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中層培訓(xùn)總結(jié)范文第1篇

關(guān)鍵詞：高校中層干部；干部教育培訓(xùn)；PDCA；模糊綜合評價

中圖分類號：C931.3 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：16720539（2012）06009506

高校開展中層干部教育培訓(xùn)質(zhì)量評價是加強師資隊伍建設(shè)和管理、全面提高教育培訓(xùn)質(zhì)量、深化教育改革的有效舉措，是高校實施規(guī)范化、科學(xué)化管理的重要手段[1，2]。一些學(xué)者已經(jīng)展開了對高校干部考核的相關(guān)研究。施云姝從考核高校管理干部自身素質(zhì)和工作業(yè)績的三個子系統(tǒng)，即思想道德子系統(tǒng)、能力素質(zhì)子系統(tǒng)及工作業(yè)績子系統(tǒng)進(jìn)行干部綜合考核研究[3]；孟令軍從干部的德、能、勤進(jìn)行干部綜合考核研究，并針對機關(guān)黨政、系部院行政、系部院黨務(wù)設(shè)計了不同的績效考核指標(biāo)[4]；王輔俊從德、能、勤、績、廉五個方面確定了考核評價指標(biāo)體系[5]。然而，現(xiàn)有研究主要集中于對干部的“德、能、勤、績”等結(jié)果性指標(biāo)的構(gòu)建研究方面，評價方法多以定性分析為主，且未對高校中層干部教育培訓(xùn)整個過程的質(zhì)量進(jìn)行考核，這不利于對教育培訓(xùn)工作的改進(jìn)和完善。因此，如何全面、客觀、科學(xué)地評價高校中層干部教育培訓(xùn)工作的質(zhì)量，使高校中層干部教育培訓(xùn)能夠被納入剛性的干部管理系統(tǒng)，對促進(jìn)高校干部選拔、培訓(xùn)、考察、使用形成良性循環(huán)機制 [6]具有重要的現(xiàn)實意義和理論意義。本文就此作一分析。

一、高校中層干部教育培訓(xùn)質(zhì)量

（一）高校中層干部教育培訓(xùn)策劃

高校中層干部教育培訓(xùn)策劃包括教育培訓(xùn)課程策劃和教育培訓(xùn)課程安排。教育培訓(xùn)工作能否達(dá)到預(yù)期效果，取決于教育培訓(xùn)的思路、形式、內(nèi)容和方式方法等是否符合高校中層干部的內(nèi)在需要。提高教育培訓(xùn)的實效性，要把握高校中層干部的需求信息[6]，以學(xué)員的需求為基礎(chǔ)，安排教育培訓(xùn)班次，設(shè)計教育培訓(xùn)內(nèi)容，并選擇相應(yīng)的教育培訓(xùn)方式；還要安排好教育培訓(xùn)的時間、地點、教學(xué)器材、教育培訓(xùn)教材、教育培訓(xùn)教師，以確保教育培訓(xùn)工作能有步驟地展開。

（二）高校中層干部教育培訓(xùn)實施

高校中層干部教育培訓(xùn)實施包括制定教育培訓(xùn)課程內(nèi)容、選擇教育培訓(xùn)方式、提高教育培訓(xùn)效果、組織教育培訓(xùn)課程考核四個方面。教育培訓(xùn)課程的內(nèi)容，要滿足高校中層干部的任職資格要求、職業(yè)生涯規(guī)劃、自身條件及單位對其培養(yǎng)方向；為了教育培訓(xùn)工作的評估和后續(xù)工作，要進(jìn)行系統(tǒng)、完整的教育培訓(xùn)記錄工作，包括簽到記錄、教育培訓(xùn)過程的記錄、教育培訓(xùn)檔案的記錄等[7]；教育培訓(xùn)要以掌握知識和技能為中心，創(chuàng)新教學(xué)形式，運用專題講座、交流研討、課題調(diào)研、參觀考察等多種形式，讓學(xué)員在探索中形成自己的觀點，交換自己的理解和對問題的認(rèn)識，充分調(diào)動學(xué)習(xí)的主動性；教育培訓(xùn)考核形式要與教育培訓(xùn)形式相符，確保考核的有效性。

（三）高校中層干部教育培訓(xùn)檢查

高校中層干部教育培訓(xùn)檢查包括老師講課效果和學(xué)員聽課效果。老師要做好教育培訓(xùn)材料的準(zhǔn)備工作，運用一定的授課技巧，積極調(diào)動學(xué)員的積極性，確保其完全吸收應(yīng)掌握的知識；學(xué)員聽課效果注重學(xué)員的感受、學(xué)習(xí)效果以及在工作中的應(yīng)用。教育培訓(xùn)后需要考核學(xué)員對于所傳授的知識、技能的了解程度、吸收程度以及教育培訓(xùn)的知識或技能在工作中是否得到了運用。

（四）高校中層干部教育培訓(xùn)改進(jìn)

高校中層干部教育培訓(xùn)改進(jìn)包括教育培訓(xùn)的總結(jié)和教育改進(jìn)兩方面。培訓(xùn)后要收集教師和學(xué)員對培訓(xùn)的評價和意見，通過對培訓(xùn)反饋結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計分析并總結(jié)，不斷改進(jìn)工作，使培訓(xùn)效果不斷提高。

二、高校中層干部教育培訓(xùn)質(zhì)量

評價方法選擇 模糊綜合評價法是在模糊數(shù)學(xué)的理論基礎(chǔ)上，把層次分析法與模糊決策法有效地結(jié)合起來，將模糊的安全信息定量化，從而對多因素進(jìn)行定量評價與決策[9]的一種評價方法。對于高校中層干部教育培訓(xùn)質(zhì)量評價來說，由于其影響因素的復(fù)雜性，可以將其劃分成不同層次，以便確定不同層次的權(quán)重，從而得出各層次對干部教育培訓(xùn)質(zhì)量評價的影響程度。由于干部教育培訓(xùn)質(zhì)量評價標(biāo)準(zhǔn)均帶有模糊性，對于這些非線性的評價，也只有通過模糊運算法則，才能較全面地匯總各評價主體意見，得到可比的量化結(jié)果。因此，本文對干部教育培訓(xùn)質(zhì)量評價采用模糊綜合評價法，能夠更加科學(xué)地反應(yīng)評價對象的優(yōu)劣程度，分析結(jié)果更加接近實際情況。模糊綜合評價法[1]的具體步驟如下：

（一）建立因素集

根據(jù)高校中層干部教育培訓(xùn)質(zhì)量評價指標(biāo)體系，高校中層干部教育培訓(xùn)質(zhì)量的影響因素主要有以下幾個方面：培訓(xùn)策劃、培訓(xùn)實施、培訓(xùn)檢查、培訓(xùn)改進(jìn)，分別記為U1，U2 ，U3，U4。其二級評價因素如表1中的二級指標(biāo)所示。

（二）建立評判集

根據(jù)高校中層干部教育培訓(xùn)實際情況，把評價等級分為：非常好、較好、一般、較差、非常差，其分別記為V1，V2，V3，V4，V5。

（三）運用層析分析法確定指標(biāo)權(quán)重

確定評價指標(biāo)權(quán)重的方法較多，結(jié)合高校中層干部教育培訓(xùn)的特點，可采用層次分析法（AHP）確定指標(biāo)權(quán)重。邀請具有豐富中層干部教育培訓(xùn)和組織工作經(jīng)驗的專家，讓他們根據(jù)表2判斷矩陣元素的標(biāo)度方法依次兩兩比較重要程度，逐層進(jìn)行比較、判斷，經(jīng)過多輪意見征詢、反饋和調(diào)整后，建立判斷矩陣，繼而根據(jù)AHP中排序權(quán)向量計算的特征根方法計算出指標(biāo)權(quán)重。

三、實證分析

以中國民航大學(xué)中層干部教育培訓(xùn)為例，對其教育培訓(xùn)的質(zhì)量進(jìn)行模糊綜合評價。

中層培訓(xùn)總結(jié)范文第2篇

二、會議時間、地點擬于12月31日（星期五）上午8：30在局培訓(xùn)中心三樓會議室召開。

三、與會人員1、局領(lǐng)導(dǎo)班子成員；2、各分局局長、副局長及全體中層干部；3、局屬各單位主要負(fù)責(zé)人和中層以上干部；4、局機關(guān)中層干部；5、受表彰的先進(jìn)集體和個人代表。同時邀請市政府分管副市長參加并講話。

四、會議主持建議會議由局黨組副書記、副局長李某主持。

五、會議議程1、奏國歌；2、由副局長趙某宣讀表彰決定；3、為先進(jìn)集體和先進(jìn)個人代表頒獎；4、局黨組書記、局長王某總結(jié)總20*年度工作，部署20*年度重點工作任務(wù)；5、市政府分管副市長作重要講話。

六、會務(wù)分工建議會議由孫副局長牽頭籌備，成立專門會務(wù)籌備組，下設(shè)材料組、后勤組和組織組三個小組。具體人員及分工如下;1、材料組：組長由政研室主任擔(dān)任，成員3人；2、后勤組：組長由辦公室主任擔(dān)任，成員6人；3、組織組;組長由人事處處長擔(dān)任，成員4人。各組任務(wù)分工見籌備進(jìn)度表。

七、經(jīng)費預(yù)算（一）表彰會費用（不含獎金）20000元；（二）聯(lián)歡會費用6500元。共計26500元。（三）先進(jìn)單位和個

人的獎金由局長辦公會議確定，初步建議200萬元，詳見獎勵方案。八、需局長辦公會協(xié)調(diào)解決的幾個問題1、向市政府分管領(lǐng)導(dǎo)匯報確定何時召開會議；2、研究確定擬獎勵的先進(jìn)集體及人員名單，研究確定獎勵方案；3、研究確定局長工作報告及代市長起草的講話；4、研究確定會議的經(jīng)費安排。

*年十一月十日*局關(guān)于召開20*年度總結(jié)表彰會議的預(yù)備通知各分局、各直屬單位、局機關(guān)各處室：為總結(jié)20*年度我市*工作，表彰在20*年度中涌現(xiàn)出了的*工作先進(jìn)單位和先進(jìn)個人，部署20*年全市*工作，經(jīng)研究決定，擬于12月底（具體時間另行通知）召開全市*系統(tǒng)20*年度總結(jié)表彰會議，現(xiàn)將有關(guān)事宜通知如下：

一、會議主要內(nèi)容1、表彰20*年度*工作先進(jìn)單位和先進(jìn)個人；2、總結(jié)20*年全市*工作并對明年重點工作進(jìn)行部署；3、市領(lǐng)導(dǎo)作重要講話。

二、與會人員1、局領(lǐng)導(dǎo)班子成員；2、各分局局長、副局長及全體中層干部；3、局屬各單位主要負(fù)責(zé)人和中層以上干部；4、局機關(guān)中層干部；5、受表彰的先進(jìn)集體和個人代表。

三、注意事項1、各分局、處室、單位請于20*年11月30日前，將全年工作總結(jié)報局辦公室（通過局辦公網(wǎng)上傳）。2、各分局、處室、單位請根據(jù)市局《關(guān)于表彰會20*年度先進(jìn)單位和先進(jìn)個人的預(yù)備通知》的要求，將先進(jìn)單位、先進(jìn)個人的事跡材料和申報表于11月25日前上報市局人事處，逾期不予評獎。3、未盡事宜另行通知。

*年十一月十六日*局關(guān)于召開20*年度總結(jié)表彰會議的通知各分局、各直屬單位、局機關(guān)各處室：經(jīng)研究決定，定于20*年12月31日（星期五）上午8：30，在市局培訓(xùn)中心*會議室（*路*號）召開局20*

年度總結(jié)表彰會議，會期半天?，F(xiàn)將有關(guān)事宜通知如下：

一、與會人員1、局領(lǐng)導(dǎo)班子成員；2、各分局局長、副局長及全體中層干部；3、局屬各單位主要負(fù)責(zé)人和中層以上干部；4、局機關(guān)中層干部；5、受表彰的先進(jìn)集體和個人代表。

中層培訓(xùn)總結(jié)范文第3篇

企業(yè)的中層管理人員是企業(yè)管理的中流砥柱，各部門的管理者承擔(dān)著部門的日常工作事務(wù)、提出工作計劃，組織部員有效率完成其目標(biāo)事務(wù)，作為企業(yè)的中間力量，他們在企業(yè)起著上接公司上層，聽從調(diào)遣;下連員工，指揮協(xié)調(diào)。他們的管理對于企業(yè)的發(fā)展是不言而喻的，而他們素質(zhì)的提高也直接影響著企業(yè)的水平和效益，因此，對中層管理人員的培訓(xùn)也格外重要，但是，由于種種原因，對他們的管理存在許多缺陷，本文在海南某企業(yè)的調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)中層管理人員培訓(xùn)的一些問題，這與很多企業(yè)存在的大多一致，為了糾正這些不足，本文提出解決方案，以期有益于他們的管理。

【關(guān)鍵詞】

中層管理者;培訓(xùn)

企業(yè)中層管理人員的工作復(fù)雜而難度大，他們是一個頗具挑戰(zhàn)的經(jīng)營群體。中層管理人員不同于一般的員工，他們對自己的行為能夠進(jìn)行理性的約束，更具有自我實現(xiàn)的需要。首先，他們擁有企業(yè)內(nèi)較為稀缺的知識技術(shù)資本，是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的骨干力量，而一些中層管理者又是從普通員工提拔上來的，有著專業(yè)的技能，因此也是企業(yè)的技術(shù)骨干，他們更加追求創(chuàng)新，在組織中享有一定的獨立性;其次，中層管理者的低層次需要已基本滿足，他們更加注重自我價值的實現(xiàn);最后，從工作的特點來看，他們是連接高層管理者與基層管理者的橋梁，必須具備良好的溝通表達(dá)能力，同時他們還擔(dān)負(fù)著企業(yè)最具難度及創(chuàng)新性的工作，這就要求中層管理者必須是一個充滿了責(zé)任感的團(tuán)隊。

一、企業(yè)中層管理人員培訓(xùn)目的

一個企業(yè)的成長發(fā)展需要不斷地注人新鮮的血液，汲取新的思想，除了外部招聘，對人力資源的培訓(xùn)開發(fā)是最重要的手段。對企業(yè)中層管理者的培訓(xùn)，不僅可以通過升職來調(diào)動他們的積極性，同時也可以保證企業(yè)的發(fā)展充滿活力。企業(yè)中層管理人員的培訓(xùn)，由于行業(yè)、崗位、職務(wù)及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不同培訓(xùn)的內(nèi)容會各有差異。但總體來講，中層管理人員培訓(xùn)的主要目的有以下幾點：

（一）業(yè)務(wù)能力

企業(yè)中層管理人員業(yè)務(wù)能力的培訓(xùn)和提高，有利于使其成為企業(yè)的中流砒柱。不斷地給予中層管理人員學(xué)習(xí)的機會，使他們不斷地補充和更新基本知識，不斷地開發(fā)技能，在訓(xùn)練中提高其勝任未來工作所必需的經(jīng)驗、知識和技能，從而使之成為辦事不僅認(rèn)真而且能有條不紊地處理各種業(yè)務(wù)的人才。他們的成長有利于協(xié)助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者制定合適的戰(zhàn)略計劃，同時能夠協(xié)調(diào)各方資源，為企業(yè)創(chuàng)建競爭優(yōu)勢，使其適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。

（二）管理能力

在中層管理人員的培訓(xùn)中，提高其管理能力極為重要，而績效管理又是處于管理的中心，績效管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，也是企業(yè)不斷提升員工組織整體績效的有效途徑，它不僅強調(diào)工作的結(jié)果，而且重視過程，追求的是過程和結(jié)果的有機統(tǒng)一。因而提高中層管理人員的工作計劃能力、決策能力、控制能力以及項目管理也是培訓(xùn)內(nèi)容中要重點訓(xùn)練的內(nèi)容。

（三）預(yù)測能力

作為一個企業(yè)的中層管理人員，應(yīng)當(dāng)具備較強的行業(yè)發(fā)展研判能力，了解本行業(yè)的發(fā)展方向，了解企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)、企業(yè)的現(xiàn)狀和現(xiàn)行發(fā)展中存在的主要問題，了解企業(yè)成長、發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境，具備把握大趨勢的能力，這是企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的前提和基礎(chǔ)。

（四）文化意識

企業(yè)中層管理人員培訓(xùn)，需要加強其文化意識，有利于不斷促進(jìn)主人翁意識的提升。要在企業(yè)中層管理者中不斷地深化企業(yè)的宗旨、使命、價值觀以及管理文化，借此可以強化他們的團(tuán)隊精神以及相互之間的依賴關(guān)系，可以幫助宣傳企業(yè)文化，實現(xiàn)組織內(nèi)部的規(guī)范教育。

二、企業(yè)中層管理人員培訓(xùn)方案問題分析

本為對海南這家企業(yè)參加培訓(xùn)的中層管理人員進(jìn)行一系列訪談，其中受訪人員分4批共人數(shù)14人，其中認(rèn)為過去幾年企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層忙于產(chǎn)能擴展，疏忽了對培訓(xùn)工作的重視的有10人次，占總?cè)藬?shù)的78%;認(rèn)為培訓(xùn)效率不高的有9人次，占總?cè)藬?shù)的65%;認(rèn)為培訓(xùn)政策和流程效果不佳的有7人次，占總數(shù)的50%;認(rèn)為培訓(xùn)那課程和師資需要改善的6人次，占總數(shù)的42%。綜合以上訪談結(jié)果和培訓(xùn)需求問卷調(diào)查結(jié)果顯示：中層管理人員工作心態(tài)良好，認(rèn)為工作需要培訓(xùn)，培訓(xùn)師改善工作績效的主要方法，高層對培訓(xùn)不夠重視。本文總結(jié)海南這家企業(yè)的中層管理人員培訓(xùn)存在三方面的問題：

（一）培訓(xùn)觀念的不重視

長期以來企業(yè)資源主要集中在進(jìn)行產(chǎn)能擴展和對新增市場份額的爭奪上，對人力資源培訓(xùn)的戰(zhàn)略性認(rèn)識不足，缺乏完整的規(guī)劃;培訓(xùn)經(jīng)費投入不足，沒有得到足夠的重視，受經(jīng)營狀況影響較大。不重視員工的培訓(xùn)，使得員工勝任素質(zhì)模型缺失，缺乏員工素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，無法分析和識別培訓(xùn)需求，培訓(xùn)基本上與員工個人發(fā)展沒有任何關(guān)聯(lián);培訓(xùn)的政策、制度和流程具備，但基本上只存在于紙上，缺乏支撐性文件，操作性差，在培訓(xùn)實施過程中不具備任何指導(dǎo)意義;培訓(xùn)計劃制定缺乏針對性，流于形式，各部門基本上不予執(zhí)行。

（二）培訓(xùn)師資缺乏

培訓(xùn)師資匱乏，沒有內(nèi)部培訓(xùn)師培養(yǎng)和管理制度，培訓(xùn)課程開展過程中，多為賦閑工程師兼職，難以滿足高層次培訓(xùn)和企業(yè)發(fā)展需求;員工培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性平臺內(nèi)容支撐，基本上沒有針對各專業(yè)、各職能和各工種的內(nèi)容開發(fā)，沒有成型的培訓(xùn)課程體系。培訓(xùn)課程的開發(fā)和培訓(xùn)材料的發(fā)缺乏統(tǒng)一的規(guī)范和規(guī)劃，沒有體系，內(nèi)容陳舊，可讀性差，實用性差，基本上流于形式;沒有針對國際市場的英文培訓(xùn)課程和課件，缺乏能用英文授課的培訓(xùn)師。此外，培訓(xùn)場地分散，隨機性強，沒有專業(yè)的培訓(xùn)場地和固定的培訓(xùn)器具，培訓(xùn)主要培訓(xùn)場為分布在會議室或培訓(xùn)室;培訓(xùn)管理混亂、培訓(xùn)資源浪費嚴(yán)重、各級培訓(xùn)職能部門培訓(xùn)課程重復(fù)。企業(yè)人力資源部門并不負(fù)責(zé)培訓(xùn)的管理和規(guī)劃，而是由工會下屬的培訓(xùn)學(xué)校的一個部門只負(fù)責(zé)年度的培訓(xùn)規(guī)劃，培訓(xùn)的開發(fā)和實施則由各職能部門自行負(fù)責(zé)。

（三）培訓(xùn)流于形式

很多企業(yè)的培訓(xùn)往往是以教師講授理論為主，即使培訓(xùn)中涉及一些案例，也是培訓(xùn)老師分析，學(xué)員聽聽而已，且培訓(xùn)方法單調(diào)，學(xué)員只是被動地參與，沒有充分考慮成人學(xué)習(xí)的特點，發(fā)揮其主觀能動性，讓學(xué)員自己去思考問題、分析問題。在培訓(xùn)工作實施之前，很少企業(yè)進(jìn)行中層的能力盤點，更缺乏科學(xué)的培訓(xùn)需求調(diào)查，更談不上設(shè)置科學(xué)合理的培訓(xùn)計劃，多是領(lǐng)導(dǎo)者僅憑一己之見或跟隨“培訓(xùn)潮流”來決定培訓(xùn)內(nèi)容;在培訓(xùn)后，沒有培訓(xùn)效果考核、也不追蹤培訓(xùn)效果。企業(yè)培訓(xùn)在流程上的主觀性和隨意性，導(dǎo)致高投人、好方法即使是名師、名培訓(xùn)課程都不會達(dá)到預(yù)期的效果。

以上問題制約著企業(yè)的產(chǎn)品升級和品牌形象的樹立，企業(yè)任何經(jīng)營活動和戰(zhàn)略的實施都離不開滿足具體崗位和職責(zé)要求的人才的供給和保障，因此人力資源培訓(xùn)體系是企業(yè)的“造血”組織，以上問題的長期存在會嚴(yán)重制約著企業(yè)的健康成長。

三、企業(yè)中層人員培訓(xùn)方案升級

（一）綜合考察企業(yè)、員工的需求分析

培訓(xùn)需求分析是做好培訓(xùn)工作的基礎(chǔ)性工作，培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)定的是否合理，培訓(xùn)計劃制定的是否科學(xué)，都依賴于科學(xué)而準(zhǔn)確的培訓(xùn)需求分析，培訓(xùn)需求分析也是評估培訓(xùn)效果的重要保障，做好中層管理人員培訓(xùn)需求的分析是搞好中層人員培訓(xùn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。可以從以下幾個方面進(jìn)行培訓(xùn)需求的分析：一方面，從企業(yè)層面進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。企業(yè)層面的組織需求分析是通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素、組織所處環(huán)境、行業(yè)特點等因素進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)組織存在的問題及產(chǎn)生問題的根本原因。另一方面，從人員層面進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。人是培訓(xùn)的對象，也是培訓(xùn)的中心，從企業(yè)的員工入手進(jìn)行分析，可以確定培訓(xùn)的對象與內(nèi)容。工作業(yè)績是進(jìn)行人員分析的依據(jù)，通過對企業(yè)中層管理人員的業(yè)績進(jìn)行分析，找出實際工作業(yè)績與目標(biāo)之間的差距，這些差距就是企業(yè)需要培訓(xùn)的方面。人員分析主要從中層管理人員的工作經(jīng)驗、態(tài)度、專業(yè)、能力等方面入手。

（二）確定培訓(xùn)目的

企業(yè)的培訓(xùn)并不是要盲目實施，必須要有明確的目標(biāo)，這樣才能保證培訓(xùn)的有效性和針對性，做到有的放矢。結(jié)合中層管理人員的特征，可以將培訓(xùn)的目標(biāo)歸納如下：更新和補充新的知識，提高其勝任未來工作所需的能力;使他們能夠適應(yīng)不斷變化發(fā)展的環(huán)境;使其能夠宣傳和深化企業(yè)的宗旨、使命、信念和企業(yè)文化、價值觀;培養(yǎng)出個別骨干分子，使之成為未來高層領(lǐng)導(dǎo)者的接班人。此外，在確定培訓(xùn)目標(biāo)時，必須綜合培訓(xùn)需求分析，做到真正了解中層管理人員需要培訓(xùn)什么，并且要結(jié)合各個崗位的要求明確通過培訓(xùn)應(yīng)該達(dá)到一個怎樣的效果。對企業(yè)中層管理人員的培訓(xùn)需求可通過兩種方式獲得：一是訪談法。設(shè)計合理的訪談提綱，其內(nèi)容包括對公司戰(zhàn)略的理解、對員工能力的要求、課程的重點、對培訓(xùn)的期望等，訪談要有記錄并在結(jié)束后進(jìn)行整理分析。二是通過集體座談的方式，人力資源部門可以結(jié)合本公司年度的工作重點以及績效情況，初步制定一個培訓(xùn)方案，然后召集管理人員就培訓(xùn)的計劃進(jìn)行集體研討，明確具體的培訓(xùn)需求，對培訓(xùn)草案提出可行的建議，最后通過修正形成企業(yè)最終的培訓(xùn)計劃。

（三）培訓(xùn)手段、方式的多元化

在方式方法考量之前，必須規(guī)劃好培訓(xùn)內(nèi)容。對中層管理人員的培訓(xùn)，其內(nèi)容十分寬泛。其中業(yè)務(wù)知識和管理知識，營銷技巧，管理技能，團(tuán)隊建設(shè)，談判技巧，MBA課程等方面的培訓(xùn)應(yīng)加以重視?？傮w來講，中層管理人員培訓(xùn)的主要內(nèi)容包括戰(zhàn)略思維能力，行業(yè)發(fā)展研發(fā)能力，團(tuán)隊建設(shè)能力等的培訓(xùn)。

培訓(xùn)的方式選擇除了課堂學(xué)習(xí)，也要將實踐鍛煉和網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)引入培訓(xùn)當(dāng)中，豐富培訓(xùn)手段。

1.實踐鍛煉。向中層管理者提供挑戰(zhàn)性的工作，使管理者在實踐中不斷提升自身的溝通協(xié)調(diào)能力、管理素質(zhì)和專業(yè)技能;安排管理者定期輪崗、交叉任職;在賦予其職責(zé)的同時，倡導(dǎo)公司富有經(jīng)驗的、有良好管理技能的資深管理者與中層管理崗位上的儲備人員建立良師益友型關(guān)系，通過教學(xué)相長，達(dá)到共同提升的目的。

2.課堂培訓(xùn)。建立實訓(xùn)教室，引入經(jīng)營管理沙盤、銷售管理沙盤等實戰(zhàn)演練課程，讓管理者在游戲般的學(xué)習(xí)中體驗到完整的企業(yè)經(jīng)營過程，感悟正確的經(jīng)營思路、管理理念、組織溝通、團(tuán)隊合作、經(jīng)營效能等。又如，引入行動教學(xué)法。行動教學(xué)能為課堂培訓(xùn)與在崗實踐中搭起一座橋梁，讓管理者在受訓(xùn)的同時，解決工作中的實際問題，達(dá)成績效。某制造業(yè)集團(tuán)公司在舉辦針對技術(shù)人員和車間主任以及工段長的一次“六西格瑪”的培訓(xùn)中，就開展了一次行動教學(xué)：培訓(xùn)前，外請專家深入企業(yè)展開調(diào)研，通過跟企業(yè)高層、培訓(xùn)負(fù)責(zé)人、質(zhì)量管理負(fù)責(zé)人的溝通與交流，確定培訓(xùn)的主題，以及所需要解決的問題;接著，培訓(xùn)分為四個階段實施：第一階段為課堂培訓(xùn)，由講師為受訓(xùn)者介紹“六西格瑪”的管理理念和操作方法;第二階段為課堂演練，在引導(dǎo)師的帶領(lǐng)下，受訓(xùn)者們以企業(yè)中實際遇到的問題，利用“六西格瑪”的方法進(jìn)行分析，尋找解決問題的思路;第三階段為實際運用階段，由受訓(xùn)者在工作中，按照訓(xùn)練時的思路和學(xué)習(xí)到的操作流程來開展工作;第四階段，培訓(xùn)師到企業(yè)回訪，了解實施中學(xué)員們遇到的問題，并引導(dǎo)大家進(jìn)一步思考解決問題的方法。學(xué)員反饋表明，這次行動教學(xué)效果非常好。

3.網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)。我們處在一個信息化、網(wǎng)絡(luò)化時代，各種社會化媒介讓人們目不暇接，我們應(yīng)將有關(guān)企業(yè)文化、管理理論和專業(yè)知識等，通過在線的方式，讓管理者可以在不耽誤日常工作的前提下靈活、自主地安排學(xué)習(xí)，從而達(dá)到使培訓(xùn)即時化、常態(tài)化、現(xiàn)場化、長效化的目的。

（四）重視培訓(xùn)后的評估

即在培訓(xùn)項目結(jié)束以后對培訓(xùn)項目進(jìn)行全面評估，是整個評估體系中最重要的部分。其主要任務(wù)是對培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行衡量，對培訓(xùn)是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行評估。則可以借鑒柯式模型，進(jìn)行三個層次的評估。第一，學(xué)習(xí)層評估。學(xué)習(xí)層評估主要評估學(xué)員通過培訓(xùn)學(xué)到了什么知識，以及是否了解這些知識是如何應(yīng)用到工作中去的。學(xué)習(xí)評估一般通過書面考試的形式進(jìn)行，如測試被培訓(xùn)者所掌握的理論知識，但也可以通過角色扮演、模擬環(huán)境等方式測試被受訓(xùn)者的技能的改善。在企業(yè)的實際操作過程中，更多地使用了測試卷的方式，根據(jù)不同的課題，事先擬定好相應(yīng)的測試問卷，在培訓(xùn)后立刻發(fā)放，并要求受訓(xùn)立刻完成。第二，行為層評估。主要是評估學(xué)員在培訓(xùn)后行為是否有改善，是否運用了在培訓(xùn)中所學(xué)的知識、技能等等。這一過程可以通過兩個不同時點的評估來進(jìn)行：培訓(xùn)前行為評估和培訓(xùn)后一段時間的行為評估。評估的方式可以采取觀察法、360度評估法等。第三，績效層評估管理人員的績效考核本身就是難點，不像其他種類員工可以以一些定量指標(biāo)來進(jìn)行績效的考核，管理人員的定性指標(biāo)較多，所以企業(yè)管理人員績效層的評估必須依賴于企業(yè)的績效考核體系，需要有管理人員的績效結(jié)果。在假設(shè)指標(biāo)完全能夠代表管理人員的績效水平的前提下，靈活彈性的用績效指標(biāo)中的某個指標(biāo)或某幾個指標(biāo)來評估。

在新的形勢下，要高質(zhì)量、高要求地做好中層管理人員培訓(xùn)工作。這樣才能使我們企業(yè)迅速發(fā)展，才能提高中層管理人員的隊伍素質(zhì)。但中層管理人員數(shù)量眾多，而且各為其職，導(dǎo)致所要做的培訓(xùn)內(nèi)容必須包括多個方面，所以要盡量去做好，做到不同的人對應(yīng)不同的培訓(xùn)方法，讓他們每一個人得到最好的培訓(xùn)，進(jìn)而提高能力。

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中層培訓(xùn)總結(jié)范文第4篇

關(guān)鍵詞：企業(yè) 中層 管理 研究

中層干部指組織機構(gòu)內(nèi)中間層級經(jīng)營、管理和專業(yè)的干部，是聯(lián)系組織機構(gòu)高層領(lǐng)導(dǎo)與基層員工的橋梁和紐帶，是高層的參謀和助手。一個企業(yè)，政策能否落實，措施是否到位、執(zhí)行是否迅捷，關(guān)鍵是要看中層干部。中層干部作為高層決策的執(zhí)行者和基層工作的組織者和管理者，這種雙重身份決定中層干部隊伍的重要性。因此，如何管理好中層干部隊伍，在公司經(jīng)營管理中具有極為重要的戰(zhàn)略意義。

一、發(fā)電企業(yè)中層干部隊伍管理現(xiàn)狀

2002年電力體制改革后，實施了廠網(wǎng)分開，發(fā)電企業(yè)被分別劃入新組建的五大集團(tuán)公司。分離后發(fā)電企業(yè)中層干部的管理也發(fā)生了很大的變化。通過與各集團(tuán)公司發(fā)電企業(yè)進(jìn)行中層干部管理工作交流，筆者對不同地域、不同集團(tuán)的發(fā)電企業(yè)，選取有代表性的5家發(fā)電企業(yè)進(jìn)行的實地調(diào)研交流，作為數(shù)據(jù)比較樣板；同時對十幾家發(fā)電企業(yè)采取了電話、書面調(diào)研的方式，作為數(shù)據(jù)后支撐。

從總體而言，目前各發(fā)電企業(yè)中層干部管理的制度相對健全，各個發(fā)電企業(yè)在各自發(fā)電集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)下也形成了各自的中層干部管理機制，中層干部的管理基本能滿足發(fā)電企業(yè)管理的需要。

但基于發(fā)現(xiàn)問題的視野，本文按照人力資源管理的選、用、育、留的四個維度，從中層干部選拔任用、培訓(xùn)培養(yǎng)、后備機制、績效和薪酬激勵等幾個方面，有選擇性地比較各發(fā)電企業(yè)的工作機制，梳理了發(fā)電企業(yè)中層干部隊伍存在的問題和良好實踐，探索發(fā)電企業(yè)中層干部的管理工作機制，為企業(yè)中層干部管理的未來形成更好的管理模式。

1.中層干部的選拔任用

從中層干部的選拔任用制度建設(shè)上，各發(fā)電企業(yè)都制訂了中層干部選任相關(guān)制度作為選拔任用工作機制的支撐，有2家發(fā)電企業(yè)，對中層干部選拔、任用分別制訂了相應(yīng)的制度，細(xì)化了中層干部的選拔任用機制和措施。

目前各發(fā)電企業(yè)的中層干部絕大部分采用內(nèi)部選拔機制，內(nèi)部選拔的機制有兩種，一種是直接聘任制，一種是公開招聘制。從5家發(fā)電企業(yè)的情況來看，大多數(shù)中層干部采用直接聘任制，對于黨群管理類中層干部，由企業(yè)黨委負(fù)責(zé)，按組織程序采用直接聘任制和選舉任命兩種的形式；公開招聘作為直接招聘的一種補充形式，在發(fā)電企業(yè)都被廣泛使用。但各家在采用公開招聘的比例中也存在著很大的差異。

發(fā)電企業(yè)是否采用招聘形式選拔中層干部，從調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，可以參考的因素很多，綜合起來主要由以下四個因素決定，一是發(fā)電企業(yè)的企業(yè)文化；二是發(fā)電企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的觀念；三是中層干部的崗位屬性；四是中層干部崗位的后備人員情況。

在新建成發(fā)電企業(yè)，還存在著外部公開招聘，往往不限于本企業(yè)所屬分公司范圍內(nèi)，而是在集團(tuán)公司或全國范圍內(nèi)開展招聘工作，吸引電力行業(yè)中其他發(fā)電集團(tuán)有專業(yè)經(jīng)驗的工程師和工作經(jīng)歷豐富的管理干部，確保新發(fā)電企業(yè)快速進(jìn)入健康管理與發(fā)展軌道。

有兩家發(fā)電企業(yè)還對于某些敏感崗位的中層干部采用輪崗的方式進(jìn)行聘任調(diào)整，周期為兩年，也屬選拔任用的特殊形式。

2.中層干部的培訓(xùn)培養(yǎng)

在中層干部的培訓(xùn)培養(yǎng)方面，各發(fā)電企業(yè)基本沒有明確的制度規(guī)定。在實際開展的中層干部培養(yǎng)培訓(xùn)方面也是根據(jù)實際情況靈活掌握。由于發(fā)電企業(yè)級領(lǐng)導(dǎo)班子成員的選拔任用，以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的后備干部的儲備一般由二級區(qū)域分公司統(tǒng)一管理和掌握，采用保密機制，所以各單位中層干部的培養(yǎng)往往以上級公司具體安排為主。大部分發(fā)電企業(yè)在培養(yǎng)方面未開展具體、明確的機制和實質(zhì)性的工作，個別發(fā)電企業(yè)對重要的職能管理部門，在公司內(nèi)采用輪崗交流方式進(jìn)行內(nèi)部培養(yǎng)，重點培養(yǎng)優(yōu)秀中層干部的經(jīng)營管理方面的綜合管理。開展內(nèi)部輪崗的發(fā)電企業(yè)，對培養(yǎng)輪崗和敏感崗位輪崗統(tǒng)籌進(jìn)行考慮統(tǒng)一實施。

在中層干部培訓(xùn)方面，各發(fā)電企業(yè)均在公司員工年度培訓(xùn)計劃中有針對性地安排一些管理類課程，這種課程在體系設(shè)計上，一是根據(jù)對上一年度對中層干部培訓(xùn)需求整理確定；二是根據(jù)公司目前的發(fā)展、經(jīng)營和生產(chǎn)管理情況進(jìn)行統(tǒng)一安排；三是根據(jù)外部培訓(xùn)機構(gòu)和區(qū)域分公司、集團(tuán)公司的培訓(xùn)計劃有針對性地選拔中層干部參加。目前尚無發(fā)電企業(yè)根據(jù)中層干部崗位能力素質(zhì)要求和中層干部能力素質(zhì)匹配方面有針對性地開展個性化中層干部培訓(xùn)工作。

3.中層干部的后備機制

中層干部在企業(yè)的經(jīng)營、管理和生產(chǎn)活動中處于承上啟下的骨干地位，在中層干部調(diào)整或產(chǎn)生空缺時，需要及時配備合格的管理者。因此，對中層干部崗位進(jìn)行一定儲備，核心職能部門更應(yīng)一對一或多對一的進(jìn)行儲備，確保在中層干部人員調(diào)動或流失時，對企業(yè)的運作不產(chǎn)生影響，這一點在企業(yè)管理界已是共識。

從調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，各發(fā)電企業(yè)都開展了中層干部儲備的選拔工作，都制訂了相應(yīng)的制度，確保后備干部管理的正常開展。但各發(fā)電企業(yè)對中層后備人員的管理方式并不完全一致。我們從以下幾個維度對中層干部儲備進(jìn)行了分析比較。

4.中層干部的績效管理

目前，發(fā)電企業(yè)對中層干部的績效管理主要關(guān)注的是績效的考核，大多采用的方式為360度考核和目標(biāo)考核兩種類型，對部門的考核評價結(jié)果有時也被直接應(yīng)用，作為中層干部的績效結(jié)果，同時，也存在對中層部門負(fù)責(zé)人的考核結(jié)果作為部門的績效考核結(jié)果。

發(fā)電企業(yè)中層干部的360度考核一般以年度為周期進(jìn)行，由公司領(lǐng)導(dǎo)（上級）、其他中層干部（同級）、所屬員工（下級）和職工代表（相關(guān)者）進(jìn)行考核評價，考核評價的內(nèi)容為通常采用德、勤、能、績、廉五個維度，或者采用能力、態(tài)度、業(yè)績等類似的考核維度。

發(fā)電企業(yè)中層干部目標(biāo)考核一般以月度或年度為周期進(jìn)行，月度的目標(biāo)考核一般以定性的工作任務(wù)和關(guān)鍵事件考核為主，年度的目標(biāo)考核以定量的關(guān)鍵績效指標(biāo)和定性的年度工作任務(wù)目標(biāo)相結(jié)合?？冃Э己说慕Y(jié)果各發(fā)電企業(yè)的應(yīng)用方式也不太一致，有的直接按結(jié)果得分，進(jìn)行激勵薪酬分配；有的按績效結(jié)果進(jìn)行分等級，按等級進(jìn)行激勵薪酬的分配；有的企業(yè)只是將結(jié)果作為激勵薪酬分配的參考。有個別發(fā)電企業(yè)還有季度激勵薪酬，但季度一般并不單獨進(jìn)行績效考核，而是將季度內(nèi)各月度績效求和后進(jìn)行應(yīng)用。

5.中層干部的薪酬管理

發(fā)電企業(yè)中除領(lǐng)導(dǎo)層外，中層干部和一般員工采用的是同一套薪酬架構(gòu)。薪酬周期采用月薪制，薪資項目按照上級公司的工資改革文件，基本薪酬項也基本一致，分為月度工資、月度績效獎勵、年度績效獎勵以及其他一些非固定零星獎勵組成。個別發(fā)電企業(yè)還有季度績效獎勵，作為對月度績效獎勵的補充。

發(fā)電企業(yè)的基本薪酬架構(gòu)基本統(tǒng)一，薪酬項目基本相同，根據(jù)企業(yè)所在地區(qū)差異、單機容量和裝機總?cè)萘坎煌?，薪酬的總額有較大的差異。

二、發(fā)電企業(yè)中層隊伍管理普遍存在的問題

發(fā)電企業(yè)中層干部的管理有很多良好的實踐，各發(fā)電企業(yè)根據(jù)自身特點形成了一些適合于本企業(yè)的管理方式?；诎l(fā)現(xiàn)問題的角度，從以下幾個方面對發(fā)電企業(yè)中存在的一些問題作簡要描述。

1.中層干部培養(yǎng)和培訓(xùn)機制不健全，目標(biāo)不明確

目前各發(fā)電企業(yè)對于中層干部培養(yǎng)普遍認(rèn)為是上級公司的事，理由是，公司領(lǐng)導(dǎo)是上級公司管理范疇內(nèi)的事，培養(yǎng)中層干部也是上級公司的事，對優(yōu)秀中層干部往往采用薪酬激勵的單一方式，用培養(yǎng)作為激勵的機制尚未很好形成。發(fā)電企業(yè)絕大部分中層干部管理經(jīng)歷相對專業(yè)比較單一，管理知識面相對較窄。

對于每一個中層干部，其所在的崗位需要什么樣的能力、素質(zhì)和經(jīng)歷不太明確，同時對于中層干部本身具備的能力、素質(zhì)和經(jīng)歷也不太明確，就造成了對中層干部的培養(yǎng)和培訓(xùn)方向不太明確，開展的培訓(xùn)往往沒有針對性。

2.中層后備的管理結(jié)構(gòu)不夠規(guī)范

如何快速、準(zhǔn)確地選出中層干部崗位候選人，往往是擺在發(fā)電企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部經(jīng)理面前的一道難題。雖然各發(fā)電企業(yè)都建有中層后備庫，但中層后備是否具備擔(dān)任所接班的崗位品德、知識、能力、態(tài)度和業(yè)績，往往沒有一個明確的結(jié)論，在培養(yǎng)上、考核上更是沒有明確管理制度，所以在中層干部崗位產(chǎn)生空缺時，中層后備是否達(dá)到所候任崗位的標(biāo)準(zhǔn)，往往無法清晰判斷，通過何種渠道選拔中層干部往往是沒有一個明確的定論。

3.激勵機制不夠突出

由于發(fā)電企業(yè)中層干部的工作績效難以進(jìn)行定量的考核評價，工作責(zé)任也不十分明晰；結(jié)果是“大鍋飯”和平均主義盛行。

中層干部的薪級區(qū)間較窄，中層干部之間的薪酬差異偏小，未能突出核心部門和輔助部門的差異。

4.退出機制不夠健全

發(fā)電企業(yè)中層干部碌碌無為不乏實例，但由于缺乏“能上能下、能進(jìn)能退、能官能民”的危機感，因而太平意識較普遍，不求有功，但求無過?！安坏侥挲g不退崗、不犯錯誤不下臺”現(xiàn)象普遍。一般管理人員即使有潛質(zhì)、有實績，但明確的職業(yè)發(fā)展通道或通道不暢通。

5.缺乏規(guī)范健全的考評機制

目前由于發(fā)電企業(yè)的中層干部尚未形成明確的定量的考核評價體系，工作責(zé)任也不十分明晰，結(jié)果是平均主義盛行，不犯大錯，干多干少一個樣，有業(yè)績沒有業(yè)績一個樣，勤勉敬業(yè)與疏懶懈怠一個樣，這在某種程度上滋長了中層干部中多一事不如少一事的無為價值趨向，想干事、干實事的人沒有自我價值得到認(rèn)同的預(yù)期。

三、發(fā)電企業(yè)中層干部隊伍管理的發(fā)展方向

1.規(guī)劃好競爭性選拔中層干部管理體系

職務(wù)的升遷是對員工隊伍特別是干部隊伍最強有力的激勵，是其成就與價值的最重要體現(xiàn)。在競爭性選拔范圍方面，一是在中層后備同類型選拔。例如生產(chǎn)各部門中層崗位的后備可以作為對于同一類型的中層干部崗位，當(dāng)這類中層崗位空缺時，在這批后備中進(jìn)行選拔產(chǎn)生。二是在全體員工中開展公開性選拔。對于崗位沒有合適的中層后備時，可以采用公開選拔的方式進(jìn)行。

將競爭性選拔中層干部與直接任命中層干部作為同等重要的干部選拔方式，通過建立競爭性干部選拔制度，通過對職位分析，選拔能力素質(zhì)較高的人才，為中層干部隊伍的塑造起導(dǎo)向作用，引導(dǎo)人才的成長方向。同時，重視能力、注重實績、強調(diào)公認(rèn)的選拔體制，為干部隊伍的整體素質(zhì)提供保障。

2.施行中層干部輪崗制

所謂“中層干部輪崗”，是指通過對管理干部定期崗位輪換的相關(guān)措施，幫助管理干部獲得自身能力素質(zhì)的提高，并以此培養(yǎng)和選拔內(nèi)部高素質(zhì)管理人才。管理層輪崗制度為國際500強企業(yè)所普遍實施，這一做法被很多公司證實是迅速培養(yǎng)復(fù)合型人才的重要手段。輪崗的周期一般為1年或2年。

通過中層干部輪崗制度的建立，形成全新的發(fā)電企業(yè)中層干部管理氛圍，一是有利于打破部門界限，使中層干部通過換位思考培養(yǎng)全局意識、協(xié)作精神；二是培養(yǎng)復(fù)合型中層干部，通過在不同部門多崗鍛煉，可以豐富管理人員的工作經(jīng)驗，提高其分析能力、應(yīng)變能力、溝通能力和領(lǐng)導(dǎo)能力；三是適時輪崗，防止腐敗。崗位輪換還有一個十分重要的作用，就是防止既得利益現(xiàn)象的出現(xiàn)和發(fā)現(xiàn)管理上的弊端。

3.建立完善中層后備管理機制

中層后備是中層干部的接班人，中層后備的培養(yǎng)、選拔、使用是為未來發(fā)展打好基礎(chǔ)。發(fā)電企業(yè)應(yīng)充分重視和完善中層后備的選拔機制，并使之常態(tài)化，與技術(shù)人才、技能人才共同形成公司三支隊伍的職業(yè)生涯通道。

與中層干部相同，中層后備也應(yīng)采用競爭性選拔的方式。選拔應(yīng)重視員工的業(yè)績，但更應(yīng)關(guān)注員工的能力素質(zhì)，對不同的中層干部崗位，關(guān)注的能力素質(zhì)也不一樣。應(yīng)采用能力素質(zhì)選拔模式開展選拔，如心理測試、性格測試、文件筐測試、無小組討論、情景模擬、沙盤實戰(zhàn)等。

中層培訓(xùn)總結(jié)范文第5篇

關(guān)鍵詞：中層管理者 培養(yǎng)機制 自我管理 個性化培養(yǎng)

2008年電信業(yè)重組，給三大運營企業(yè)（移動、電信、聯(lián)通）帶來了極具挑戰(zhàn)性的發(fā)展環(huán)境。在中國通信運營格局面臨重新洗牌的格局下，運營企業(yè)要成功實現(xiàn)從規(guī)模型向價值型的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，迫切需要卓越人力資源能力的實現(xiàn)。在企業(yè)人力資源隊伍當(dāng)中，中層管理者是一個特殊而重要的團(tuán)隊，他們是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者、戰(zhàn)術(shù)的決策者，扮演著高層管理者與基層管理者、基層員工之間的溝通橋梁的角色。企業(yè)中層管理者的能力如果無法滿足企業(yè)發(fā)展的需求，就會成為提升企業(yè)管理水平的瓶頸。因此，建立高效的中層管理者培養(yǎng)機制，實現(xiàn)管理者能力的科學(xué)培養(yǎng)、有效提升、充分釋放，成為通信運營企業(yè)制勝的關(guān)鍵。

基于中層管理者在人力資源隊伍中的重要地位，某通信公司啟動了“中層管理者培養(yǎng)機制建設(shè)”項目，筆者有幸以第三方合作者的身份，應(yīng)邀參與了該項目的運作。對現(xiàn)有中層管理者培養(yǎng)機制的優(yōu)化，不僅可以解決該公司在中層培養(yǎng)上所遭遇的瓶頸，而且重新設(shè)計的培養(yǎng)機制及其設(shè)計理念，對其他通信公司，乃至其他類型的企業(yè)都具有一定的借鑒意義。

一、中層管理者培養(yǎng)機制現(xiàn)狀

1.調(diào)研方法說明

為了探明該公司中層管理者培養(yǎng)機制現(xiàn)狀，了解中層管理者對培養(yǎng)機制的改進(jìn)期望，筆者通過訪談法和資料法等手段開展調(diào)查。

訪談?wù){(diào)研：訪談涉及某通信公司全體高、中層管理者，共30人，其中高層3人、中層27人，訪談完成率達(dá)100%。訪談耗時約95分鐘/人，總耗時約51個小時。

資料研讀：資料涉及公司內(nèi)部文件以及相關(guān)學(xué)術(shù)文獻(xiàn)，其中公司內(nèi)部文件包括人才培養(yǎng)制度、中層管理者的過往培養(yǎng)情況；學(xué)術(shù)文獻(xiàn)主要針對培養(yǎng)機制的設(shè)計進(jìn)行收集。

2.培養(yǎng)機制現(xiàn)狀診斷

通過對調(diào)研信息的匯總、分析，筆者發(fā)現(xiàn)該公司中層管理者培養(yǎng)機制存在以下問題。

（1）尚未建立能力素質(zhì)模型，導(dǎo)致現(xiàn)有培養(yǎng)機制系統(tǒng)性不足。該通信公司已經(jīng)建立起“教育培訓(xùn)”、“崗位輪換”、“觀摩交流”以及“沙盤模擬”等中層管理者培養(yǎng)方式。但是這些培養(yǎng)方式主要著眼于解決當(dāng)前的能力短板，能力培養(yǎng)的系統(tǒng)性、前瞻性不足。以教育培訓(xùn)為例，中層管理者在訪談中普遍反映，目前的培訓(xùn)課程還是“缺什么補什么，沒有長遠(yuǎn)規(guī)劃”。究其原因在于，該公司尚未建立中層管理者的能力素質(zhì)模型，所以很難圍繞中層管理者的核心勝任力及能力短板，針對性地設(shè)計中長期的培養(yǎng)規(guī)劃，限制目前的培養(yǎng)效果。

（2）培養(yǎng)機制缺乏制度保障。該通信公司已經(jīng)針對部分的培養(yǎng)方式建立了實施制度，例如《輪崗制度》、《培訓(xùn)制度》、《E-learning制度》等，但尚未出臺相對規(guī)范的《中層管理者培養(yǎng)制度》，將上述這些培養(yǎng)方式進(jìn)行整合。同時中高層管理者在培養(yǎng)實施過程中，存在偏離自己角色定位的行為，如高層管理者忽略了培養(yǎng)過程中的跟蹤、指導(dǎo)和反饋；中層管理者忽略了主動了解組織的勝任力要求，并尋求成長反饋。中高層管理者以及人力資源部在中層管理者培養(yǎng)過程中的職責(zé)，也應(yīng)該在《中層管理者培養(yǎng)制度》中進(jìn)行明確。

（3）現(xiàn)有的培養(yǎng)方式忽略了激發(fā)中層管理者自身成長的意愿。該通信公司一直致力于豐富培養(yǎng)手段，卻忽略了激發(fā)中層管理者自身成長的意愿，這導(dǎo)致了中層管理者的成長內(nèi)驅(qū)力有所欠缺：大部分中層管理者參與能力提升項目，都是迫于公司的要求，并非主動而為之；即使部分管理者具有成長意愿，但也過多地依賴于組織的安排，很少自己尋找成長的方法；另外，大部分中層管理者沒有清晰的成長目標(biāo)，缺乏系統(tǒng)的成長規(guī)劃，即使少部分制定了成長規(guī)劃，但執(zhí)行力也明顯不足。

（4）現(xiàn)有的共性化培養(yǎng)方式滿足不了中層管理者的個性化需求。隨著公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，該通信公司的中層管理者隊伍日益壯大，同時培養(yǎng)需求的差異化態(tài)勢也日趨明顯。例如，剛上任的年輕管理者普遍面臨管理經(jīng)驗缺乏、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)能力欠缺等困境；而工作時間較長的管理者則相對缺乏工作激情和創(chuàng)新能力。在這種現(xiàn)狀下，以往的共性化的培養(yǎng)方式已不能滿足中層管理者的個性化需求，中層隊伍亟需建立起個性化的培養(yǎng)機制，以實現(xiàn)能力的分級培養(yǎng)。

二、基于自我管理的個性化培養(yǎng)機制的提出

通過診斷，筆者認(rèn)為該通信公司需要建立一套既能提升成長內(nèi)驅(qū)力，又能滿足個性化培養(yǎng)需求的中層管理者培養(yǎng)機制。這一培養(yǎng)機制的成功運作，必須以能力素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，并輔以制度的保障。據(jù)此，筆者提出了“基于自我管理的個性化培養(yǎng)機制”，該機制的建設(shè)包括以下三個內(nèi)容。

1.搭建分崗位族的能力素質(zhì)模型

能力素質(zhì)模型明確了企業(yè)對不同崗位員工的勝任要求，是人才培養(yǎng)的基礎(chǔ)。一旦搭建起中層管理者的能力素質(zhì)模型，企業(yè)就可以定期盤點中層的能力素質(zhì)發(fā)展?fàn)顩r，以明確能力素質(zhì)短板，并在此基礎(chǔ)上制定有針對性的培養(yǎng)計劃。根據(jù)該通信公司的實際，筆者提出該公司要建立起分崗位族（例如：市場口、網(wǎng)絡(luò)口和綜合口）的中層管理者能力素質(zhì)模型。

2.創(chuàng)新培養(yǎng)方式

培養(yǎng)方式的創(chuàng)新，旨在將公司主導(dǎo)的共性培養(yǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴白晕以O(shè)計、自我發(fā)現(xiàn)”為基礎(chǔ)的個性化培養(yǎng)，其創(chuàng)新之處表現(xiàn)為：

（1）基于自我設(shè)計個人成長策略地圖?！皞€人成長策略地圖”是指中層管理者結(jié)合崗位能力素質(zhì)模型、自身能力現(xiàn)狀、自我成長期望，利用“目標(biāo)實現(xiàn)七步法”――包括精準(zhǔn)目標(biāo)、理清現(xiàn)狀、選擇價值鏈、行動目標(biāo)、制定計劃、行動、行動后跟進(jìn)，定期制定個人成長的目標(biāo)與行動計劃，并由分管的公司高層管理者對成長策略地圖的制定和實施進(jìn)行輔導(dǎo)、跟蹤與反饋。“個人成長策略地圖”的創(chuàng)新之處在于，它改變了以往由公司統(tǒng)一制定中層管理者成長計劃的方式，讓中層自己提出成長目標(biāo)、設(shè)計成長路徑，因此該培養(yǎng)方式一方面可以提高參與的主動性，另一方面滿足了不同個體的個性化成長需求。

（2）基于自我發(fā)現(xiàn)的明鏡高懸?！懊麋R高懸”是對該公司原有的述職報告與年終360度考評的革新，它由三個環(huán)節(jié)構(gòu)成：第一個環(huán)節(jié)是中層管理者向教練團(tuán)隊（由中層管理者的上級、同事和下屬組成，由中層管理者自己邀請）陳述工作總結(jié)和“個人成長策略地圖”；第二個環(huán)節(jié)是中層管理者接受教練團(tuán)隊的提問；第三個環(huán)節(jié)是教練團(tuán)隊在中層管理者離場的前提下，對其優(yōu)劣勢和未來成長方向進(jìn)行討論。事后中層管理者的直接上級將匯總反饋意見，并向述職者做一對一的成長反饋。與以往的述職報告相比，明鏡高懸將關(guān)注點從工作本身擴展到勝任能力的提升上；與以往的年終360度考評相比，它將關(guān)注點從考核轉(zhuǎn)變?yōu)槌砷L反饋。因此，明鏡高懸是一種幫助中層管理者更好地認(rèn)識自己、精準(zhǔn)成長目標(biāo)的培養(yǎng)方法。同時明鏡高懸還可以整合公司各層級的力量為中層管理者的成長出謀劃策，并在公司內(nèi)部營造團(tuán)隊學(xué)習(xí)、共同成長的氛圍。

（3）基于個性化培養(yǎng)的經(jīng)理俱樂部?！敖?jīng)理俱樂部”是一種學(xué)習(xí)互助小組，它整合了多種培養(yǎng)方式，包括“電影教學(xué)計劃”、“管理講座計劃”、“內(nèi)訓(xùn)計劃”、“沙盤模擬計劃”、“閱讀分享計劃”、“案例研討計劃”和“觀摩交流計劃”等。它采用“個性化設(shè)計、輪流主導(dǎo)、心得分享”的運作模式，即中層管理者根據(jù)個性化成長需求擬定俱樂部活動主題，并選取自己感興趣的培養(yǎng)方式自行設(shè)計操作內(nèi)容；每次的活動由中層管理者輪流主導(dǎo)，包括前期的活動主題調(diào)研、活動方式選擇、活動現(xiàn)場的組織及活動效果的跟蹤等；每次主題活動之后，都鼓勵中層管理者通過網(wǎng)絡(luò)平臺，比如論壇、微博、微信、飛信群等來分享成長感悟，以促進(jìn)經(jīng)驗共享。這種個性化、多樣化的操作方式能夠提高中層管理者的參與度。

3.建立中層管理者培養(yǎng)制度

《中層管理者培養(yǎng)制度》確定了公司高層、人力資源部、中層管理者和其他員工在中層管理者培養(yǎng)過程中的職責(zé)；明確了中層管理者的培養(yǎng)方式、每個方式的操作流程；規(guī)定了以“成長檔案”的方式動態(tài)記錄每位中層管理者的能力素質(zhì)現(xiàn)狀、成長計劃及其實施情況。

制度出臺之后，將安排說明會進(jìn)行宣導(dǎo)，以提升各層級管理者與相關(guān)部門對中層管理者培養(yǎng)的感知度與投入度。

三、新型培養(yǎng)機制的實施

新的培養(yǎng)機制設(shè)計好之后，該通信公司著手新機制的試運行。

1.分崗位族的能力素質(zhì)模型的構(gòu)建

通過問卷調(diào)查法與專家小組法相結(jié)合的方式，人力資源部構(gòu)建了市場口、網(wǎng)絡(luò)口和綜合口中層管理者的能力素質(zhì)模型。

問卷調(diào)查法，即中高層管理者在能力庫的基礎(chǔ)上，對構(gòu)成能力素質(zhì)模型的核心能力進(jìn)行分析、排序。高層與中層分別設(shè)置了不同的調(diào)查問卷。其中，高層調(diào)研參與人數(shù)為2人，回收問卷為1份；中層調(diào)研參與人數(shù)為27人，回收問卷27份。

專家小組法，即公司高層管理者在能力素質(zhì)模型初稿的基礎(chǔ)上進(jìn)行討論與修改。

通過反復(fù)的討論，分崗位族的能力素質(zhì)模型如圖1所示（以網(wǎng)絡(luò)口為例）。

能力類型 核心能力 能力類型 核心能力

推動力 計劃組織

控制能力

問題解決能力 凝聚力 團(tuán)隊建設(shè)

激勵下屬

人員培養(yǎng)

判斷力 全局觀念

決策能力

創(chuàng)新能力

學(xué)習(xí)能力 內(nèi)驅(qū)力 責(zé)任感

進(jìn)取心

圖1 網(wǎng)絡(luò)口中層管理者能力素質(zhì)模型

2.導(dǎo)入自我管理理念，提升自我管理技能

（1）自我管理技能提升培訓(xùn)。人力資源部組織了“中層管理者自我管理技能提升”的專項培訓(xùn)。此次培訓(xùn)一方面導(dǎo)入了自我管理理念，即每個人都要在思想和行動上都成為自己的“首席執(zhí)行官”；另一方面也向中層管理者傳授了自我管理技能，如個人成長策略地圖的制作方法、時間管理技巧等，以激發(fā)中層管理者自我發(fā)現(xiàn)、自我設(shè)計成長的意識。

（2）《中層管理者培養(yǎng)制度》的優(yōu)化和宣導(dǎo)。人力資源部以能力素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，在培養(yǎng)方式優(yōu)化的前提下，制定了《中層管理者培養(yǎng)制度》。該制度對各種培養(yǎng)方式進(jìn)行固化，并明確了公司高層、人力資源部、中層管理者和其他員工在中層管理者個性化培養(yǎng)過程中的職責(zé)定位。隨后人力資源部組織中高層管理者進(jìn)行了制度宣導(dǎo)，提升了管理者們對這些培養(yǎng)方式的感知度，增強了中層管理者的“自我管理”意識與個人成長意愿。

3.基于能力素質(zhì)模型的自我認(rèn)知與發(fā)現(xiàn)

（1）運用能力素質(zhì)模型盤點能力現(xiàn)狀，制定個人成長策略地圖。人力資源部依托中層管理者分崗位族的能力素質(zhì)模型，對全部27位中層管理者的能力現(xiàn)狀進(jìn)行盤點，得出目前中層管理團(tuán)隊的核心短板為溝通能力、計劃組織、團(tuán)隊建設(shè)以及全局觀念，同時也明確了各中層管理者的優(yōu)勢與待提升之處。在此基礎(chǔ)上，27位中層管理者結(jié)合共性短板以及自身的個性化短板，運用“目標(biāo)實現(xiàn)七步法”制定了個人成長策略地圖。

（2）組織明鏡高懸，幫助中層管理者優(yōu)化個性化成長計劃。人力資源部組織了為期7天的明鏡高懸活動。期間，27位中層管理者對個人成長策略地圖進(jìn)行了陳述和答辯，并接受了公司高層管理者組織的一對一成長輔導(dǎo)反饋?；诔砷L輔導(dǎo)小組與公司高層管理者的反饋意見，中層管理者對成長策略地圖進(jìn)行了修改，并在公司高層管理者和直線經(jīng)理前進(jìn)行了公眾承諾。在公眾承諾中，中層管理者明確了自我成長監(jiān)督小組的成員，并向其提交公眾承諾書，以獲得充分的成長支持，促進(jìn)成長計劃的順利實施。

（3）建立中層管理者個人成長檔案。人力資源部集中建立了所有中層管理者的個人成長檔案，對中層管理者的測評結(jié)果和成長計劃進(jìn)行動態(tài)記錄，為后續(xù)的培養(yǎng)、跟進(jìn)提供事實依據(jù)。

（4）基于自我管理的共性核心短板提升。明鏡高懸活動結(jié)束之后，中層管理者針對共性短板，選定了“溝通能力”與“團(tuán)隊建設(shè)”這兩個成長主題，依托經(jīng)理俱樂部這一成長平臺，自行設(shè)計、開展了以核心短板提升為主題的季度成長計劃。在此期間，經(jīng)理俱樂部組織了2次閱讀分享活動（針對溝通能力的《九型人格》與針對團(tuán)隊建設(shè)的《沉靜領(lǐng)導(dǎo)》）、2次電影學(xué)習(xí)活動（針對溝通能力的《優(yōu)勢合作》與針對團(tuán)隊建設(shè)的《卡特教練》），舉辦了1次管理沙龍（如何有效激勵下屬）與1次管理講座（向上溝通技巧）。同時，人力資源部聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)部搭建了中層管理者網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)平臺，包括飛信群以及個人分享博客。目前，大多數(shù)中層管理者已經(jīng)將飛信群作為跨部門溝通協(xié)調(diào)的良性平臺，并通過博客及時總結(jié)、積極分享成長體會。

四、新型培養(yǎng)機制的實施效果

經(jīng)過長達(dá)半年的試運行，該通信公司的中高層感受到了明顯的改變。

1.中層管理者自我管理意識的形成

第一，通過能力素質(zhì)模型的構(gòu)建與測評，中層管理者直觀地了解了崗位勝任要求，這在一定程度上激發(fā)了其自覺提升的意識。第二，中層管理者已經(jīng)逐漸養(yǎng)成了定期總結(jié)、制定成長計劃、主動尋求成長反饋建議的習(xí)慣，形成了良好的自我管理氛圍。第三，中層管理者在自我管理意識增強的同時，通過推廣個人成長策略地圖、AAR等自我管理工具，提升下屬的自我管理意識，并在部門內(nèi)營造了良好的成長氛圍。

2.中層管理者管理效能的提升

第一，管理技能提升。通過系統(tǒng)化、個性化的中層管理者培養(yǎng)機制的運行，中層管理者掌握了科學(xué)的管理技能，比如猴子管理法、目標(biāo)實現(xiàn)七步法、團(tuán)隊角色認(rèn)知、教練對話技巧等，使中層隊伍的整體管理技能得到了有效提升。其中年輕的中層管理者擴展了管理知識，豐富了管理經(jīng)驗并實現(xiàn)了角色轉(zhuǎn)變，而有經(jīng)驗的中層管理者也逐步由“經(jīng)驗型管理”向“科學(xué)型管理”轉(zhuǎn)變。第二，短板能力得到提升。經(jīng)過半年的培養(yǎng)，中層管理者的共性短板，如溝通能力得到了提升，溝通氛圍逐漸增強，溝通方式逐步擴展，比如午餐會議、定期明鏡高懸、定期訪談計劃、飛信群等，這使得跨部門之間的溝通更加順暢。除此之外，筆者在回訪中了解到，中層管理者普遍認(rèn)為個性的短板能力也得到了一定的提升。能力素質(zhì)的整體提升，能夠增強中層管理團(tuán)隊的人崗匹配度。

3.學(xué)習(xí)型組織的建立

第一，公司為中層管理者的成長提供了豐富的知識資源、針對性的教育培訓(xùn)、個性化的成長輔導(dǎo)，營造了良好的學(xué)習(xí)成長氛圍。第二，中層管理者增強了自我成長的意愿，掌握了學(xué)習(xí)、成長的技能，如個人成長策略地圖、“人際學(xué)習(xí)”和“事件學(xué)習(xí)”等，提升了學(xué)習(xí)成長的效率。第三，筆者在回訪中了解到，中層管理者明確感覺“我所在的團(tuán)隊有良好的學(xué)習(xí)氛圍”、“公司提供了我目前階段學(xué)習(xí)成長必須的知識資源”、“我有很強的學(xué)習(xí)動力”、“在過去1年里，我的學(xué)習(xí)習(xí)慣有了較大的改善”。

從以上的實施效果可以看出，“基于自我管理的個性化培養(yǎng)機制”不僅操作方式富有創(chuàng)新性，而且能激發(fā)中層管理者的自我管理意識，實現(xiàn)能力素質(zhì)的明顯提升。

綜上所述，人才培養(yǎng)好比種樹，一方面要為“樹”的成長提供良好的生態(tài)環(huán)境；另一方面，也需要“樹”具備從環(huán)境汲取養(yǎng)分進(jìn)而成材的能力。因此企業(yè)在人才培養(yǎng)機制的建設(shè)上，不能只局限于提供成長的生態(tài)環(huán)境，例如高層重視、提供多種培養(yǎng)方法，還要喚起員工“自我管理、自我發(fā)展”的成長意識，變“企業(yè)要我成長”為“我要成長”，這樣人才培養(yǎng)機制才能煥發(fā)出無窮的活力。

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