(fā)展的戰(zhàn)略目標

企業(yè)在制定相應的人力資源績效審核評價以及薪酬管理的過程中，要想提升相應的管理質(zhì)量，需要采用戰(zhàn)略管理的方式從而統(tǒng)一企業(yè)的發(fā)展目標。所以，企業(yè)需要全面考核市場的發(fā)展狀況和項目的規(guī)劃方向，并根據(jù)自身的發(fā)展狀況，規(guī)整內(nèi)部管理的薪資管控和績效審核機制，確立合理的發(fā)展目標。戰(zhàn)略目標能夠決定著企業(yè)的實際發(fā)展方向以及運作的進程，因此需要企業(yè)能夠始終認識到采用科原則的重要性，保證可以在滿足當前的企業(yè)運行需求之外，還能夠結合同行業(yè)的發(fā)展進程，制定合理的發(fā)展展望，以前瞻性為主導，并加強戰(zhàn)略性管理的實施。在定制目標的過程中，可以分階段進行實施，以時間或者以項目的總體進展為實際的戰(zhàn)略計劃，并詳細分化與企業(yè)的多個管理階層上，仔細分析在企業(yè)的運行期間的多種外部風險，可以與績效審核制度以及薪酬管理體系相聯(lián)系，能夠確保工作人員風險防范意識的提高，并可以更好的促進企業(yè)全方位發(fā)展[2]。

3.2整合人力資源績效評價體系和薪酬管理體制

以上兩方面的管理是企業(yè)在對內(nèi)部工作人員進行管控期間主要注意的兩項環(huán)節(jié)，是保證人力資源調(diào)動和使用合理性的前提。因為兩種體制的確立都與實際的員工未來發(fā)展有著直接的關聯(lián)，以至于在實際的制定管理體制過程中，需要將兩者充分的融合在一起，以保證更加全面的調(diào)動員工工作的主動性，加強對崗位的重視程度。企業(yè)根據(jù)發(fā)展進程進行對戰(zhàn)略目標的規(guī)整，按照較為科學化的管理準則，分別為月末、季度末或者年末時對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的統(tǒng)一總結，并根據(jù)實際的工作狀態(tài)進行對績效的考察。整個審核期間，需要企業(yè)的管理層明確下一階段的發(fā)展趨勢，從而定制更好的運營策略，促進戰(zhàn)略目標的落實。

3.3加強薪酬管理和企業(yè)戰(zhàn)略目標的中長期整合

企業(yè)要想實現(xiàn)長久的發(fā)展，應當定期一個較為長遠的戰(zhàn)略性目標，并根據(jù)市場的變化進行調(diào)整和修改，以保證可以長期的采用一個統(tǒng)一性的目標，強化員工以及管理層的發(fā)展觀念。所以，在制定較為詳細的戰(zhàn)略目標的過程中，需要根據(jù)當前企業(yè)內(nèi)部人力資源的評定以及薪酬管理方面的調(diào)整，結合企業(yè)的中長期發(fā)展目標做以規(guī)劃，有利于提升企業(yè)在行業(yè)競爭過程中的競爭優(yōu)勢。薪酬的管理會以員工的基礎工資、績效、獎金以及多項福利為主，在實現(xiàn)中長期目標運營期間，應當切實的在上述層面上做以參考，并以公司員工的思想層面作為基本的制定出發(fā)點，在實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)濟收益的同時，還會帶動員工的薪酬上漲，不僅會提供大量的員工發(fā)展平臺，還會因此曾強企業(yè)的競爭力和凝聚力。只有滿足上述情況，才會促使工作人員在日常的工作期間，對工作有積極性，在工作中找尋自身的剩余價值和歸屬感，能夠全面的投身于企業(yè)發(fā)展中，助力公司的高效運行，使得公司在人力資源的帶動之下，實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。在企業(yè)的中長期戰(zhàn)略發(fā)展的過程中，會幫助工作人員的綜合素質(zhì)和專業(yè)能力都會有相應的提高[3]。

3.4績效評價體系與企業(yè)短期戰(zhàn)略計劃的融合

除了上述的中長期發(fā)展模式，還應當制定一套較為完整的短期戰(zhàn)略計劃，可以充分的展現(xiàn)規(guī)劃過程中的科學性以及針對性，根據(jù)短期計劃目標為制定的準則，從而健全相應的人力資源管控體制和薪酬管理制度。以公司的年計劃為目標，在年末的評審中，應當按照去年的運行狀況以及規(guī)劃目標為實際的標準，從而評審整個年度企業(yè)的實際進展和發(fā)展效率，從而分析并優(yōu)化新一年中的全新發(fā)展戰(zhàn)略性的規(guī)劃方向。會議之后，還應當根據(jù)企業(yè)員工的工作狀況進行整體性的評審制度考核，按照結果重新制定新一年的管理制度。通常情況下，在對員工采取績效考核期間，應當按照以下幾個方面實施，第一，需要簡化員工評審績效制度的工作流程，使其可以更加直觀和簡單，并在實際審核期間，管理層需要壓縮實際的審核過程和內(nèi)容，保證整項工作可以有較為明確的考核工作，并將具體的審核思路落實在實際工作中。第二，將考核的目標做以量化處理，展現(xiàn)更加全面的崗位責任，呈現(xiàn)多種工作特點，有針對性的選用多種形式的考核指標。例如，根據(jù)客戶的滿意狀況，將工作人員的工作態(tài)度和質(zhì)量做以量化處理，以便于管理層可以直觀的審視工作人員的工作，員工也可以參照此種標準，從而優(yōu)化自身工作模式。

3.5創(chuàng)建科學的績效考核體制

企業(yè)在滿足自身的運行期間，應當切實的幫助員工福利制度以及薪酬待遇制定一個上升標準，以便于提供公司更多的優(yōu)秀人力資源，形成一個較為優(yōu)質(zhì)的升職環(huán)境，以便于可以助力企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)定的長期發(fā)展。與此同時，還應當結合企業(yè)的發(fā)展狀況針對員工的多項審核標準做以考量，可以與績效的審核以及薪酬管理模式相融合，調(diào)整企業(yè)的運行效率以及對內(nèi)部人力資源的合理調(diào)配。要想切實的執(zhí)行上述情況，需要在企業(yè)內(nèi)部運行績效考核體制，制定詳細的規(guī)范標準，從而促使此種考核的公正性。員工實現(xiàn)職位晉升時，管理層需要著重的研究此種考核方式的客觀準確性，分析員工的努力和回報的正比性，從而保障員工的工作主動性。另外，健全企業(yè)的文化薪酬管理體制，在實際的運行過程中，需要摒棄較為傳統(tǒng)的工作思想，將員工的整體發(fā)展和職業(yè)道路與企業(yè)的總體發(fā)展相聯(lián)系，根據(jù)時代的發(fā)展，采用先進的運行管理模式，調(diào)整人力資源管理的統(tǒng)一調(diào)配，轉變舊制度的運行模式弊端，充分發(fā)揮當代先進的管理經(jīng)驗，以保證在企業(yè)發(fā)展過程中保持處于優(yōu)質(zhì)的文化環(huán)境，有利于在高質(zhì)量的人力資源支撐之下，增強行業(yè)內(nèi)的競爭力，并提升社會的公眾形象。

績效與薪酬管理范文第3篇

[關鍵詞] 創(chuàng)新； 績效管理； 薪酬管理

[中圖分類號] F272 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2012）21- 0068- 02

隨著信息技術的發(fā)展和經(jīng)濟全球化的深入，當今企業(yè)面臨著全球化和信息化的雙重挑戰(zhàn)，在不斷變化的環(huán)境下，勞動的不可測性、需求與薪酬工具的多樣性、企業(yè)資源的有限性和外部競爭性，是企業(yè)人力資源管理者面對的4個困境。為了保持企業(yè)旺盛的生命力，獲得生存和發(fā)展的機會，樹立創(chuàng)新理念，加強績效管理與薪酬管理是當今企業(yè)必須開展的重要工作。

1 績效管理與薪酬管理

績效管理是人力資源管理中非常重要且不可缺少的工作， 它保證了企業(yè)任務的完成和目標的實現(xiàn)，它為人力資源管理決策提供信息和依據(jù)。然而在現(xiàn)實工作中，很多企業(yè)的績效管理并沒有發(fā)揮出有效的作用，很多企業(yè)將績效管理簡單地理解為績效考評。實際上，績效考評不是績效管理，而僅僅是績效管理過程的一個部分，績效管理比績效考評有著更廣泛的含義。首先，績效管理是將員工工作活動與組織目標聯(lián)系在一起的過程。企業(yè)的績效最終通過員工的績效來實現(xiàn)，而員工的績效又必須在企業(yè)目標這一整體框架內(nèi)進行評價，評價內(nèi)容、評價標準都要以企業(yè)目標為依據(jù)。員工業(yè)績改善的根本目的是保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。其次，績效管理是一個系統(tǒng)，它包括績效的界定、績效的衡量以及績效信息的反饋3個過程。第三，績效管理是企業(yè)與員工不斷溝通的過程，通過溝通員工明確和理解了企業(yè)目標，雙方對業(yè)績要求達成共識，從而保證員工的工作過程以及工作結果始終與企業(yè)目標相一致。因此，績效管理是指為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標，采用科學的方法，通過對員工個人或群體的行為表現(xiàn)、工作態(tài)度和工作業(yè)績以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析和評價，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和企業(yè)的行為，提高員工和企業(yè)的素質(zhì)，挖掘其潛力的過程。

薪酬管理是指企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導下，綜合考慮企業(yè)的內(nèi)外各種因素的影響，選擇自身的薪酬水平、薪酬結構和薪酬形式，并進行薪酬調(diào)整和薪酬控制的整個過程，其目的在于吸引和留住符合企業(yè)需要的員工，并激發(fā)他們的工作熱情和各種潛能，最終實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。薪酬管理的作用與人力資源管理的總體功能是一致的，吸引和激勵企業(yè)所需要的人力資源。一個完整的薪酬體系，應該同時具有三方面的作用，即保障作用、激勵作用與調(diào)節(jié)作用。從人力資源管理的角度看，薪酬管理主要體現(xiàn)和發(fā)揮其激勵功能。

2 目前企業(yè)績效管理與薪酬管理存在的不足

2.1 績效管理的不足

目前在績效管理中存在的問題主要有兩個方面：一是客觀方面，績效考核體系、考核指標設置存在的問題；二是主觀方面，績效考核過程容易出現(xiàn)的問題以及員工對績效考核存在的認知問題。

績效考核體系無法與公司長期的戰(zhàn)略目標和短期的經(jīng)營目標有機和有效地結合起來，致使考核無法有力地推進企業(yè)績效改進，好多企業(yè)的績效考核更多的是為了考核而考核，根本無法達到績效考核應有的效果?？己酥笜藷o法量化，致使考核結果無法有效地區(qū)分，達不到考核的效果。因為在現(xiàn)實工作中，特別是一些管理部門，更多的時候部門工作都是一些定性的東西，很難進行定量的分析，致使在制定考核體系時無法量化或者無法有效地量化，即使量化了也不夠科學合理。考核指標設計沒有考慮到相關崗位的工作實際，脫離實際工作，致使考核和企業(yè)想要的結果偏差過大。

績效考核過程中，考核人員容易根據(jù)過去的經(jīng)驗和習慣的思維方式對被考核人員做出不正確或者有偏差的評價；績效反饋不到位；績效結果應用流于形式；企業(yè)員工固有的思維模式對企業(yè)績效管理不認同、不理解、不支持，產(chǎn)生抵觸情緒。

2.2 薪酬管理的不足

薪酬管理中容易出現(xiàn)的主要問題是薪酬制度的設計。一是薪酬制度在公平性與激勵性的平衡過程中，往往容易從一個極端走向另一個極端。二是薪酬制度與績效考核的有效結合，很多企業(yè)的薪酬制度設計很完善，績效考核很完美，但是更多的時候不執(zhí)行或者不能有效執(zhí)行，致使考核結果無法在薪酬激勵中體現(xiàn)出來。三是員工對薪酬制度存在不理解和抵觸情緒。

3 科學開展績效管理與薪酬管理

3.1 績效管理的實施

3.1.1 提高績效考評的準確性

在績效考評的工作階段，如何保證并提高考評的精度是一個極為重要的問題。準確的績效考評結果有利于確保人事決策的科學性，能有效地激勵員工、鼓舞士氣；不準確的績效評分，不但會造成決策上的失誤，嚴重挫傷員工的積極性，還會引起員工較大幅度的流失，給企業(yè)正常的生產(chǎn)活動帶來極為不利的影響。

3.1.2 保證績效考評的公正性

在確?？冃Э荚u準確性的同時，還應當重視考評的公正性、公平性，帶有偏見，缺乏公正、公平的考評，可能滋生員工中不良的思想情緒，不但影響企業(yè)和各級主管人員的管理活動，還會對以后的績效管理活動產(chǎn)生嚴重的干擾。

3.1.3 及時反饋考評結果

績效反饋的主要目的是為了改進和提高績效。為了有效進行考評結果的反饋，應開展與員工的面談。通過面談，使被考評者知道自己在過去的工作中取得了何種進步，在哪些方面還存在不足，有待于進一步提高。選擇確定有理、有利、有節(jié)的面談策略，采用靈活多變的因人而異的信息反饋方式，對每個考評者來說都是一門學問和藝術。

3.1.4 考評表格的再檢驗

在績效考評的過程中，應當注意對考評使用的各種表格進行必要的檢驗。一個良好的考評表格的設計，有利于提高考評者的評分速度和考評質(zhì)量。

3.1.5 考評方法的再審核

企業(yè)采用的考評方法可以有很多種選擇，各種方法各具特色。不同的考評方法有各自的適用范圍，企業(yè)不可能在一次考核中使用所有的方法。在考評的過程中，企業(yè)也會遇到很多在設計上沒有考慮到的問題。如果考評方法成本低，而適用性和實用性很差，這種方法就不宜再使用，需要總結經(jīng)驗教訓，考慮設計新的工具和方法，以保證績效管理活動的有效性和可靠性。

3.2 薪酬管理的要求

3.2.1 與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系

企業(yè)的競爭力在很大程度上取決于是否制定了適合市場環(huán)境的戰(zhàn)略，是否具備實施這種戰(zhàn)略的能力以及員工對戰(zhàn)略的認同感。當薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應時，它就能有效地實現(xiàn)對員工的激勵，增強他們對企業(yè)目標的承諾，促使他們幫助企業(yè)成功實現(xiàn)這種經(jīng)營戰(zhàn)略。

3.2.2 公平性原則

一般來說，在確定企業(yè)的整體薪酬水平、工種或職位的薪酬水平時，應保證企業(yè)內(nèi)報酬和外部勞動力市場相比是公平的；在制定企業(yè)內(nèi)部薪酬等級結構和薪酬體系時，應保證報酬在企業(yè)內(nèi)部是公平的。

3.2.3 接受性原則

薪酬制度只有被員工廣泛接受才會有效。不被員工認可的薪酬制度只是企業(yè)的一廂情愿，得不到員工的支持，起不到激勵作用，企業(yè)就很難吸引和保持一支有效率的員工隊伍。

3.2.4 激勵性原則

只有激勵性的薪酬制度才能強化員工的勞動行為，并引導和推動他們的行為不斷達到更高的目標，這就是薪酬的激勵作用。

3.2.5 多元化原則

薪酬管理的目的是滿足員工的多樣化需求并激勵他們的行為達到激勵的目標，激勵目標的設定成為影響員工工作積極性、生產(chǎn)率和士氣的關鍵因素。因此，薪酬制度必須是多元化的。為了達到這一目的，企業(yè)可以采用彈性薪酬管理，考慮員工的薪酬待遇和個人需要，甚至允許在一定范圍內(nèi)自主選擇。

總之，企業(yè)的高層在考核企業(yè)人工成本時，不應只看企業(yè)薪酬水平的高低，還要看員工績效水平。實際上，員工的績效水平對企業(yè)產(chǎn)品競爭力的影響會大于成本因素。員工的薪酬受個人工作表現(xiàn)的影響，同等條件下，高薪來自于個人工作的高績效?？冃Э己说墓叫?、員工對自身績效的認識和對績效考核的接受程度決定了薪酬對于員工的激勵性，也決定了企業(yè)績效改進的效率。

主要參考文獻

[1] 孫靜，林朝陽. 企業(yè)薪酬管理 [M]. 北京：清華大學出版社，2009.

績效與薪酬管理范文第4篇

關鍵詞：創(chuàng)新；績效管理；薪酬管理

一、績效和薪酬管理現(xiàn)狀

1.很多企業(yè)把績效管理視同為績效考核，殊不知績效考核只是績效管理中的一部分，并不是績效管理的全部，績效管理是由績效規(guī)劃、績效實施、績效評價、激勵改進四個環(huán)節(jié)組成的系統(tǒng)的管理方法，如果只把績效管理放在考核上，那就偏離了實施績效管理的意義。2.企業(yè)的考核指標的設計缺乏科學性。好多企業(yè)在實施績效考核過程中沒有一套切實可行的績效考核指標體系，指標設置不科學，指標制定的可衡量性不強，尤其是各部門的定性指標太多，只是籠統(tǒng)的工作描述，缺乏時間、質(zhì)量、成本、效率方面的明確要求，同部門不同工種之間、不同部門之間的考核指標沒有可比性。3.薪酬設計缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)在薪酬設計上往往忽略戰(zhàn)略規(guī)劃，且薪酬設計戰(zhàn)略在很大程度上與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不一致。在發(fā)展的不同階段，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略會有所不同，因而薪酬設計也應作相應的調(diào)整，但是大部分企業(yè)并沒有將員工的薪酬調(diào)整過來。企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，也沒有考慮采用哪種薪酬管理方法會有利于企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的實現(xiàn)，而僅僅是把薪酬設計作為人力資源管理體系中的一個獨立的末端環(huán)節(jié)，這樣的做法缺乏遠見，不利于企業(yè)的健康發(fā)展。4. 薪酬激勵的基礎性工作相對薄弱。一些企業(yè)在進行薪酬設計時，往往為了節(jié)約成本，減少工作量，很少對員工進行薪酬調(diào)查和對員工工作崗位進行分析，所以，企業(yè)在工作分析、職位評價、薪酬調(diào)查等基礎性工作方面顯得較為薄弱，使用的方法不科學，對員工也不夠公平，薪酬還是憑管理者的經(jīng)驗進行管理。

二、基于創(chuàng)新理念的績效管理

1.建立有效地績效溝通機制。建立績效溝通機制是績效管理中最重要的內(nèi)容，在績效管理的各個環(huán)節(jié)，從績效指標和標準的制定，績效評價結果的反饋到績效改進，都需要通過有效的績效溝通來實現(xiàn)?？冃贤?，可以幫助考核者把工作目標和任務等內(nèi)容傳遞給被考核者。在使被考核者明白要考核什么、如何考核的同時，明白自己該干什么、怎么干。績效溝通也有利于消除分歧，提高考核的認可度使績效管理的思想深入人心。否則績效管理就會被員工認為是管理者對被考核者濫用手中職權的“殺手锏”，所以企業(yè)必須要通過制度、流程等方式建立有效的績效溝通機制，并通過監(jiān)督檢查的方式確保溝通的、績效反饋、績效改進落到實處。2.選擇適宜的績效評價方法?？冃гu價方法選擇的適宜性，直接影響績效評價結果的客觀、公正性，如果公正性有失偏頗，績效管理非但不會起到激勵作用，相反還會引起爭執(zhí)、糾紛、抱怨，使得員工對評價抱有抵觸心理；因此，要根據(jù)企業(yè)實際，按照管理類崗位、操作類崗位選擇不同的評價方法。例如管理類崗位工作職責較多，工作復雜程度高，適合目標管理法；而操作類崗位則適合用成本較低的等級奠定法。3.落實績效評價結果的應用?？冃Ч芾砟芊竦玫接行檬强冃Ч芾沓晒嵤┑年P鍵環(huán)節(jié)，如果績效評價結果不能得到充分應用，那么績效管理促使現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展就成為了空話。 績效結果應在以下五個方面得到運用：一是改進績效。 對于值得肯定的績效或行為，應通過加分的形式予以正面的強化和鼓勵；二是必須與薪酬發(fā)放相掛鉤，要根據(jù)員工的績效考核結果確定合理的薪酬獎勵； 三是要與職務調(diào)整和是否繼續(xù)留用相掛鉤，依據(jù)績效評價結果，對績效突出、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀管理干部和員工予以優(yōu)先培養(yǎng)、培訓、提拔重用等；四是通過績效評價，找出管理者及員工工作差距，按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和要求，實施有針對性的培訓，不斷提高員工的能力和水平。對于不能勝任崗位員工，要考慮調(diào)換到其它更適合的崗位，從而使工作績效、工作能力或行為方式與員工個人的職業(yè)前景互為連接，不斷強化員工提高績效和能力的意識，努力完成績效目標。

三、基于創(chuàng)新理念的薪酬管理

1.薪酬戰(zhàn)略應該與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系。企業(yè)在進行薪酬制度的設計時，應該跳出薪酬看薪酬，既要考慮到人才市場的整體薪酬水平，也不能完全被市場“牽著鼻子走”，而應該站在企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略角度，建立和發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的薪酬戰(zhàn)略，強化企業(yè)在人才市場上的競爭力.盡管薪酬不是激勵員工的唯一手段，但薪酬激勵卻是一個非常重要、最容易被管理者運用的激勵方法。2.明確定位，建立對外具有競爭力的薪酬體系。企業(yè)薪酬定位的實際，可以從3個方面來定位對外具有競爭力的薪酬體系。①建立領先型薪酬激勵方法，使本企業(yè)的薪酬水平高于行業(yè)平均水平，讓員工過上體面的生活，滿足員工的生理需要，提高員工的工作積極性。②堅持做薪酬調(diào)查，從企業(yè)內(nèi)部做起，進而延伸到企業(yè)外部，及時收集有效的薪酬數(shù)據(jù)，充分了解市場總體薪酬行情。③擺脫家族人員過多影響薪酬辦法實施的束縛，堅持用現(xiàn)代薪酬管理方法，建立新的具有市場競爭力的薪酬體系。3.樹立以人為本的觀念，合理運用薪酬激勵機制。在心理學上，馬斯洛提出了人的五種需要，逐級為生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)，自我實現(xiàn)是人的最高需要。在人力資源的管理中，可以借鑒這種分類，充分考慮人才在不同時期的需要，予以必要的激勵，充分發(fā)揮人才的主觀能動性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。一般來說，薪酬激勵可以是工資、獎金、期權、股權、住房。4.堅持薪酬公平，保證薪酬激勵公平性的實現(xiàn)。企業(yè)薪酬激勵的公平性長期受到企業(yè)內(nèi)部平均主義、暗箱操作、績效考核不合理及主觀思想的影響，薪酬激勵缺乏公平性。企業(yè)在制定薪酬激勵制度時要與員工聯(lián)系起來，堅持公開透明的方式，加強與員工溝通，這樣制定出來的薪酬激勵制度能夠使員工易于接受，增加員工對薪酬激勵公平性的認同度。堅持外部公平與內(nèi)部公平相結合，通過使用相應的薪酬策略，讓員工認識到內(nèi)部薪酬水平高于行業(yè)平均水平，進而提高員工的滿意度。

四、結語

薪酬制度是人力資源管理與開發(fā)的核心問題，也是企業(yè)之間爭奪人才的重要手段。在經(jīng)濟全球化大趨勢背景下，企業(yè)之間的競爭越來越大，企業(yè)要想贏得良好的發(fā)展，就必須制定和完善企業(yè)管理體系，重視員工的激勵問題。企業(yè)只有根據(jù)自己企業(yè)的實際情況和先進的薪酬理論，才能制定出符合自己企業(yè)特點的薪酬制度，從而達到利用薪酬提高企業(yè)市場競爭力，促進企業(yè)長遠發(fā)展的最終目的。此外，企業(yè)必須正確處理員工職業(yè)生涯管理與組織發(fā)展的關系，建立組織與員工的心理契約關系，將組織的發(fā)展與員工的發(fā)展相匹配，建立一套完善的、以職業(yè)生涯為導向的績效評估體系，與員工共擔工作的壓力與成果，讓員工以強烈的責任感服務組織，推進組織的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]哀莉，龔自貴.現(xiàn)代企業(yè)薪酬激勵有效性的完善[J].中國商貿(mào)，2010（17）.

績效與薪酬管理范文第5篇

對于電力企業(yè)來說，績效考核工作開展時，需要結合實際狀況，來完成對評價標準的制定工作，從而對每位員工、每個崗位，均可以做到客觀、全面的評價。從而從本質(zhì)上，來幫助電力企業(yè)人力資源管理水平得到進一步的提升，使得員工的薪酬得到合理規(guī)劃。同時，績效評價與薪酬管理兩項工作的開展，也能夠幫助員工工作熱情得到激發(fā)，讓員工更有歸屬感，進而幫助企業(yè)走向更好的發(fā)展。

二、電力企業(yè)薪酬管理過程中存在的問題

（一）績效評價工作缺乏管理，薪酬管理難以實施

績效評價中產(chǎn)生的獎金，為員工薪酬體系中的重要組成部分，同時也是變化幅度較大的部分，績效評價與薪酬管理的實施，目的就是讓員工在工作時，產(chǎn)生的業(yè)績，可以與薪酬掛鉤，從而加強員工與企業(yè)間的練習。因此，績效評價工作尤為管理，通過該項工作的開展，需要對員工在一段時間內(nèi)工作情況及工作效率做到了解。進而根據(jù)評價結果，來對員工實施獎勵。但是，目前績效評價工作在開展時，管理監(jiān)督工作開展并不是很到位，同時考核指標不夠合理化，因此造成評價更多在形式上執(zhí)行，沒有取得實際效果。從而使得薪酬管理工作也缺乏依據(jù)，使得績效評價與薪酬管理的意義有所喪失。

（二）績效評價機制不完善，薪酬管理難以按勞分配

對于企業(yè)生產(chǎn)與管理中的優(yōu)秀員工，實施獎勵，已是薪酬管理工作的重點內(nèi)容，然而，目前還存在一些企業(yè)，沒有完成績效評價制度的建設工作，從而造成在對薪酬實施分配時，無法與勞動成果聯(lián)系起來，而是單純的與行政級別相聯(lián)系，從而忽視了崗位與業(yè)績對薪酬管理工作所造成的影響。另外，還存在一些企業(yè)，在開展績效評價工作時，雖然設定了對應標準，但是在真實工作開展中，并沒有做到有效的落實下去，從而造成績效評價效果難以得到發(fā)揮，更談不上公平性與合理性，從而造成員工的內(nèi)心出現(xiàn)不平衡現(xiàn)象，致使員工在工作時的積極性得不到提升。

（三）職工崗位評估手段缺失，薪酬管理不合理

員工薪資與其日常工作中的態(tài)度和績效是掛鉤的，對不同的工作崗位進行評估確定崗位的薪資標準是企業(yè)進行薪酬管理的重要前提。崗位評價的結果與員工的薪酬構成緊密相連，但是由于崗位評價等配套工作相對滯后，工作時間短、工作量大，崗位測評相對粗放，導致以崗定酬的薪酬管理制度結果并不令人滿意。目前，我國絕大部分電力企業(yè)雖然有按照崗位進行薪酬分配，但是由于崗位評價工作十分復雜，在評價過程中容易出現(xiàn)崗位評價相對粗放的現(xiàn)象，導致薪酬考核分配制度在考核過程中存在不足，導致員工對薪酬分配制度存在不滿，對工作積極性降低。

三、電力人力資源管理績效評價與薪酬管理的優(yōu)化措施

（一）加強對人力資源數(shù)量管理

在實際的人力資源數(shù)量管理中，主要就是對電力企業(yè)工作人數(shù)進行控制，構建合理的工作隊伍，才能促進電力企業(yè)的持續(xù)發(fā)現(xiàn)。人力資源數(shù)量管理工作開展過程中，主要包含了兩方面的工作內(nèi)容，第一，電力企業(yè)在發(fā)展過程中，應該積極依據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際情況以及發(fā)展目標制定科學合理的企業(yè)員工發(fā)展規(guī)劃，才能加強對電力企業(yè)員工數(shù)量的控制。第二，電力企業(yè)還應該積極制定完善的人資源管理機制，使得相關的工作不斷規(guī)范化，明確工作人員的聘請、調(diào)動等，保證各項工作開展的有效性，才能從根本上提高電力企業(yè)工作人員的質(zhì)量，然后才能對其進行科學管理，促進績效評價工作的開展。

（二）將員工業(yè)績與工資薪酬掛鉤

薪酬是企業(yè)為員工在一定時間內(nèi)的勞動所付出的報酬，因此，員工薪酬應當與員工工作時的績效和崗位性質(zhì)所掛鉤，盡可能保證員工薪酬分配的公平性。電力企業(yè)在進行薪酬管理時，應當將員工工資和員工業(yè)績掛鉤，實行多勞多得，業(yè)績高的員工工資高的薪酬分配標準。實行按勞分配的薪酬分配制度，以員工業(yè)績作為分配基礎，在提高提高員工個人薪酬的基礎上，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提高，提高薪酬管理的有效性，為企業(yè)的進一步發(fā)展奠定基礎。

（三）制定科學合理的績效考核指標

在績效評價工作中，科學合理的績效考核指標是整個工作開展的基礎，可續(xù)合理的績效考核指標能夠形成總體分解體系，能夠?qū)㈦娏ζ髽I(yè)整體的發(fā)展目標進行分解，將各項工作落實到具體的工作崗位，落實到每一位工作人員。另外，此種做法還能明確績效考核的主體，及時的依據(jù)設計情況構建完善的績效考核體系，使得各個員工都能夠明確自身的工作內(nèi)容，能夠激發(fā)員工的工作興趣，提高員工的工作效率，而且還能讓電力企業(yè)管理人員明確工作重點，提高電力企業(yè)的管理水平。

（四）使物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結合

員工創(chuàng)造了相應的效益，企業(yè)需要對其進行相應的獎勵，表揚員工積極工作的態(tài)度，也激勵其他的員工更加努力的工作。但是，優(yōu)秀員工不僅僅是自己的努力，也離不開身后團隊的支持和付出。因此，企業(yè)在進行優(yōu)秀員工獎勵時，還應當對優(yōu)秀團隊進行相應的鼓勵，通過團隊獎勵培養(yǎng)員工之間的團隊合作能力。鼓勵的形式多種多樣，為了促進企業(yè)的進一步發(fā)展，企業(yè)不應當僅僅局限于物質(zhì)獎勵，更應當注重對員工思想上的洗禮，因此，電力企業(yè)在進行優(yōu)秀員工和團隊獎勵時，應當從多個角度考慮，提高企業(yè)薪酬管理的效率，提高員工工作的積極性，為實現(xiàn)企業(yè)最大利益化作出貢獻。

（五）構建完善的績效評價體系模型

對于電力企業(yè)來說，在績效評價工作開展時，需要完成績效評價體系的建設工作，只有做到這一點，方可使工作開展時，具有合理性。在體系構建時，應當堅守一致性與分層類原則，只有這樣，方可使建立完成的體系更為合理，從而保障績效評價工作的有效開展。其實，對于績效評價一致性原則來說，就是要求企業(yè)管理人員，要對企業(yè)的業(yè)務與工作內(nèi)容做到全面掌握，進而根據(jù)工作內(nèi)容來進行劃分。而分層分類原則就是要求企業(yè)管理人員，需要對企業(yè)運行及經(jīng)濟狀況做到了解，同時對于制定的標準，也要對企業(yè)真實情況向聯(lián)系，進而使得沒項工作得到有效開展，促使工作質(zhì)量得到提升。

四、總結