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醫(yī)保局長履職報告范文第1篇

在2011年上海市財政預算草案中，129個部門共需財政撥款約760億元。最大的一筆預算支出來自上海申康醫(yī)院發(fā)展中心――這個上海醫(yī)改的核心部門、負責市級公立醫(yī)療機構投資、管理和運營的政府責任主體，2011年預算支出合計需要235億。

從2002年初最早的上海申康投資有限公司正式成立計算，作為公立醫(yī)院改革16個國家級試點城市之一的上海，新一輪醫(yī)改進程已經步入第十個年頭。雖然在理順公立醫(yī)院的管理體制、實現出資人角色轉換和探索“管辦分離”模式、實現資源科學配置等方面取得很大進步，但在市場化和引入社會資本等方面依然面臨較大的突破阻力。上海申康醫(yī)院發(fā)展中心，依然被很多人習慣稱為“醫(yī)療國資委”。

出資人監(jiān)管

申康的成立，是上海市在全國先行實施省一級事業(yè)單位“管辦分開”的成果，上海市衛(wèi)生局回歸公共管理職能，申康則代表出資人履行“辦醫(yī)院”的職能。

成立之初，申康的角色常被誤解。上海某中心城區(qū)的衛(wèi)生局局長曾在開會時公開說“就是多了個‘婆婆”’。而申康副主任高解春也表示，申康中心旗下的23家市屬三級醫(yī)院，每年7月就要向申康提交第二年的預算，年底時在申康的帶領下與市財政局進行核算，然后還要去人大答辯，“否則就拿不到錢”。

但高解春指出，申康和衛(wèi)生局從一開始就有很清晰的職能分工，不能相互取代。然而，長期以來衛(wèi)生局并沒有完全當好“出資人代表”，什么都要管，又常常管不了，而申康的出現則填補了這個空白。

運行幾年下來，公立醫(yī)院漸漸明晰了其中的規(guī)則。行業(yè)準入、檢查監(jiān)督等還是衛(wèi)生局管，剩下的事情都可以找申康。院長們發(fā)現，現在大到醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃，小到后勤成本控制，很多具體的問題都能找到明確的主管者，自己主持醫(yī)院更加心中有數了。

一系列相關設置保證了申康獨立履職：一是上海市國資委把市屬公立醫(yī)院的資產委托給申康管理，二是所有財政撥款必須經由申康下撥到各醫(yī)院，三是申康成立了公立醫(yī)院系統(tǒng)的獨立黨委，屬于科教文衛(wèi)系統(tǒng)。

申康管公立醫(yī)院，也沒有了以前衛(wèi)生局對“親生兒子”的那種包庇。2010年的結算年度開始前，上海市醫(yī)保局提出，對醫(yī)保超支部分的分攤比例，公立醫(yī)院和醫(yī)?；鹩稍瓉淼娜唛_變?yōu)樗牧_。

根據上海市三甲醫(yī)院的醫(yī)保額度估算，對超支部分的自付比例提高一成，相當于要多掏幾百萬元，對于一直叫嚷補償不足的公立醫(yī)院來說，這不是個小數目。這樣一來公立醫(yī)院的運營壓力更大了，紛紛表示不滿。

高解春反問：“誰叫你醫(yī)院無節(jié)制地使用醫(yī)?；?給你額度為什么不遵守?”他表示，通過醫(yī)保支付的約束，可以倒逼醫(yī)院科學診療合理用藥，提高醫(yī)?；鸬氖褂眯?。這也正是申康對醫(yī)院管理的根本目的所在。

全成本核算

與衛(wèi)生局的行業(yè)管理不同，申康管醫(yī)院一開始就力求專業(yè)化。他們在這方面所做的一項重要工作，就是在公立醫(yī)院推廣全成本核算。

“節(jié)流”是這一改革的最直接動因。2007年開始，藥品加成率收窄到15％后，當年上海23家市屬三級醫(yī)院首次報出了虧損。申康選了曙光醫(yī)院和肺科醫(yī)院先進行全成本核算的試點。

通過建立成本分析制度，醫(yī)院管理層可以實時掌握成本動態(tài)，有針對性地分析各臨床科室的運營情況。“原來耗材沒有了就直接去庫房領，現在都要科室里先核算下”，曙光醫(yī)院分管財務的副院長孫荇說。

2009年開始，申康又逐步把全成本核算推廣到全部市屬醫(yī)院，使得院長們對醫(yī)院的經營情況盡在掌握。在一次行業(yè)會議上，上海市第六人民醫(yī)院院長何夢喬一口氣報出了醫(yī)院運營的12項各種明細收支數據，比如2009年的折舊費為1.05億元，其中設備折舊為7928萬元。

全成本核算管理通過細分的項目來分析收支，不僅能夠幫助單個醫(yī)院找到成本控制點、優(yōu)化資源配置，也有助于分析虧損原因，為財政補償提供依據。

“試點的基礎報告出來后，我們就有充分的理由說服政府增加補貼，甚至條件成熟時放開價格?！鄙虾Ｊ行l(wèi)生管理系統(tǒng)的人士稱。

全成本核算管理還將是權威的醫(yī)療服務定價參考。按照國際成熟經驗，成本核算才是最為根本的定價法?！搬t(yī)療體制改革不可能在扭曲的價格補償機制上進行”，上述人士說。

試水社會資本

高解春有個一以貫之的觀點：管辦分開是多元辦醫(yī)的前提要求，多元辦醫(yī)是管辦分開的必然趨勢。這是他對申康職能定位的深刻解讀。事實上，把市屬公立醫(yī)院資產全部納入麾下的申康，對公立醫(yī)院的對外投資乃至資本運作，一直有著積極的考慮。

2009年7月，申康旗下的老牌三甲醫(yī)院仁濟醫(yī)院與美國約翰?霍普金斯醫(yī)學管理公司開始接觸，希望后者參股仁濟醫(yī)院位于浦西的分院。由于霍普金斯集團的慣例是輸出管理，但不投入資本，銳意改革的仁濟醫(yī)院院長范關榮甚至提出，由仁濟醫(yī)院和國內的醫(yī)院投資公司商談，由他們出資本，美國方面輸出管理，“可以讓社會資本占大頭”。

產權改革并非此次新醫(yī)改的主攻方向，對于引進社會資本辦醫(yī)，雖然醫(yī)改方案和隨后的有關文件中予以鼓勵，但實際操作層面卻一直缺乏可資依據的文件。仁濟醫(yī)院的設想如果能夠實現，就將成為三級醫(yī)院股份制改造的“吃螃蟹者”。

對此申康采取了默認的態(tài)度，他們的意見是“找一家有國際品牌的醫(yī)院集團”。高解春對記者表示，他認為最理想的合作模式就是公醫(yī)的技術、民間的資本、外國的管理三結合。

出于審慎的考慮，仁濟醫(yī)院的引資方案尚未獲得上海市高層的批復。但是范關榮認為，醫(yī)改中引入市場化機制是個大趨勢，可以適當考慮以高端醫(yī)療的收入來補償基本醫(yī)療。

2010年底公布的上海醫(yī)改方案(征求意見稿)中，這種思路已經有所體現：上海將剝離公立醫(yī)院的特需病房，把公立醫(yī)院的床位資源還給公眾。