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團隊管理論文范文第1篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)研發(fā)團隊外部管理激勵

一、問題的提出

在論及研發(fā)團隊的管理時，一些學(xué)者從團隊的生命周期角度來考察，如陳春花（2002）將科研團隊分成醞釀期、組建期、運作期和解體期繼而分析各個階段的主要管理任務(wù)；更多學(xué)者從組建、協(xié)同、激勵、沖突管理、知識管理等幾大模塊分別進行闡述。他們主要把視角放在研發(fā)團隊的內(nèi)部，至于團隊外部的管理工作，盡管有所涉及，但是并沒有被單獨提出來以強調(diào)其重要性。

早在二十世紀七八十年代，西方第二代研發(fā)管理已將戰(zhàn)略納入研發(fā)團隊的管理之中，他們通過使業(yè)務(wù)部門或公司成為研發(fā)專業(yè)人員的外部客戶，增強業(yè)務(wù)部門與研發(fā)團隊之間的溝通和協(xié)同，并對每一個研發(fā)項目都綜合考慮項目生命周期內(nèi)的成本、對業(yè)務(wù)的影響、項目的不確定性以及項目綜合管理和運行（Nobelius，2004）。而在我國企業(yè)中技術(shù)研發(fā)部門一向是“管理的黑箱”，只看到投入產(chǎn)出，看不到里面發(fā)生了什么。這樣的無為而治，對企業(yè)來說相當危險。因此，筆者認為企業(yè)必須要重視研發(fā)團隊的外部管理。本文所述研發(fā)團隊的外部管理，是指企業(yè)的高層管理者包括人力資源等部門對因研究開發(fā)需要而臨時組織的研發(fā)團隊及研發(fā)活動給予引導(dǎo)性、輔管理工作。

二、企業(yè)如何做好研發(fā)團隊的外部管理

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不能企圖通過為研發(fā)團隊提供足夠的研發(fā)資金、資源后就坐等收獲，他們需要密切關(guān)注那個“黑箱子”，關(guān)注其信息的輸出，并輸入適當信息。筆者認為企業(yè)需要從以下幾個方面做好研發(fā)團隊的外部管理工作。

1.建立雙向溝通模式

有關(guān)研究表明，管理中70%的錯誤是由不善于溝通引起的。有效的溝通，可以使企業(yè)上下人際關(guān)系和諧、工作環(huán)境融洽，能及時發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)中存在的各類問題，從而順利完成工作任務(wù)，取得績效目標。在一個團隊之內(nèi)，溝通絕不能只是單向的，必須是一種雙向互動的形式。因為，只有團隊成員與團隊高層之間建立無障礙的通話渠道，這個團隊才是健全的，才能夠真正地攜手共進。進一步地講，研發(fā)團隊與企業(yè)內(nèi)其他組織也需要建立暢通無阻的雙向溝通渠道，使各自清楚彼此的工作進展以及資源需要，這無疑會增強團隊的研發(fā)實力，進而增強企業(yè)的競爭力。

對于研發(fā)人員，管理者和研發(fā)人員溝通時給予研發(fā)人員平等的地位，讓其感覺到自己得到了重視，這樣才能促使其說出真實意見和建議，才能為公司的發(fā)展奉獻一切。建設(shè)完善的溝通制度和系統(tǒng)，擁有暢通的信息流通系統(tǒng)、反饋系統(tǒng)，強調(diào)雙向溝通和把溝通制度化，這是一些優(yōu)秀企業(yè)的共同特征。2.對研發(fā)人員進行適當?shù)募罟ぷ?/p>

美國學(xué)者布朗提出,對于從事知識性工作的人而言,他們對賞識、贊許、成就方面的關(guān)注遠勝于其他的激勵形式。強化工作本身的激勵作用，信任、尊重與支持以及準確的績效評估與獎賞都是很好的激勵方式選擇。

首先，要根據(jù)研發(fā)人員的技能和特長把他們放到研發(fā)團隊中最合適的位置上，即讓工作和能力作到最佳匹配，這是工作激勵的前提。其次是企業(yè)要為研發(fā)人員提供具有挑戰(zhàn)性的工作，這樣一方面可以保持本公司的技術(shù)領(lǐng)先性，另一方面研發(fā)人員也得到了鍛煉和成長。最后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要對研發(fā)人員的工作給予充分的肯定，以滿足研發(fā)人員的較高的受尊重的需求。此外，還可以給予優(yōu)秀的研發(fā)人員一定的榮譽稱號或者采用研發(fā)成果署名制的方法來增加他們的工作成就感和榮譽感。此外，企業(yè)還可以借助拓展研發(fā)人員的晉升空間來達到激勵效果。借鑒國外管理經(jīng)驗，企業(yè)可以為研發(fā)人員提供雙重職業(yè)生涯通道，即管理生涯和研發(fā)生涯通道。

3.做好監(jiān)督控制工作

監(jiān)督是一個隨著時間推移來評估內(nèi)部控制運行質(zhì)量的過程，它能確保內(nèi)部控制持續(xù)、有效地運作。監(jiān)督必須由適當?shù)娜诉m時評估內(nèi)部控制的設(shè)計和運作，并采取必要行動。它包括持續(xù)監(jiān)督與個別評估兩種方式。持續(xù)監(jiān)督存在于正常的營運活動中，包括例行的管理和監(jiān)督活動；個別評估的范圍和頻率取決于風(fēng)險的大小和控制的重要性。企業(yè)項目投資中的監(jiān)督就是及時收集項目投資過程中的有關(guān)信息，并與計劃目標相比較，從中發(fā)現(xiàn)項目投資過程中可能或已經(jīng)出現(xiàn)的問題，以便及時采取措施解決問題，保證項目按計劃順利實施，最終達到預(yù)定的目標。為保證監(jiān)督效果，項目監(jiān)督應(yīng)實行內(nèi)外結(jié)合，同時，項目監(jiān)督應(yīng)是全過程、多渠道的監(jiān)督。

三、結(jié)論

本文基于研發(fā)團隊的外部角度，建議企業(yè)管理者從創(chuàng)造企業(yè)的公平工作環(huán)境、建立雙向溝通模式、激勵和監(jiān)督控制四個方面對研發(fā)團隊進行外部的輔助管理，最大限度地幫助團隊實現(xiàn)研發(fā)目標。本文一大缺點在于它僅僅是理論演繹的結(jié)果，缺乏實證的支持，寄希望于通過更科學(xué)的方法找到切實有效的研發(fā)團隊管理模式。

參考文獻：

[1]陳春花葉飛:科研團隊生命周期管理的理論框架研究[J].科技管理研究，2002年第3期

團隊管理論文范文第2篇

一、體育部學(xué)生團隊學(xué)生的特點

1.好的方面

（1）敏感好動、反應(yīng)迅速，遇事積極，容易興奮。（2）活潑熱情、精力旺盛，給人一種干練灑脫的感覺。（3）曲線優(yōu)美，瀟灑英俊，處處散發(fā)著青春的活力。（4）以自我為中心，好自我表現(xiàn)，希望得到認可與贊許。（5）心胸開闊，為人仗義，遇事果斷，敢說敢為。（6）性格開朗，為人豪爽，樂于助人，正義感強。（7）單純大方，對人坦誠。

2.不足方面

（1）注意力容易轉(zhuǎn)移，興趣和情緒變化快。（2）脾氣急躁，容易沖動，比較魯莽。（3）文化素質(zhì)相對不高，說話、做事比較直接，不考慮別人的身心感受。（4）生活中行為比較散漫，缺乏“三思而后行”的習(xí)慣。（5）做事馬虎，不能持之以恒。（6）不善于約束、控制自己的行為，處事不計后果。

二、體育部學(xué)生團隊管理工作的現(xiàn)狀

1.管理人員更換頻繁，能力參差不齊，導(dǎo)致效率不高

近年來，體育部學(xué)生團隊管理人員更換較為頻繁，各位管理人員都是剛進入工作崗位就接手學(xué)生團隊的管理，沒有經(jīng)驗，文化修養(yǎng)、知識體系各不相同，管理方法和管理模式也不一樣，管理水平和工作能力也有待提高，再加上管理人員工作任務(wù)繁重，難以得到較好的培訓(xùn)和進修，從而跟不上現(xiàn)代大學(xué)教育的節(jié)拍，有的還與學(xué)生存在代溝。管理人員工作效率不高，學(xué)生團隊管理不成熟、工作開展較為被動。

2.管理者未能充分針對學(xué)生團隊的特點開展工作，學(xué)生團隊管理效果欠佳

體育部管理者基本了解目前學(xué)生團隊的特點，但是不能夠完全針對學(xué)生團隊的特點開展工作。例如：管理者明知體育部學(xué)生有脾氣急躁、容易沖動、遇事不夠理智、不善于約束、控制自己的行為等特點，但未建立以預(yù)防為主的管理機制，只是事后說教，往往為時已晚。管理者也知道學(xué)64生有自尊心強，好表現(xiàn)自我，渴望得到承認與激勵等特點，但未建立以激發(fā)學(xué)生斗志為主的激勵機制，只是一味的抱怨批評，往往適得其反。

3.學(xué)生團隊管理理念更新不夠

體育部人數(shù)有限，工作量大，而管理者任務(wù)較重，整天忙于日常事務(wù)，沒有時間去參加學(xué)生工作理論與實踐的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，對學(xué)生管理工作缺少科學(xué)的論證和分析，難以加強學(xué)生工作的預(yù)見性、系統(tǒng)性，無法提高團隊的工作效率。雖然教研室管理者在學(xué)生管理方面也做了很多工作，但是學(xué)生團隊的管理工作還是不盡如人意，存在這樣那樣的問題。究其原因主要是管理者沒有有效的運用現(xiàn)代管理理念，不能將學(xué)生的全面發(fā)展和個性發(fā)展相結(jié)合、激勵機制和互動機制相結(jié)合、市場需求導(dǎo)向與更新就業(yè)理念相結(jié)合、創(chuàng)新與以人為本相結(jié)合。

三、運用現(xiàn)代管理理念指導(dǎo)體育部學(xué)生團隊管理工作建議

長期以來，人們對管理效率的不懈研究，形成了多種多樣的管理理念，特別是現(xiàn)在，管理效率受到了高度關(guān)注和重視。一些管理者提出了“和諧管理”、“整體管理”、“創(chuàng)新管理”和“變化管理”等管理理念，對當今社會的發(fā)展都起到了極大的促進作用；也有些研究者提出的“時空自由環(huán)境”、“個性發(fā)展”以及“以人為本”等管理原則，也引起管理工作者的思考。鑒于此種情況，管理者在不斷摸索自己管理理念的同時，必須結(jié)合管理環(huán)境、管理目標、學(xué)生團隊的特點，以科學(xué)的、發(fā)展的和系統(tǒng)的現(xiàn)代管理科學(xué)理論為指導(dǎo)，形成管理雙方所理解的、動態(tài)的管理理念。

1.全面發(fā)展和個性發(fā)展相結(jié)合

隨著社會經(jīng)濟市場化的發(fā)展，社會和市場需求對大學(xué)生的綜合素質(zhì)提出了更高的要求。體育部應(yīng)根據(jù)社會需要在培養(yǎng)學(xué)生團隊管理和組織能力的同時，注重提高學(xué)生團隊的文化理論素質(zhì)。針對體育部學(xué)生團隊部分學(xué)生對文化學(xué)習(xí)積極性不高的現(xiàn)狀，管理者應(yīng)特殊情況特殊對待，讓學(xué)生養(yǎng)成一個良好的學(xué)習(xí)文化知識的習(xí)慣，也可以舉辦一些演講比賽、書法比賽、繪畫比賽等。還可以積極開展團隊素質(zhì)拓展培訓(xùn)，不僅可以豐富學(xué)生團隊的課余文化生活，還可以激發(fā)他們的團隊精神，更重要的是提高了學(xué)生團隊的綜合素質(zhì)，從而為他們步入社會打下堅實的基礎(chǔ)。作為體育部學(xué)生團隊的管理工作者，只是起著“引導(dǎo)”和“輔導(dǎo)”的作用，而不是“主宰者”。學(xué)生本身才是主體，其素質(zhì)的養(yǎng)成最終要通過自身來實現(xiàn)，在當今素質(zhì)教育的前提下，尊重學(xué)生“個性發(fā)展”和“以人為本”為原則的教育背景下，要以與時俱進的發(fā)展眼光來看待當今的大學(xué)生，不能以“一屆不如一屆”的觀點進行評判，而應(yīng)該借用“三人行必有我?guī)煛?、“英雄出少年”、“有志者不在年高”等格言來勉勵。每一個學(xué)生步入大學(xué)，即使他們的表現(xiàn)形式和最終的發(fā)展結(jié)果都是不同的，但是他們的目標都是積極向上的，因此，管理者不論在任何時候，都應(yīng)該尊重學(xué)生的個性，不應(yīng)該主觀上將團隊中的學(xué)生分成三六九等，使優(yōu)秀學(xué)生迅速成長起來，同時下大力氣培養(yǎng)各方面表現(xiàn)一般或較差的學(xué)生，使先進帶動落后，從而達到全面提高的效果。特別要抓住學(xué)生團隊積極向上和不服輸?shù)男睦硖卣?，并給予正確的引導(dǎo)，以達到共同進步的效果。以發(fā)展的觀點去看待每個學(xué)生，引導(dǎo)他們?nèi)タ朔陨淼牟蛔?，使學(xué)生在團隊中都能找到自己的正確定位，只有這樣，才能使學(xué)生感受到溫馨的家的歸宿感，使他們的個性能夠在正確的引導(dǎo)下得到自由的發(fā)展。在管理的過程中，堅持運用“培養(yǎng)學(xué)生全面發(fā)展和個性發(fā)展相結(jié)合”的管理理念，正確的引導(dǎo)學(xué)生的行為，達到師生共同學(xué)習(xí)、共同進步、共同提高的目標，對學(xué)生個體發(fā)展有著積極的意義。

2.激勵機制和互動機制相結(jié)合

激勵機制是管理者通過一系列的措施激發(fā)被管理者產(chǎn)生管理者所需要的特定動機，并鼓勵進一步轉(zhuǎn)化為特定行為，形成推動被管理者的動力，去完成組織目標的機制，是一種充分發(fā)揮被管理者主觀能動性的機制。體育部主要是對學(xué)生團隊的工作紀律和行為的監(jiān)督和約束，學(xué)生團隊工作被限制在“應(yīng)該這么做，不應(yīng)該怎么做”等條框內(nèi)，雖然取得了不錯的成績和效果，但也受到了一定的限制，長此以往，在管理中會形成學(xué)生和教師的兩個對立面。在這種情況下，學(xué)生團隊管理者天天疲于面對煩瑣的日常事務(wù)，而不能去實現(xiàn)管理工作中積極的引導(dǎo)作用。因此管理者應(yīng)根據(jù)學(xué)生的自尊心強、好表現(xiàn)自我、渴望得到承認與激勵、心胸開闊、為人仗義、遇事果斷、敢說敢為、性格開朗、為人豪爽、樂于助人、正義感強等特點建立激勵機制和互動機制相結(jié)合的管理機制，具體措施如下：（1）建立以精神獎勵為主、物質(zhì)獎勵為輔的獎勵制度。如：設(shè)立團隊獎勵基金，用以表揚做的好的團隊，獎勵對團隊有較大貢獻的同學(xué)等，充分調(diào)動學(xué)生學(xué)習(xí)的積極性和為班級、為同學(xué)服務(wù)的熱情。（2）建立高效的紐帶橋梁體系，便于及時了解學(xué)生動態(tài)，對反映學(xué)生團隊情況的學(xué)生進行表彰或表揚?？稍趫F隊內(nèi)設(shè)置“直諫官”，設(shè)置教師信箱。（3）每周至少與學(xué)生交流一次，親自了解團隊學(xué)生的情況，可以避免學(xué)生養(yǎng)成不良的生活習(xí)慣，如：賭錢、上網(wǎng)包夜、夜不歸宿等。（4）學(xué)生團隊中的干部要進行合理配置，并加強培訓(xùn)，學(xué)生干部不僅在管理工作中起著橋梁作用，同時其管理組織能力也快速成長。在地位上，學(xué)生干部并不比其他的學(xué)生高，只是組織管理能力相對較強；在團隊的建設(shè)過程中，可在關(guān)鍵位置上固定，其余的在團隊中可以實行輪班值班，并對他們進行評定。把對學(xué)生的管理工作作為對學(xué)生管理組織能力的培養(yǎng)，使學(xué)生各方面的能力在體育部學(xué)生團隊工作中得到全面的發(fā)展，提高學(xué)生的責(zé)任心，增強團隊凝聚力。

3.創(chuàng)新與學(xué)生團隊自主管理相結(jié)合

團隊管理論文范文第3篇

論文摘要：有效的銷售團隊的薪酬管理，對于激勵企業(yè)銷售隊伍有效地執(zhí)行其銷售職能，實現(xiàn)企業(yè)的市場營銷目標具有十分重要的意義。當前眾多企業(yè)由于銷售隊伍薪酬設(shè)計的不合理而導(dǎo)致了一系列問題。企業(yè)必須從企業(yè)長遠發(fā)展的角度考慮，改善銷售團隊薪酬設(shè)計，把企業(yè)的短期銷售行為納入企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃中，建立彈性的銷售人員薪酬制度，制定有效的薪酬體系，使整個銷售團隊的效益最大化。

一、導(dǎo)言

在市場經(jīng)濟已經(jīng)深人人心的今天，哪個企業(yè)抓住了市場，哪個企業(yè)就是市場的勝者。企業(yè)能否抓住市場，歸根結(jié)底需要一批精明能干的銷售人員有效地開拓市場。這里，有效的人力資源管理就成為企業(yè)打造其核心競爭力的重要手段。而銷售隊伍的人力資源管理，更是直接關(guān)系到企業(yè)市場目標的實現(xiàn)，因此，如何對銷售隊伍進行有效的激勵，就成了人力資源管理中必須考慮的問題。下面，筆者就當前銷售隊伍管理中當前眾多企業(yè)存在的薪酬管理的問題進行探討。

二、當前企業(yè)在銷售團隊薪酬設(shè)計不合理導(dǎo)致的問題

有效的銷售團隊的薪酬管理，對于激勵企業(yè)銷售隊伍有效地執(zhí)行其銷售職能，實現(xiàn)企業(yè)的市場營銷目標具有十分重要的意義。當前，眾多企業(yè)在銷售隊伍的薪酬管理上存在著不少問題，這些問題嚴重影響了企業(yè)長期的整體的市場營銷目標的實現(xiàn)，這不得不引起廣大企業(yè)管理者的重視:

(一)薪酬設(shè)計的不合理導(dǎo)致銷售人員過分看重短期的銷售目標而忽略了企業(yè)的長期目標

根據(jù)人力資源管理的相關(guān)理論，一般來說，對銷售人員的薪酬設(shè)計通常有如下五種方式，即固定工資、固定工資+獎金、固定工資+業(yè)務(wù)提成、基本工資+業(yè)務(wù)提成+獎金、單純的高提成。在很多企業(yè)的管理者眼中，銷售人員的最重要任務(wù)就是在短期內(nèi)使公司的銷售額達到最大化，盡可能獲得高的市場份額。因此，在銷售人員的薪酬設(shè)計上，很多企業(yè)都采用了固定工資+業(yè)務(wù)提成的做法，通常是采用很低的固定工資，而采用高的提成的方式。

不可否認，這樣一種薪酬體制，對于迅速提高企業(yè)的銷售額具有十分重要的促進作用。但是，由于很低的固定工資，使銷售人員對公司缺乏歸屬感。銷售人員為了獲得高的收人，就拼命地以提高自己的銷售額為其工作的最重要目標。因此，在這種薪酬制度的激勵下，銷售人員為了提高自己的銷售額，往往會引發(fā)銷售人員的短期行為，主要表現(xiàn)在:銷售人員為了提高自己的銷售額而在私底下給經(jīng)銷商予以折扣優(yōu)惠，向公司隱瞞經(jīng)銷商的信用問題而大量向經(jīng)銷商壓貨，采用短期的促銷行為。

由于銷售人員是公司和外界聯(lián)系的重要橋梁，也是公司市場信息的重要來源，銷售人員提供的市場信息往往會改變公司的營銷政策，因此，如果銷售人員一切以提高其自己的銷售額為目標的話，就有可能導(dǎo)致銷售人員為了爭取到合乎其自己利益的政策而提供一些引導(dǎo)公司作出政策調(diào)整的信息。例如，在實際銷售工作中，經(jīng)常可以看到銷售部門的人員努力勸說公司負責(zé)價格制定的人員“把價格降低”，并提供許多似是而非的市場情報，如“競爭對手都降價了，我們?nèi)绻桓暇唾u不動了”。盡管促銷手段很多，但是，對于銷售人員來說，這是最省力的途徑，通過降低價格帶來銷量的上升可以直接給自己帶來經(jīng)濟利益。由于薪酬制度的不合理，導(dǎo)致銷售人員僅僅是站在企業(yè)的短期目標上做文章，而嚴重忽視了公司的長遠發(fā)展。

(二)固定的薪酬制度不能適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境

一個穩(wěn)定的薪酬制度對于企業(yè)的發(fā)展是非常重要的，特別是那些經(jīng)過精心設(shè)計的企業(yè)的薪酬制度。但是，現(xiàn)在的市場是一個快速變化的市場。市場的快速變化，不僅僅包括行業(yè)環(huán)境的變化，也包括公司自身的變化，整個人才市場的人力資本價格變化，等等。如果說，對于企業(yè)的內(nèi)部員工來說，對于市場的變化還不是很敏感的話，那么，接觸市場的一線的銷售人員對市場的快速變化是感受最為深刻的了。

我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在對銷售人員的薪酬設(shè)計往往是“一設(shè)了事”，一旦固定下來就很難更改，缺乏變動的機制，有的變動也是僅僅隨著物價的變動而做微調(diào)，這是不科學(xué)的做法。然而，不同地區(qū)的市場環(huán)境是不同的，銷售人員直面的環(huán)境也在快速變化。一個剛剛開拓的市場和一個成熟的市場對于銷售人員的壓力是完全不同的。但是，在現(xiàn)實中，不少企業(yè)給予在一個剛剛開拓的市場的銷售人員的薪酬和給予一個在市場成熟地區(qū)的銷售人員的薪酬是一樣的，這就很難提高銷售人員的積極性。同樣的激勵方式對于不同的市場狀況下起到的作用是不一樣的。一個成熟的市場，由于市場成熟，銷售人員的工作相對比較固定，因此，不需要很高的提成刺激就可以把業(yè)績做上去，但是，如果一個市場才剛剛開始，如果沒有高的提成，則對于銷售人員來說是很難取得激勵作用的。所以，妄圖用一個薪酬政策來適應(yīng)快速變化的市場，這明顯是不合理的。

(三)過分強調(diào)對銷售人員的個人的激勵而忽視對整個銷售團隊的整體激勵

在很多企業(yè)，企業(yè)對銷售員工的收人很大部分來自他個人的業(yè)績。在低固定工資、·高提成的薪酬制度下，銷售人員所要做好的就是使個人的銷售額得到大幅度提升，而不論他所在的團隊的表現(xiàn)如何。

但是，一個公司的行為不是一個人的個人行為。在任何一個銷售團隊，不同的銷售人員是可以通過優(yōu)勢互補從而使整個團隊獲得更高的業(yè)績的。一個團結(jié)合作的銷售團隊所能創(chuàng)造的業(yè)績，往往比崇尚“個人英雄主義”的銷售團隊的業(yè)績會好得多。因此，一個優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)當是鼓勵整個銷售團隊合作創(chuàng)造業(yè)績的企業(yè)，而不是某個人能創(chuàng)造業(yè)績的企業(yè)。但是，在低固定工資+高提成的薪酬制度下，薪酬體制激勵的著眼點僅僅是銷售人員的個人表現(xiàn)，而忽略了整個團隊的表現(xiàn)，這是非常不合理的。甚至有一些企業(yè)為了突出銷售人員的業(yè)績，對那些表現(xiàn)非常突出的銷售人員大加獎勵，而對于另外一些業(yè)績一般的銷售人員毫不在意。這樣的一種做法很容易導(dǎo)致整個銷售團隊的沖突，最終的結(jié)果是影響整個公司銷售目標的實現(xiàn)。

三、解決企業(yè)銷售團隊薪酬設(shè)計存在的問題的對策

當前由于很多企業(yè)的薪酬體系并不合理，導(dǎo)致了銷售人員片面地追求短期的銷售額而忽視了公司的長遠目標，固定的薪酬制度導(dǎo)致銷售人員的薪酬制度不能適應(yīng)快速變化的市場需求，過分地強調(diào)銷售人員個人的激勵而忽視整個銷售團隊的整體激勵。因此。要解決企業(yè)在銷售團隊薪酬管理存在的問題，筆者認為，企業(yè)可以從如下幾個方面加以改善:

(一)把企業(yè)長遠發(fā)展的目標納人到銷售隊伍的薪酬設(shè)計上來 上面我們已經(jīng)分析，之所以導(dǎo)致銷售人員的短期行為，是因為企業(yè)在銷售人員的薪酬設(shè)計上存在著很大的誤區(qū)。使用簡單的基本工資+業(yè)務(wù)提成的薪酬方式往往造成銷售人員片面追求個人的短期的高銷售額。因此，必須改變這種短期的激勵方式，把企業(yè)的長遠發(fā)展目標納入到銷售隊伍的薪酬設(shè)計上來。

在人力資源的管理理論上，關(guān)于績效考核的一個重要方法就是采用KPI (Key Performance Indicator or Inden，關(guān)鍵績效指標)考核的方法，它是對公司運作過程中關(guān)鍵成功因素的歸來和提煉，建立對部門和個人工作目標起導(dǎo)向作用的引導(dǎo)指標體系。運用KPI的績效考核方式，把企業(yè)的長遠的發(fā)展目標納入到銷售隊伍的薪酬設(shè)計上來，這是一個比較合理的做法。一般來說，從市場營銷的角度，能夠體現(xiàn)企業(yè)的長期目標的指標是企業(yè)的利潤而不是企業(yè)的銷售額，是企業(yè)產(chǎn)品在消費者中的滿意度而不僅僅是產(chǎn)品的知名度。因此，在設(shè)計銷售隊伍的KPI時，必須把產(chǎn)品的利潤率和產(chǎn)品的滿意度納人到銷售人員KPI中，從而把企業(yè)的長遠目標和銷售人員的結(jié)合起來。

(二)建立彈性的銷售人員薪酬制度

市場的快速發(fā)展要求我們必須在薪酬制度的設(shè)計上，特別是針對銷售一線人員建立彈性的薪酬制度。上面已經(jīng)提到，由于不同的市場地區(qū)，不同的市場狀況，相同的薪酬制度對于銷售人員的影響會導(dǎo)致截然不同的效果。因此，對于銷售人員的薪酬制度設(shè)計，必須針對不同的地區(qū)、不同的市場環(huán)境采用不同的薪酬制度。

在剛剛開發(fā)的市場，由于市場開發(fā)難度大，比較高的基本工資+高的提成是必須的。由于市場開發(fā)難度大，高的基本工資能夠保證銷售人員在市場開發(fā)尚未完成的情況下，能保證比較高的生活水平，這樣就能吸引銷售人員主動開發(fā)這些市場，從而保證在這些市場有足夠的“兵力”。同樣道理，由于這些市場開發(fā)難度大，高的提成是很有必要的。這是刺激銷售人員盡快地開發(fā)這些市場的關(guān)鍵因素。因此，總體來說，在市場開發(fā)初期，盡可能優(yōu)厚的銷售人員薪酬制度是非常關(guān)鍵的。

而在成熟的市場，由于市場已經(jīng)成熟，銷售人員基本上擁有一定的客戶來源，因此，這時候銷售人員的收人即使不用高的基本工資都可以有穩(wěn)定的收人，因此，企業(yè)在做薪酬設(shè)計的時候就可以采用較低的基本工資+提成的方式進行。盡管在這種市場，銷售人員的基本工資比較低，但是由于市場開發(fā)的難度相對較低，因此依然是可以達到企業(yè)的銷售目標的。由此可見，在快速變化市場環(huán)境中，企業(yè)的薪酬體系必須符合市場的變化，這是非常重要的。

(三)制定有效的薪酬體系，使整個銷售團隊的效益最大化

一個團結(jié)合作的銷售團隊所帶來的企業(yè)的收益往往要比銷售團隊中的某個人的業(yè)績好更有意義。因此，企業(yè)在對銷售隊伍進行薪酬設(shè)計的時候必須考慮到如何使整個銷售團隊的業(yè)績最大化，而不是銷售隊伍中某個人的業(yè)績最大化。要達到這個目標，把個人的收人和個人所在銷售團隊的收人結(jié)合起來。要達到上述目的，以下的兩種方法可以作為參考:

按照原來基本工資+提成的方式計算個人的“表面收人”，然后從中抽取一定的比例(如:巧%)作為團隊共同分割的收人。團體共同分割的收人由銷售隊伍全體成員平均分配。這樣，個人實際上獲得的工資為:“表面收人”一抽取出的被共同分割的收人+按平均分配得到的收人。這樣做的效果是激勵銷售團隊中的成員在銷售的過程中幫助其他成員達到更高的銷售額。由于銷售團隊中的每個成員都各有優(yōu)劣，因此，通過這種薪酬制度的設(shè)計可以鼓勵銷售人員團結(jié)合作，從而使企業(yè)獲得更大的收益。

另一種鼓勵團隊合作的辦法是設(shè)立團隊合作的相關(guān)獎勵，通過物質(zhì)的和精神上的鼓勵，促使整個銷售團隊相互合作，從而達到企業(yè)效益最大化。

團隊管理論文范文第4篇

摘要：現(xiàn)代企業(yè)的管理體系主要是采用以財務(wù)管理為中心的管理體系。企業(yè)的財務(wù)管理貫穿于企業(yè)的整個經(jīng)營管理過程中。但是，現(xiàn)代的財務(wù)管理又是以資金的管理作為重心的，各企業(yè)主要是通過對資金的合理取得和有效的運用來實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。所以，各企業(yè)集團的資金管理更是直接關(guān)系著整個集團企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展，各集團企業(yè)必須要認真面對。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團資金管理問題對策

對于企業(yè)集團而言，它的結(jié)算中心在企業(yè)集團資金管理中具有積極而有效的作用，但是，隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)集團的不斷改革深入，在資金管理中也存在著一定的問題。這些問題嚴重影響著企業(yè)集團在市場的競爭力，很多企業(yè)為了能夠較快的適應(yīng)日趨激烈的市場競爭，正通過企業(yè)資產(chǎn)的優(yōu)化重組邁向集團化企業(yè)，已經(jīng)形成了一種全新的經(jīng)濟聯(lián)合體。為了在激烈的競爭中立于不敗之地，我國企業(yè)集團的發(fā)展將會在市場經(jīng)濟中起絕對作用。我國大多數(shù)的集團企業(yè)目前還處于發(fā)展的初級階段，現(xiàn)行的企業(yè)集團管理體制還不是很完善，存在著諸如：治理結(jié)構(gòu)不合理、資金體制不完善等問題。所以，企業(yè)集團要想成功，就必須設(shè)計出一整套合理的財務(wù)管理方式，強化企業(yè)集團的資金管理。

一、企業(yè)集團資金管理中普遍存在的問題

我國的企業(yè)集團是在我國特定的經(jīng)濟環(huán)境下和特定時期所產(chǎn)生的，很多企業(yè)集團是建立在比較松散的生產(chǎn)協(xié)作基礎(chǔ)之上的，或者就是由某些行政管理機構(gòu)轉(zhuǎn)變而成的。企業(yè)集團的實力較為雄厚，是一個具有多層次結(jié)構(gòu)的以母公司為主的多法人的經(jīng)濟聯(lián)合，在經(jīng)濟上實行的是統(tǒng)一控制，在法律上又是各自獨立的。

由于在企業(yè)集團內(nèi)部都擁有多個獨立運作、關(guān)系相對穩(wěn)定的企業(yè)，每個企業(yè)又擁有自己的系列企業(yè)群、子公司、控股公司等，所以，企業(yè)集團的特征就決定了其規(guī)模的龐大以及結(jié)構(gòu)的復(fù)雜，業(yè)務(wù)經(jīng)營的廣泛性。這就要求企業(yè)集團的財務(wù)管理模式要比單一企業(yè)的復(fù)雜許多。例如：企業(yè)集團的管理出現(xiàn)多層次化、經(jīng)濟出現(xiàn)多元化、結(jié)構(gòu)出現(xiàn)多樣化、行業(yè)出現(xiàn)多元性等。但是，在實際的資金管理中，如果企業(yè)集團資金不足就會影響資金的運營效果，而不良的資金運營效果又會加劇資金的短缺，這是一種常見的資金惡性循環(huán)。這是企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展的絆腳石，下面就企業(yè)集團的資金管理出現(xiàn)的問題進行分析。

1、企業(yè)集團財務(wù)管理中出現(xiàn)資金分散，使用效率低的問題

由于企業(yè)集團自身的特點，其內(nèi)部企業(yè)的新建或分立、改組已經(jīng)將全局資金的結(jié)構(gòu)改變，這就造成那些實力比較雄厚的企業(yè)由于資金被抽走而失去了很多經(jīng)營機會，經(jīng)營的規(guī)模也不能得到擴大，甚至出現(xiàn)倒退的現(xiàn)象。對于那些，過改組后成立的子公司，它們將自己的包袱甩到母公司身上，而子公司自己則是輕裝上陣，由于沒有建立起負虧機制等原因，有可能使企業(yè)集團將注入的資金消耗完畢，出現(xiàn)新的虧損，如此反復(fù)使企業(yè)集團的經(jīng)營陷入重重阻礙中。

2、企業(yè)集團的費用開支加大

由于企業(yè)集團中經(jīng)營實體的不斷增加，企業(yè)的員工也相應(yīng)增加，尤其是那些不做業(yè)務(wù)的管理人員，更是增加過度，這將加大企業(yè)人工成本的支出。但是企業(yè)集團的業(yè)務(wù)并沒有增加，而企業(yè)的費用支出卻在不斷攀升。另外，一些企業(yè)集團中的法人代表素質(zhì)不高，把主要精力放在了手機通訊、公車、辦公室裝修等方面，而忽視了提高企業(yè)的管理水平、對業(yè)務(wù)進行全方位拓展，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營陷入僵局。這種高檔的消費觀念消耗了企業(yè)大量的資金，使資金不能投入到有效的生產(chǎn)經(jīng)營中去，嚴重的阻礙了企業(yè)集團的發(fā)展和效益的提高。

3、企業(yè)集團的管理出現(xiàn)失控現(xiàn)象，導(dǎo)致信息失真

某些企業(yè)集團成立的子公司，不論其經(jīng)營效益是好是壞，有些時候不能很好地履行原協(xié)議中的規(guī)定義務(wù)和內(nèi)容。對于那些不能單獨核算的分公司而言，業(yè)務(wù)部門還存在著無償占有資金的現(xiàn)象，這就對財務(wù)部門是否能及時了解各承包的分公司的經(jīng)營情況造成了影響，很難對其實施有效地控制。另外，會計人員的素質(zhì)的高低，會計工作的就職形式是專職還是兼職，管理正常與否，直接影響到企業(yè)的會計信息的真實性、正確性，從而最終影響到企業(yè)的經(jīng)營狀況和經(jīng)營成果。

4、企業(yè)集團的財務(wù)管理觀念落后，投資失誤增加，使資金虧損

這主要是由于企業(yè)集團的財務(wù)管理體制不夠健全，財務(wù)的基礎(chǔ)管理較為薄弱?，F(xiàn)代的企業(yè)集團正朝著經(jīng)營業(yè)務(wù)的多元化、財務(wù)主體的多元化、財務(wù)核算的復(fù)雜化方向發(fā)展。這就造成企業(yè)集團下屬的各子公司等會計單位在會計政策、財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)口徑等方面的不統(tǒng)一，導(dǎo)致企業(yè)集團內(nèi)部各企業(yè)的財務(wù)管理與整個集團的財務(wù)管理的不協(xié)調(diào)，這對整個企業(yè)集團的財務(wù)報表合并、集團財務(wù)控制、財務(wù)決策等造成很大困難。

由于企業(yè)集團的組織機構(gòu)比較龐大，而且也不夠規(guī)范，子公司與母公司的關(guān)系并未理順，權(quán)利是否集中或分散并未達成統(tǒng)一和均衡，企業(yè)經(jīng)營和管理的職能分不清楚，這些都會導(dǎo)致企業(yè)集團資金的分散，降低資金的使用效率。這都會給企業(yè)集團的財務(wù)管理和監(jiān)督帶來極大的困難和風(fēng)險。

二、企業(yè)集團資金管理問題的解決對策

針對企業(yè)集團在資金管理中出現(xiàn)的問題，企業(yè)必須有相應(yīng)的對策進行應(yīng)對，這才能使企業(yè)集團的資金管理更加合法合規(guī)，資金的使用效率不斷提高，為企業(yè)集團的發(fā)展提供強有力的資金保證。

團隊管理論文范文第5篇

關(guān)鍵詞:集團企業(yè)資金集中管理財務(wù)結(jié)算中心對策

眾所周知，企業(yè)的財務(wù)管理是企業(yè)管理的重中之重，大型企業(yè)集團成功的關(guān)鍵就在于集團內(nèi)部的資金整合。但是，和國外企業(yè)不同的是，我國的大型企業(yè)集團大多由多家子公司聯(lián)合組建而成，因此，企業(yè)資金分散的問題便成了制約集團企業(yè)發(fā)展的重要因素。隨著企業(yè)集團化的不斷發(fā)展，越來越多的企業(yè)在保證企業(yè)內(nèi)部資金流通的基礎(chǔ)上，充分利用閑散資金，充分發(fā)揮集團企業(yè)的優(yōu)勢，降低企業(yè)的運營成本，充分發(fā)揮集團企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢。

一、集團企業(yè)資金集中管理中存在的問題

(一)資金分散，利用效率低

集團企業(yè)的資金規(guī)模和生產(chǎn)規(guī)模都比較大，而且大多開展多元化經(jīng)營，各子公司的經(jīng)營地點和財務(wù)管理較為分散，這使得企業(yè)的資金管理也十分分散。而且，在實際的經(jīng)營過程中，還存在著集團資金沉淀比較大的情況，很多企業(yè)集團的各子公司之間往往存在著旱澇不均的情況，常常會出現(xiàn)A公司的資金富于B公司，B公司卻資金短缺的現(xiàn)象。另外，很多集團企業(yè)對于子公司的財務(wù)管理缺乏必要的控制，對子公司的財務(wù)管理采取放之任之的態(tài)度，很多子公司的財務(wù)管理存在一定的漏洞，這便增強了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。某些企業(yè)資金富余，自有資金通常以活期、通知存款等形式存放于各銀行，利率較低；集團內(nèi)其他企業(yè)因資金短缺需要貸款，承擔(dān)著高額的利息支出，集團整體資金回報率低，不能發(fā)揮最大效益。使得正常的經(jīng)營活動陷入困境，直接制約了公司的健康發(fā)展。

(二)資金管理困難，融資成本高

目前，我國的集團企業(yè)的子公司大多自成體系，子公司的經(jīng)濟管理往往實行內(nèi)部核算，這樣公司的財務(wù)部大多只能掌握子公司賬面的財務(wù)狀況，企業(yè)內(nèi)部的資金調(diào)度十分困難，資金調(diào)動不動以及向集團公司要求資金的情況時有發(fā)生。在融資方面，很多銀行對于集團本部一般采用信用授權(quán)的方式，但是大部分的集團子公司的信用等級，往往達不到中國人民銀行規(guī)定的優(yōu)惠利率的標準。因此，很多企業(yè)甚至轉(zhuǎn)向商業(yè)融資，商業(yè)融資的利率偏高，同時往往采用質(zhì)押和抵押的方式，或者要求集團擔(dān)保，這便加大了企業(yè)的融資成本，集團企業(yè)的優(yōu)勢實際上并沒有被充分發(fā)揮。同時，這種機制削弱了公司的管理職能，缺少對企業(yè)在資金使用上有效制約，非生產(chǎn)性不合理開支盲目增大。

(三)集團企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險過高

由于信息不對稱，集團企業(yè)往往無法準確的掌握子公司債務(wù)狀況。同時，很多企業(yè)往往采取負債經(jīng)營，債務(wù)資本在企業(yè)總資本中所占的比例也大幅上升。財務(wù)杠桿效應(yīng)使得集團企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險不斷增加，給集團企業(yè)的運營造成了嚴重的風(fēng)險。

二、集團企業(yè)資金集中管理的對策

(一)集團企業(yè)結(jié)算中心

針對以上問題，為了減少集團企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，充分地利用資金，應(yīng)當建立企業(yè)集團內(nèi)部的資金結(jié)算中心，對集團企業(yè)的財務(wù)實行集中統(tǒng)一管理。結(jié)算中心不設(shè)獨立法人，對外有集團本部承擔(dān)法人責(zé)任，各種往來文書也以集團企業(yè)本部的名義進行簽發(fā)。集團企業(yè)的財務(wù)中心的主要職能是統(tǒng)籌集團內(nèi)各成員企業(yè)資金集中管理、借貸、運營調(diào)度和資金結(jié)算，統(tǒng)籌外部融資政策、融資成本和融資規(guī)模。結(jié)算中心的運作模式應(yīng)當參考商業(yè)銀行運作模式，也就是“雙軌制”的形式。在結(jié)算的過程中，不打亂財務(wù)核算的原有體系，而另設(shè)一套內(nèi)部會計科目、憑證以及賬簿。它和集團公司的財務(wù)部門既有聯(lián)系又相互獨立。具體的來看，集團中心的運行模式如下：集團公司和成員單位均在商業(yè)銀行開立實際帳戶，集團帳戶交財務(wù)部（結(jié)算中心），作為結(jié)算業(yè)務(wù)主帳戶或稱一級結(jié)算帳戶，成員單位開立的帳戶作為二級結(jié)算帳戶。商業(yè)銀行根據(jù)與集團的協(xié)議進行上收，結(jié)算中心按成員單位委托付款指令進行資金下拔。集團公司財務(wù)部（結(jié)算中心）為其參加集中結(jié)算的下屬成員單位在集團結(jié)算系統(tǒng)中建立對應(yīng)的內(nèi)部結(jié)算帳戶，用以記錄一二級帳戶之間的債權(quán)、債務(wù)關(guān)系。

(二)加強集團企業(yè)資金集中管理的措施

加強集團企業(yè)資金集中管理的應(yīng)當從以下幾個方面著手：首先，集團企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當對企業(yè)的資金集中管理和財務(wù)結(jié)算中心有充分的了解和認識，并且應(yīng)當對于財務(wù)管理給予足夠的重視和大力支持，保證集團上下對財務(wù)結(jié)算中心有統(tǒng)一的思想認識，使全員充分認識到結(jié)算中心建立的重要性和必要性。其次，在建立結(jié)算中心的過程中，應(yīng)當堅持循序漸進的過程。企業(yè)的財務(wù)管理應(yīng)當堅持先試點，再推廣的原則。在結(jié)算中心建立之后，應(yīng)當先在部分企業(yè)進行試點，待系統(tǒng)穩(wěn)定、業(yè)務(wù)嫻熟之后再進行全面的推廣。成員企業(yè)在施行集中管理初期，對資金需求預(yù)算、使用暫不嚴格管理，先只對成員企業(yè)賬戶資金收付，待內(nèi)部管理理順、人員到位、系統(tǒng)成熟、經(jīng)驗積累、管理需要時再開展往來結(jié)算，并制定相關(guān)制度加強管理。最后，應(yīng)當獲得銀行的支持，這是集團企業(yè)資金集中管理的重要保障。很顯然，只有獲得銀行的支持，集團企業(yè)和子公司的賬戶管理才能成為可能，才能保證結(jié)算中心的有效運行，

(三)結(jié)算中心建立的具體步驟

第一，解決公司的制度對于結(jié)算中心制約的問題，通過股東大會或者董事會的授權(quán)，同時兼顧到企業(yè)各成員的利益，將結(jié)算中心的建議提請董事會或者股東大會進行評審或者決議。企業(yè)集團應(yīng)當要求控股企業(yè)根據(jù)企業(yè)的章程以及《公司法》的相關(guān)規(guī)定，授權(quán)企業(yè)集團對企業(yè)的資金進行統(tǒng)一的管控，從而解決資金管控合法性的問題。

第二，合理地規(guī)避法律法規(guī)和國家的經(jīng)濟政策。利用銀行“委托貸款”政策，合理規(guī)避法律法規(guī)等政策。集團、各成員企業(yè)與合作銀行簽訂“資金管理合作協(xié)議”、“委托貸款”和“銀企直連服務(wù)協(xié)議”等，并進行相應(yīng)授權(quán)。運用銀行“委托貸款”和“統(tǒng)借統(tǒng)還”有關(guān)政策，合理規(guī)避資金歸集存在的“各級行政部門和企事業(yè)單位不得經(jīng)營貸款業(yè)務(wù)，企業(yè)之間不得辦理借貸或變相借貸的融資業(yè)務(wù)”，“企業(yè)之間擅自辦理借貸或變相借貸的，由中國人民銀行對出借方已經(jīng)取得或約定取得的利息予以收繳，并對借入方處以相當于銀行貸款利息的罰款”等法律障礙以及稅收問題。

第三，通過一定的經(jīng)濟手段來提高子公司參與的積極性。在企業(yè)資金管理過程中，單純地依靠行政手段進行資金管理，取得的效果不會很好，而通過一定的經(jīng)濟手段對子公司形成一定的激勵則能夠有效地提高企業(yè)的參與積極性。比如，對于子公司上存資金的80%按照貸款利息給付利息，對于其它的20%則按照存款利率給付利息，并且在年終結(jié)算時，按照對集團企業(yè)的運營收益按照子公司的存款數(shù)進行一定的二次分配。實踐證明，通過這種經(jīng)濟激勵的措施，能夠最大程度地提高企業(yè)的參與積極性，提高資金回流的而速度，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

第四，開展“收支兩條線管理”，為了保證子公司企業(yè)的資金能夠“管得住”。原則上，子公司的所有資金都應(yīng)當通過收入賬戶進行管理。每日兩次通過網(wǎng)銀系統(tǒng)自動劃款歸集至結(jié)算中心。成員企業(yè)所有資金支出均由結(jié)算中心根據(jù)預(yù)算撥付至“支出賬戶”支付，結(jié)存資金存入結(jié)算中心集中使用。為此，各成員企業(yè)在資金集中管理上線前分別對賬戶進行清理，集團以批復(fù)形式下達賬戶清理方案，并由紀檢監(jiān)察室、審計法律部、財務(wù)部對賬戶清理進行核查，確?！笆罩蓷l線”能有效運行，避免成員企業(yè)資金在結(jié)算中心外流動。

第五，保證貸款的“隨借隨還”。在加強企業(yè)資金集中管理的過程中，應(yīng)通過加強與企業(yè)的溝通和交流，來擴大銀行的綜合授信度，同時，應(yīng)當和銀行簽訂一定的協(xié)定，在綜合授信額度范圍之內(nèi)按原定的比例欽定周轉(zhuǎn)信貸，盡量做到集團結(jié)算中心的貸款“隨借隨還”，從而實現(xiàn)資金企業(yè)資金收益的最大化。

第六，防范資金結(jié)算風(fēng)險。為了防范企業(yè)資金結(jié)算帶來的風(fēng)險，應(yīng)當加大對結(jié)算信息平臺的建設(shè)。企業(yè)的結(jié)算信息平臺，對外應(yīng)當和銀行直連，對內(nèi)則通過集團內(nèi)部的信息管理實現(xiàn)對子公司賬戶的而管理，同時，為了保證網(wǎng)銀的安全，企業(yè)網(wǎng)銀的的支付應(yīng)當僅限于子公司企業(yè)之間。

總而言之，加強集團企業(yè)資金集中管理建設(shè)，首先應(yīng)當提高提高企業(yè)全員的的資金集中管理意識和建立結(jié)算中心的重要性，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)當加強對結(jié)算中建設(shè)的重要性，使得資金集中管理制度的建立順利完成。此外，要確保資金管理制度效果的充分發(fā)揮，還需要企業(yè)相關(guān)部門的大力配合。

參考文獻：

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