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班組長重點(diǎn)工作計劃范文第1篇

撰寫人：___________

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期：___________

xx年7月銷售員個人工作總結(jié)

個人工作總結(jié)范文

上半年已經(jīng)過去，新的挑戰(zhàn)又在眼前。在上半年里，有壓力也有挑戰(zhàn)。年初的時候，房地產(chǎn)市場還沒有完全復(fù)蘇，那時的壓力其實挺大的。客戶有著重重顧慮，媒體有各種不利宣傳，我卻堅信青島地產(chǎn)的穩(wěn)定性和升值潛力，在稍后的幾個月里，房市回升，我和同事們抓緊時機(jī)，達(dá)到了公司指標(biāo)，創(chuàng)造了不錯了業(yè)績。

在實踐工作中，我又對銷售有了新的體驗，在此我總結(jié)幾點(diǎn)與大家分享：

(一)不做作，以誠相待，客戶分辯的出真心假意。

得到客戶信任，客戶聽你的，反之，你所說的一切，都將起到反效果。

(二)了解客戶需求。

第一時間了解客戶所需要的，做針對性講解，否則，所說的一切都是白費(fèi)時間。

(三)推薦房源要有把握，了解所有的房子，包括它的優(yōu)劣勢，做到對客戶的所有問題都有合理解釋，但對于明顯硬傷，則不要強(qiáng)詞奪理，任何東西沒有完美的，要使客戶了解，如果你看到了完美的，那必定存在謊言。

(四)保持客戶關(guān)系，每個客戶都有各種人脈，只要保證他們對項目的喜愛，他們會將喜愛傳遞，資源無窮無盡。

(五)

確定自己的身份，我們不是在賣房子，而是顧問，以我們的專業(yè)來幫助客戶。多與客戶講講專業(yè)知識，中立的評價其它樓盤，都可以增加客戶的信任度。

(六)團(tuán)結(jié)、協(xié)作，好的團(tuán)隊所必需的。

自己也還存在一些需要改進(jìn)之處：

一、有時缺乏耐心，對于一些問題較多或說話比較沖的客戶往往會針鋒相對。

其實，對于這種客戶可能采用迂回、或以柔克剛的方式更加有效，所以，今后要收斂脾氣，增加耐心，使客戶感覺更加貼心，才會有更多信任。

二、對客戶關(guān)切不夠。

有一些客戶，需要銷售人員的時時關(guān)切，否則，他們有問題可能不會找你詢問，而是自己去找別人打聽或自己瞎琢磨，這樣，我們就會對他的成交喪失主動權(quán)。所以，以后我要加強(qiáng)與客戶的聯(lián)絡(luò)，時時關(guān)切，通過詢問引出他們心中的問題，再委婉解決，這樣不但可以掌握先機(jī)，操控全局，而且還可以增加與客戶之間的感情，增加客帶的機(jī)率。

現(xiàn)今我已來工作半年多了，在上半年的工作中，本人的銷售套數(shù)為69套，總銷額為6千萬。在今后的工作中，我要更加完善自己，提升自己，增加各方面的知識和對青島各個地區(qū)的了解，不但要做好這個項目，更要跟著公司一起轉(zhuǎn)戰(zhàn)南北，開拓新的戰(zhàn)場。

在此，我非常感謝領(lǐng)導(dǎo)給我的這次鍛煉機(jī)會，我也會更加努力的去工作，去學(xué)習(xí)，交出自己滿意的成績單。

個人工作總結(jié)范文

尊敬的公司領(lǐng)導(dǎo)：

轉(zhuǎn)眼間xx上半年又過去了，上半年在工作上有好有壞，有成功也有失敗，在每年每度的安全生產(chǎn)月之際在此對上半年的工作及安全生產(chǎn)做一下總結(jié)和工作計劃。

在上半年，作為一名車間主管，我在思想上嚴(yán)于律已，熱愛自己的事業(yè)，以主管的要求嚴(yán)格要求自己，鞭策自己，力爭思想上和工作上在同事心目中都樹立起榜樣的作用。積極參加工廠及公司組織的各項活動，半年來，我服從和配合領(lǐng)導(dǎo)做好生產(chǎn)部門各項工作。我相信在以后的工作中，我會在領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷下，在同事們的幫助下，通過自己的努力，克服缺點(diǎn)，取得更大的進(jìn)步。下半年，我將更加努力工作，勤學(xué)苦練，使自己真正成為一個經(jīng)受得起任何考驗的主管。

一.

安全工作

總結(jié)上半年的工作，各車間也出現(xiàn)了不少的問題，在這些事故中有個人原因也有客觀原因。在下半年的工作里我將找出上半年的不足，認(rèn)真吸取事故的經(jīng)驗教訓(xùn)，我將帶領(lǐng)大家認(rèn)真學(xué)習(xí)及總結(jié)出適合各車間自己的管理。上半年的問題大多出現(xiàn)在新員工身上，由于新員工的經(jīng)驗不足和在工作的時候帶教師傅的責(zé)任心不強(qiáng)，導(dǎo)致新員工的基礎(chǔ)沒有學(xué)好。自己頂崗以后，生產(chǎn)節(jié)奏加快新員工跟不上節(jié)奏，手忙腳亂，是導(dǎo)致這些事故發(fā)生的重要原因。各班組長對現(xiàn)場的巡檢力度不夠大，對班組存在的問題沒有及時發(fā)現(xiàn)和整改也是上半年的事故原因。

在下半年的工作中，我將把各部門班組長培訓(xùn)新員工作為班組的重點(diǎn)工作來進(jìn)行，要求并監(jiān)督帶教師傅必須把自己的所學(xué)所會認(rèn)真的傳授給新員工。要求帶教師傅必須有責(zé)任心!不能存在馬虎眼的現(xiàn)象發(fā)生!要求各部門班組長在班中加大現(xiàn)場的巡檢力度，發(fā)現(xiàn)問題第一時間解決及整改，今天的事情絕不推到明天。

二.

操作管理工作計劃

1、在車間加大巡檢力度，對現(xiàn)場的各個危險點(diǎn)進(jìn)行排查和消除保證班中安全有序的運(yùn)行。

2、要求各部門班組長對員工進(jìn)行安全教育加大安全學(xué)習(xí)力度增強(qiáng)員工的安全意識!

3、對員工出現(xiàn)問題及時解決及匯報，出現(xiàn)問題時嚴(yán)格按照廠規(guī)制度的原則處理。

4、在特殊的時間段對特別的人員和設(shè)備進(jìn)行跟蹤并做好記錄保證不出事故。

5、規(guī)范員工的行為，嚴(yán)禁做不符合規(guī)定的事情和嚴(yán)禁有不遵守規(guī)章年度的行為，保證員工的人身安全。

作為主管在以后的工作中我會帶領(lǐng)各班組長及員工共同學(xué)習(xí)，提高和進(jìn)步，把工作更上一層樓!

班組長重點(diǎn)工作計劃范文第2篇

關(guān)鍵詞：工程施工；項目管理

一、制定安全管理目標(biāo)

在工程進(jìn)行之初，我們通常會制定三個安全管理目標(biāo)：一是死亡、重傷、人為機(jī)械事故為零；二是無食物中毒；三是創(chuàng)文明安全工地各項達(dá)標(biāo)95%以上。

二、健全安全管理機(jī)構(gòu)

一是建立安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組

以項目經(jīng)理為組長，執(zhí)行經(jīng)理為副組長，分管隊長、工長、技術(shù)人員、安全人員等為成員，組成的現(xiàn)場管理領(lǐng)導(dǎo)小組。

二是嚴(yán)格班組管理

各班組施工期間有幾百名工人同時展開工作，因此各班組設(shè)專職安全員一名，每天由安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組長統(tǒng)一進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理。各班組長是為兼職安全員，負(fù)責(zé)本作業(yè)班組工人的健康和安全，負(fù)責(zé)消除本作業(yè)區(qū)的安全隱患，對施工現(xiàn)場實行責(zé)任目標(biāo)管理。

三是制定安全管理部門職責(zé)：

（1）制定定期安全工作計劃和方針目標(biāo)，并負(fù)責(zé)貫徹實施。

（2）對廣大職工進(jìn)行安全教育，參加特種作業(yè)人員的培訓(xùn)、考核，簽發(fā)合格證。

（3）參加暫設(shè)電氣工程的設(shè)計和安裝驗收，提出具體意見，應(yīng)監(jiān)督執(zhí)行。參加自制的中小型機(jī)具設(shè)備及各種設(shè)施和設(shè)備維修后在投入使用前的驗收，合格后批準(zhǔn)使用。

（4）深入基層研究不安全動態(tài)，提出改正意見，制止違章，有權(quán)停止作業(yè)和罰款。

（5）協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督安全保證體系的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，對削弱安全管理工作的單位，要及時匯報領(lǐng)導(dǎo)，督促解決。

（6）鑒定?？貏趧颖Ｗo(hù)用品，并監(jiān)督指導(dǎo)工人正確使用。

（7）凡進(jìn)入現(xiàn)場的單位或個人，安全人員有權(quán)監(jiān)督其符合現(xiàn)場及上級的安全管理規(guī)定，發(fā)現(xiàn)問題立即改正。

（8）制定和組織實施定期與不定期的安全檢查，事故應(yīng)急救援預(yù)案的落實。

三、加強(qiáng)安全管理教育培訓(xùn)

在建設(shè)過程中，我們堅持對所有員工進(jìn)行多達(dá)6次的安全管理教育，開展三級入場教育，要求嚴(yán)格安全管理制度，重點(diǎn)要求：

（一）開展施工現(xiàn)場100%戴安全帽，100%系安全帶雙百活動；

（二）同時每周底進(jìn)行安全生產(chǎn)總結(jié)評比，表彰當(dāng)周安全生產(chǎn)文明施工管理先進(jìn)班組與個人，并作出適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)獎勵；

（三）各類人員必須具備相應(yīng)執(zhí)業(yè)資格才能上崗。所有新員工或從事新的工作必須經(jīng)過三級安全教育，即公司、項目部、班組的安全教育，并要定期培訓(xùn)，不斷學(xué)習(xí)新工藝、新技術(shù)，強(qiáng)化工程特點(diǎn)所帶來的安全風(fēng)險和具體作業(yè)安全要求。

四、明確項目經(jīng)理責(zé)任

要求項目經(jīng)理必須認(rèn)真貫徹執(zhí)行國家和省、市有關(guān)安全生產(chǎn)的方針、政策和法規(guī)、規(guī)范，

掌握本項目安全生產(chǎn)動態(tài)，定期研究安全工作，對本項目安全生產(chǎn)負(fù)全面領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任；建立健全安全生產(chǎn)的保證體系，保證安全技術(shù)措施、經(jīng)費(fèi)的落實。組織實施本項目工程中、長期、年度、特殊時期安全工作規(guī)劃、目標(biāo)及實施計劃，組織落實安全生產(chǎn)責(zé)任制及施工組織設(shè)計；領(lǐng)導(dǎo)安全技術(shù)公關(guān)活動，確定勞動保護(hù)研究項目，并組織鑒定驗收；貫徹實施“一圖九表”現(xiàn)場管理法及業(yè)內(nèi)資料管理標(biāo)準(zhǔn)。參與文明施工安全檢查，監(jiān)督現(xiàn)場文明安全管理。

五、加大科技投入，做好科研合作

鼓勵施工企業(yè)加大安全生產(chǎn)的科技投入，加強(qiáng)與科研單位和高等院校合作，研究、開發(fā)、推廣一批安全適用、先進(jìn)可靠的生產(chǎn)工藝、技術(shù)措施和裝備，淘汰落后工藝，通過科技進(jìn)步提高企業(yè)的安全生產(chǎn)保證能力和安全生產(chǎn)水平，要充分利用中介機(jī)構(gòu)和社會力量做好工程質(zhì)量安全監(jiān)督工作，充分發(fā)揮中介機(jī)構(gòu)和社會監(jiān)督的制約作用，從而把質(zhì)量安全的監(jiān)管工作全面引向深入。

六、加強(qiáng)風(fēng)險評估，做好重點(diǎn)管理

一是建筑施工企業(yè)應(yīng)針對不同的項目特點(diǎn)和不同的施工階段分析安全風(fēng)險，作出評估，并對每個項目具體化，做好安全防護(hù)和重點(diǎn)管理。

二是編制安全措施，執(zhí)行科學(xué)程序

按照建筑施工安全法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)的要求，結(jié)合工程的特點(diǎn)編制安全技術(shù)措施，遇有特殊作業(yè)（深基坑、起重吊裝、模板支撐、人工挖孔樁、臨時用電等）還要編制單項安全施工組織設(shè)計方案，并按程序經(jīng)審核批準(zhǔn)后才能進(jìn)行。

三是搞好“五定”，認(rèn)真落實。

對查出的安全隱患要做到“五定”，即定整改責(zé)任人，定整改措施，定整改完成時間，定整改完成人，定整改驗收人。

七、項目安全管理模式

在項目管理中，我們設(shè)計了適合現(xiàn)場實際情況的項目安全管理模式：

（一）全員安全管理模式

1、注重培育全員安全文化

這種全員安全管理模式是“全員、全方位、全過程、全天候”的管理，因此，其安全文化應(yīng)該是全員安全文化。形成新的安全文化就是要培育全員安全文化。全員管理不僅包括總承包管理人員、分包管理人員和全體工人，還應(yīng)包括業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理及社會相關(guān)方。

2、全員安全管理模式的四個轉(zhuǎn)變

全員安全管理模式與傳統(tǒng)的項目安全模式相比，有四個轉(zhuǎn)變，分別是：變單純的安全專業(yè)人員的崗位安全管理為全員參加的體系安全管理；變單純的安全管理為安全管理與進(jìn)度、工序穿插和施工方法緊密結(jié)合的綜合管理；變以點(diǎn)為主的間斷的、靜止的管理為線面結(jié)合的、連續(xù)的、動態(tài)的管理；變并行的安全與生產(chǎn)兩條線為安全與生產(chǎn)緊密結(jié)合的安全生產(chǎn)一條線。

3、全員參與是全員安全管理模式的核心

全員安全管理模式下，項目安全管理組織已經(jīng)不再是單獨(dú)的崗位安全管理組織，而是以項目經(jīng)理為首的，以專職的崗位安全管理為核心，以各專業(yè)工程師為骨干，班組長及工人全員參與的，安全監(jiān)督管理層和安全管理實施層既獨(dú)立設(shè)置又互相依托和緊密聯(lián)系的體系安全管理，是將生產(chǎn)與安全的緊密結(jié)合的組織，是對項目安全管理資源的充分挖掘和充分利用。

（二）安全目標(biāo)管理模式

制定安全目標(biāo)要具體，根據(jù)實際情況可以設(shè)置若干個，例如事故發(fā)生率指標(biāo)，傷害嚴(yán)重指標(biāo)，事故損失指標(biāo)或安全技術(shù)措施項目完成率等。但是，目標(biāo)不宜太多，以免力量過于分散，應(yīng)將重點(diǎn)工作首先列入目標(biāo)，并將各項目標(biāo)按其重要性分成等級或序列。各項目標(biāo)應(yīng)能數(shù)量化，以便考核和衡量。

班組長重點(diǎn)工作計劃范文第3篇

開展談心談話活動，是行之有效的思想政治工作方法，談心談話雖然是個老話題，但又是我們加強(qiáng)員工隊伍建設(shè)、弘揚(yáng)優(yōu)秀企業(yè)文化必須正視和探索的新課題。在員工意識形態(tài)發(fā)生巨大變化的今天，過去適用，現(xiàn)在和將來更加重要。

員工為企業(yè)之基，人心則為企業(yè)之根。企業(yè)要實現(xiàn)創(chuàng)新爭先最根本的是以人為本、以心換心、凝聚人心，最關(guān)鍵的是提升員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，最核心的是增強(qiáng)員工的向心力、凝聚力。為實現(xiàn)上述目標(biāo)，國網(wǎng)泰州市姜堰區(qū)供電公司在各部門（單位）中持續(xù)開展了領(lǐng)導(dǎo)與員工談心談話工作。

該公司在開展此項工作的過程中，要求基層單位負(fù)責(zé)人以“三個維度”為切入點(diǎn)及時開展談心談話活動：一是非正常情況下的交談。主要是針對員工的需要，掌握主動權(quán)，做到“十必談”，即有困惑必談、有矛盾必談、有缺點(diǎn)必談、有需求必談、有重點(diǎn)工作必談、有慢作為必談、有情緒必談、有苗頭性問題必談、有問題反映時必談，有家庭困難必談等；二是局面良好情況下的交談。主要以鼓勵為目的，變好為更好，激勵員工繼續(xù)努力，更加積極主動、精益求精，為實現(xiàn)某一目標(biāo)、完成某一任務(wù)共同奮斗；三是掌握員工思想動態(tài)的交談。通過交談知曉員工隊伍中存在的熱點(diǎn)、焦點(diǎn)問題，掌握員工在工作、生活、學(xué)習(xí)中存在的困難和問題，獲取領(lǐng)導(dǎo)層面需要加強(qiáng)和改進(jìn)的方方面面，為公司下一步工作決策提供最接地氣的依據(jù)。

為實現(xiàn)談心談話的目的和效果，談話人與被談對象在“潤物細(xì)無聲”中堅持把事說開、把理講深、把話談透、把氣理順，做到事前用心去訪懂得員工，事中用心去談感動員工，用心去想理解員工，事后注重觀察跟蹤。

班組長重點(diǎn)工作計劃范文第4篇

關(guān)鍵詞：員工績效管理；目標(biāo)；主要做法；改進(jìn)

績效管理體系（KPI）是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法，它是通過將員工個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，提高員工績效來實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一個不斷循環(huán)往復(fù)的過程，是企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的重要載體。同時，通過績效管理，員工可發(fā)現(xiàn)工作中的問題，揚(yáng)長避短，提升員工工作能力，促使員工不斷進(jìn)步。近年來，績效管理在供電企業(yè)中的實踐也越來越廣泛，下面就主要探討供電企業(yè)員工績效管理的理念、目標(biāo)以及主要做法。

一、員工績效管理的目標(biāo)描述

1.1 員工績效管理理念和策略

1）目標(biāo)導(dǎo)向

績效管理體系必須依據(jù)企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、職務(wù)目標(biāo)等來進(jìn)行確定。

2）注重工作質(zhì)量

因為工作質(zhì)量是企業(yè)競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質(zhì)量建立指標(biāo)進(jìn)行控制特別重要。

3）可操作性

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)必須從技術(shù)上保證指標(biāo)的可操作性，對每一指標(biāo)都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。

4）強(qiáng)調(diào)輸入和輸出過程的控制

設(shè)立績效管理指標(biāo)，要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進(jìn)行端點(diǎn)控制。

員工績效管理要把員工個人和部門的目標(biāo)與供電企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。

1.2 員工績效管理的范圍和目標(biāo)

員工績效管理工作涉及到供電企業(yè)所有領(lǐng)導(dǎo)、部門、一線員工，所有供電企業(yè)的一員都需要參與其中，這就是我們所謂的全面績效管理。員工績效管理主要包括績效合約簽訂工作和績效考核、反饋和輔導(dǎo)工作。員工績效管理的目標(biāo)是將企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵目標(biāo)分解成為可量化考核的各部門、員工的目標(biāo)，并激勵員工更好的完成各自目標(biāo)，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

1.3 員工績效管理的指標(biāo)體系及目標(biāo)值

員工績效管理應(yīng)成為供電企業(yè)的基本工作，也是構(gòu)建供電企業(yè)績效指標(biāo)體系的基本內(nèi)容。供電企業(yè)應(yīng)建立常態(tài)化的績效管理體系，并按時進(jìn)行指標(biāo)任務(wù)分解和績效指標(biāo)監(jiān)控。對企業(yè)該項工作的評價，應(yīng)從績效管理的制度規(guī)范性和執(zhí)行規(guī)范性方面進(jìn)行評價。根據(jù)企業(yè)經(jīng)驗，每年進(jìn)行季度績效指標(biāo)監(jiān)控4次，關(guān)鍵KPI由專業(yè)管理小組進(jìn)行每月指標(biāo)統(tǒng)計和分析。

二、員工績效管理的主要做法

2.1 專業(yè)管理工作的流程圖

2.2 員工績效管理主要流程說明

績效管理體系并不是供電企業(yè)生來具有的，它有一個建立并不斷優(yōu)化完善的過程。對于一個需要開展員工績效管理的供電企業(yè)來說，要建立能常態(tài)化運(yùn)作的績效管理體系，需要完成由圖1所描述的主要流程。

（1）對員工績效管理狀況的診斷

診斷階段明確了供電企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、運(yùn)營機(jī)制、業(yè)務(wù)流程，理解實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)對績效管理體系的要求；通過調(diào)研了解供電企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和員工對績效管理的期望及希望重點(diǎn)改進(jìn)的方面；分析和評估當(dāng)前供電企業(yè)現(xiàn)有績效管理體系運(yùn)作現(xiàn)狀，了解績效評價工具、績效評價原則、考核內(nèi)容和績效評價管理流程，并且確定績效考評體系問題及其主要根源。

（2）員工績效管理方案設(shè)計

設(shè)計階段根據(jù)確定的績效管理體系理念、設(shè)計原則、方案框架完成以下工作。

1）進(jìn)一步細(xì)化績效管理辦法

制定績效目標(biāo)設(shè)定、績效監(jiān)控/分析、績效評估等環(huán)節(jié)的流程、明確流程各環(huán)節(jié)職責(zé)界面。

制定相應(yīng)的績效管理體系模板和使用規(guī)則。

梳理企業(yè)層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。

針對不同崗位性質(zhì)，輔導(dǎo)制定崗位績效考核內(nèi)容。

制定下屬機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。

2）工作目標(biāo)

細(xì)化的供電企業(yè)員工績效管理方案；

建立供電企業(yè)員工績效管理辦法；

績效目標(biāo)設(shè)定、績效監(jiān)控/分析、績效評估等環(huán)節(jié)的流程、各環(huán)節(jié)職責(zé)界定；

績效合同模板、行為規(guī)范考評表模板、崗位績效階段性回顧小結(jié)表模板；

確定企業(yè)層面關(guān)鍵績效指標(biāo)體系；

確定各部室層面關(guān)鍵績效指標(biāo)體系；

確定下屬機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人關(guān)鍵績效指標(biāo)體系；

績效管理體系的宣傳文章/小冊子；

對供電企業(yè)來說，首先應(yīng)確定企業(yè)級KPI指標(biāo)庫，再分解到各個部門。建立企業(yè)級KPI指標(biāo)庫可以從以下幾個角度進(jìn)行考慮指標(biāo)體系構(gòu)建：上級企業(yè)的KPI指標(biāo)要求；企業(yè)參加同業(yè)對標(biāo)中的短板指標(biāo)。

3）企業(yè)年度重點(diǎn)工作

建立企業(yè)級KPI指標(biāo)庫后，應(yīng)挑選核心指標(biāo)。作為企業(yè)級本年度考核KPI指標(biāo)。因為KPI講究針對關(guān)鍵和主要的指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)考核，而不是全盤跟蹤，因此選擇核心指標(biāo)工作顯得非常重要。一般供電企業(yè)的企業(yè)級KPI考核指標(biāo)不應(yīng)超過l0個。某供電企業(yè)設(shè)置的2013年KPI考核指標(biāo)為：黨風(fēng)廉政建設(shè)、人均素質(zhì)當(dāng)量、供電可靠性、工程結(jié)賬轉(zhuǎn)資率、線損率、電壓合格率、綜合計劃執(zhí)行率、客戶滿意度。

（3）員工績效管理模擬實施

工作內(nèi)容主要有：

制定企業(yè)績效管理體系模擬實施計劃和操作要點(diǎn)；員工績效管理理念的宣傳和變革管理；輔導(dǎo)各部門掌握績效管理各環(huán)節(jié)的操作方法和注意點(diǎn)；目標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)；過程監(jiān)控環(huán)節(jié)；績效考評環(huán)節(jié)。

工作目標(biāo)為：制定模擬實施計劃；制定模擬實施的原則和方案；制定模擬實施的組織方式；制定模擬實施各階段工作重點(diǎn)和工作計劃；績效管理體系的宣傳文章/小冊子；針對不同層級的培訓(xùn)材料；績效管理各環(huán)節(jié)的操作流程、文檔格式；所有崗位簽訂的模擬績效合同、模擬階段性監(jiān)控報告/結(jié)果以及模擬考評結(jié)果。

（4）員工績效管理的日常管理和監(jiān)控

主要工作有：企業(yè)各層級完成績效目標(biāo)設(shè)定；

在試點(diǎn)實施的基礎(chǔ)上總結(jié)人員理念和操作過程中存在的問題，提出改進(jìn)建議并繼續(xù)培訓(xùn)輔導(dǎo)；

考核雙方簽訂本年度績效合約；

理順各部門關(guān)系，使各部門熟練掌握績效考核管理的操作要點(diǎn)；

考核管理部門根據(jù)制度規(guī)定進(jìn)行月度、季度、年度考核管理工作。

主要成果體現(xiàn)在：各崗位簽訂的正式的年度績效合約；各級人員根據(jù)績效合約進(jìn)行績效管理；編制績效管理體系操作手冊。

2.3 員工績效管理正常運(yùn)行的人力資源保證

員工績效管理涉及企業(yè)的方方面面，需要全體員工的參與。同時，KPI績效管理與企業(yè)以往采用的工作業(yè)績管理工作內(nèi)容和形式有較大差異，因此也需要專門的人員進(jìn)行理念傳輸、技能培訓(xùn)。在績效監(jiān)控過程中也需要專門的部門負(fù)責(zé)管理。除此之外，員工績效管理的實施始終離不開企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注與支持?？冃Ч芾斫M織結(jié)構(gòu)如圖2所示。

圖2 績效管理組織結(jié)構(gòu)

績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組確定對供電企業(yè)績效管理工作的要求和指導(dǎo)意見。并下達(dá)上級企業(yè)要求的核心KPI考核指標(biāo)。

績效管理工作小組負(fù)責(zé)建立和維護(hù)供電企業(yè)績效管理體系的建立，監(jiān)控績效管理體系的運(yùn)行。

供電企業(yè)各部門負(fù)責(zé)監(jiān)控本部門績效合約執(zhí)行情況，監(jiān)控部門指標(biāo)完成情況，并進(jìn)行改進(jìn)。

2.4 員工績效管理正常運(yùn)行的考核與控制

（1）簽訂績效合約

每年初，企業(yè)各級考核者與被考核者簽訂績效合約?？冃Ш霞s由績效管理部門備案考核者與被考核者關(guān)系是：局長考核業(yè)務(wù)分管副局長；分管副局長考核各業(yè)務(wù)部門主任、副主任；業(yè)務(wù)部門正副主任考核部門內(nèi)各業(yè)務(wù)專責(zé)、班組長；業(yè)務(wù)專責(zé)、班組長考核各自下屬管理員、班員。

專責(zé)、班組長以上人員及管理人員簽訂以KPI分解指標(biāo)為主的量化考核績效合約。班組班員簽訂以行為規(guī)范（KPB）為主的規(guī)范性績效合約。

（2）全員績效監(jiān)控

供電企業(yè)應(yīng)建立規(guī)范的績效監(jiān)控管理辦法。確定績效管理的主要程序，明確績效合約簽訂的具體要求，（包括簽訂時間、內(nèi)容格式等），確定績效回顧、監(jiān)控的周期和形式（專題會議或其他）。

三、員工績效管理的評估與改進(jìn)

3.1 員工績效管理的評估

正如各部門、員工完成的績效指標(biāo)需要評估、考核，績效管理體系本身也需要評估和改進(jìn)?？冃Ч芾眢w系的評估應(yīng)重點(diǎn)從以下方面進(jìn)行：供電企業(yè)應(yīng)確定KPI績效管理體系是否在供電企業(yè)獲得了真正的應(yīng)用。

指標(biāo)體系、指標(biāo)分解是否合理、規(guī)范；績效合同的簽訂、回顧、考核的流程是否通暢，執(zhí)行是否規(guī)范。對績效體系的運(yùn)行應(yīng)及時發(fā)現(xiàn)問題，避免流于形式。

供電企業(yè)應(yīng)不斷評估考核指標(biāo)的合理性。因為KPI指標(biāo)是從企業(yè)指標(biāo)庫中根據(jù)企業(yè)的核心工作所挑選的關(guān)鍵指標(biāo)，所以隨著企業(yè)的工作重心調(diào)整和發(fā)展階段的不同，企業(yè)所選擇的KPI指標(biāo)應(yīng)相應(yīng)進(jìn)行調(diào)整，或調(diào)整KPI指標(biāo)權(quán)重，進(jìn)而使KPI指標(biāo)體系與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)核心價值始終緊密相連。

供電企業(yè)應(yīng)不斷完善班組的績效管理工作。由于班組通過KPB（行為規(guī)范）考核為主，這些指標(biāo)通常難以量化考核，或者量化考核內(nèi)容容易與工作實際相偏離。

3.2 改進(jìn)方向

員工績效管理的結(jié)果是一種資產(chǎn)，一種診斷供電企業(yè)的資產(chǎn)；這種資產(chǎn)必須長年累月系統(tǒng)化的累積，才顯得出整體評估方式的價值。系統(tǒng)化必須兼顧在制度之中，這樣的績效評估才不會變成每年例行的無謂的功課。因此，績效管理體系的改進(jìn)，首先要不斷審視企業(yè)的價值觀、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)化、完善企業(yè)級核心KPI指標(biāo)。并不斷將追求持續(xù)改進(jìn)的價值觀傳達(dá)給企業(yè)各級員工，成為全體員工一致認(rèn)可的信念。員工績效管理的核心是使企業(yè)員工掌握這一套工具，并把它結(jié)合到自身工作中。

在績效指標(biāo)分解方面，應(yīng)更加重視基于流程的指標(biāo)設(shè)計。特別針對與一些核心指標(biāo)，如供電可靠性、線損率、結(jié)賬轉(zhuǎn)資率，均涉及到企業(yè)的各個部門，根據(jù)流程中各部門承擔(dān)的責(zé)任內(nèi)容分配考核責(zé)任，對于共同承擔(dān)的責(zé)任，則分配考核權(quán)重比例。做到指標(biāo)不落空，指標(biāo)分解有針對性，避免指標(biāo)分配不合理的現(xiàn)象，如部分員工承擔(dān)不應(yīng)有的流程考核責(zé)任，部分員工通過設(shè)置不合理指標(biāo)，躲避考核。

在績效考核進(jìn)入常態(tài)化運(yùn)行后，應(yīng)注重指標(biāo)值設(shè)置的挑戰(zhàn)性、減少“必定過關(guān)”的不必要指標(biāo)考核，將員工績效管理的重心轉(zhuǎn)移到如何推動企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的方向上來。

四、結(jié)束語

總之，員工績效管理的重要性是無法替代的。但由于員工績效管理在供電行業(yè)的應(yīng)用時間并不長，因此，要求供電企業(yè)必須持續(xù)完善和加快績效管理，通過不斷探索績效管理的新做法，豐富和完善現(xiàn)有績效管理體系，形成具有自身特色的績效管理理論，使績效管理能夠發(fā)揮其最大的效果，以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

班組長重點(diǎn)工作計劃范文第5篇

【關(guān)鍵詞】綜合性；績效考評方法

1.綜合型績效考核方法的類型、優(yōu)缺點(diǎn)和適用范圍

綜合型的績效考評方法，主要有圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結(jié)法和評價中心法，具體如下：

1.1圖解式評價量表法

（1）定義。圖解式評價量表法也稱為圖標(biāo)評估尺度法、尺度評價法、圖尺度評價法、業(yè)績評定表法。

（2）步驟。本方法主要有三個步驟，第一將崗位工作的性質(zhì)和特點(diǎn)，選擇績效有關(guān)的若干評價要素。如工作成果有關(guān)的因素，如工作質(zhì)量、數(shù)量等；又如與行為有關(guān)的因素，如工作態(tài)度。第二，以這些評價因素為基礎(chǔ)，確定出具體的考評項目（指標(biāo)），每個項目分成5-9個等級，用數(shù)字或文字表示，如最優(yōu)、良好、一般、較差、極差或1，2，3，4，5，并對各個等級尺度的含義作出具體說明。第三，制成專用的考評量表。在應(yīng)用的過程中，考評者根據(jù)對下屬工作的觀察和了解，只需在量表的每個項目等級評估的尺度上作出記號，待全部項目考評完成后，將各個項目所得的分?jǐn)?shù)相加，即可得到考評的總結(jié)果。

（3）使用范圍和特點(diǎn)。本方法所采用的考評效標(biāo)設(shè)計范圍較大，可以涵蓋員工個人的品質(zhì)特征、行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，具有較大的廣泛適用性；同時該方法具有簡單易行、使用方便、設(shè)計簡單、匯總快捷等優(yōu)點(diǎn)。但是考評的信度和效度，取決于考評因素及項目的完整性和代表性，以及考評人評分的準(zhǔn)確性和正確性。在考評要素選擇確定以及考評人存在問題的情況下，本方法極容易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)或幾種趨勢等偏誤。

1.2合成考評法

（1）定義。為了提高績效考評的質(zhì)量，有些企業(yè)將幾種比較有效的方法綜合在一起，采用合成的績效考評的方法。

（2）使用范圍。合成考評法應(yīng)用范圍比較廣，同時可以結(jié)合各企業(yè)的主客觀環(huán)境和條件而選擇不同的方法合成，因此可以因地制、因人制宜、因時制宜，設(shè)計更加適用可行的績效考評方法。

（3）特點(diǎn)。合成考評法還可以在對各評價要素作出明確的描述和界定的基礎(chǔ)上，將考評和績效改進(jìn)計劃有效地結(jié)合在一起，通過管理績效的考評，找出存在的問題和不足，并提出今后改進(jìn)的措施和辦法。如描述性的表格考核與績效改進(jìn)計劃合成在一起的考評方法，雖然不能進(jìn)行人員的橫向比較，但對每個管理人員來說，由于各自崗位的工作內(nèi)容和特點(diǎn)上存在明顯的差異，具有更強(qiáng)的針對性和實用性，從而有助于提高績效管理的水平。

1.3日清日結(jié)法

（1）定義。日清日結(jié)法也就是OEC的方法。

（2）步驟。1）設(shè)定目標(biāo)。OEC法是一種動態(tài)優(yōu)化的目標(biāo)管理方法，對所有的工作、物品及區(qū)域進(jìn)行詳細(xì)分工，形成人人都管事、事事有人管的目標(biāo)管理體系，同時每人每天根據(jù)當(dāng)天工作發(fā)現(xiàn)的問題及找出的差距，確定第二天提高的目標(biāo)，進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整。2）控制。OEC中的PDCA循環(huán)將管理工作的循環(huán)周期壓縮到一天，對反映出來的問題隨時進(jìn)行糾偏，使偏差在最短時間、最小環(huán)節(jié)內(nèi)得到控制消除，減少了損失和浪費(fèi)，提高了質(zhì)量和效率，提高了管理工作的及時性和有效性。最主要的是可以提高工作效率，通過日清避免了工作積壓、拖延和扯皮，使“今日功課今日畢，明日還有新功課”，有效地克服人們素有的心理惰性。3）考評與激勵。根據(jù)日清日結(jié)記錄進(jìn)行考評評價，使員工的績效考評有據(jù)可查、事實清楚，體現(xiàn)了“客觀、真實、公正、公平和公開”的原則，從而使薪酬獎勵制度的“保障與激勵”雙重功能得以充分發(fā)揮。

2.某電網(wǎng)企業(yè)綜合型績效考評法的應(yīng)用實例

目前，某電網(wǎng)企業(yè)各類型崗位的員工均采用年度績效和季度績效相結(jié)合的方式進(jìn)行考核，對員工工作數(shù)量、工作質(zhì)量、行為規(guī)范、發(fā)展?jié)撃艿冗M(jìn)行全面的考核，并使用指標(biāo)類、任務(wù)類、加分類和扣分類等考核項目，屬于綜合性績效考評法，主要包括圖解式評價量表法、日清日結(jié)法、合成考評法，對于評價中心技術(shù)比較少用，主要是管理成本高、效果不明顯，以下重點(diǎn)介紹員工年度績效的圖解式評價量表法、一般管理人員的合成考評法、基層班組的日清日結(jié)的基于工作數(shù)量、行為規(guī)范的考核方法，具體如下：

2.1員工年度績效的圖解式評價量表法

年度績效合約是員工年度績效考核的基礎(chǔ)，如下表年度績效考核綜合評價表的內(nèi)容一般相對固定，初次確定后便可直接使用，不需要另行制定和確認(rèn)。如表中將員工的有關(guān)因素分類，如工作業(yè)績、周邊績效，其中工作業(yè)績包括年度和季度；周邊績效包括工作態(tài)度、學(xué)習(xí)創(chuàng)新等。 以這些評價因素為基礎(chǔ)，確定出具體的考評項目（指標(biāo)），每個項目分成0-100分四個等級，并對各個等級尺度的含義作出具體說明。

2.2一般管理人員的合成考評法

我單位一般管理人員的性質(zhì)特殊，每個崗位有每個崗位的工作職責(zé)，工作內(nèi)容不盡相同，因此必須采用合成考評法的方式對一般管理人員進(jìn)行考核。一般管理人員的考核周期為季度，由一般管理人員結(jié)合本季度的工作重點(diǎn)填寫工作內(nèi)容，進(jìn)一步由直接上街考核和評定，詳見如表2，包括員工的考核內(nèi)容、考核結(jié)果、合約確認(rèn)、面談記錄（包括不足之處、提升建議和計劃、培訓(xùn)方面的問題等），充分體現(xiàn)了合成考評法全面性，也是合成考評法一個典型例子，詳見附表2。

2.3基層班組人員的日清日結(jié)考核法

電網(wǎng)企業(yè)一線班組員工約占總?cè)藬?shù)75%以上，各項任務(wù)最終都要通過班組來實施完成，班組工作開展的好與壞，直接影響著電網(wǎng)企業(yè)的安全生產(chǎn)、經(jīng)營效益、企業(yè)形象、行風(fēng)建設(shè)及生存競爭力等諸多方面。因此為了提高基層班組管理水平，結(jié)合班組安全生產(chǎn)的特點(diǎn)，以量化手段評價班組員工各項工作表現(xiàn)，通過日清日結(jié)的考核法進(jìn)行激勵班組員工。設(shè)定目標(biāo)。對本單位所有的班組均設(shè)定目標(biāo)，特別是員工的工作數(shù)量、質(zhì)量和行為規(guī)范進(jìn)行設(shè)定目標(biāo)，包括工作積分類、加分類、扣分類，包括怎樣的情況下需要加分，怎樣的情況需要扣分，怎樣的情況需要統(tǒng)計分?jǐn)?shù)。詳見下表3。

3.剖析如何解決本企業(yè)面臨的綜合型績效考評難題

（1）如何突出重點(diǎn)考核內(nèi)容。通過各細(xì)項考核內(nèi)容加扣分值的差異體現(xiàn)考核內(nèi)容的重要性差異，并結(jié)合班組工作會議，通過工作計劃或安排明確重點(diǎn)工作內(nèi)容。

（2）如何更好地體現(xiàn)量化考核。

1）將側(cè)重對結(jié)果量化考核的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）納入考核內(nèi)容，并明確具體的考評標(biāo)準(zhǔn)，如：98%≤遠(yuǎn)動通道運(yùn)行率≤99.5%，加1分；遠(yuǎn)動通道運(yùn)行率>99.5%，加2分。遠(yuǎn)動通道運(yùn)行率

2）在考評標(biāo)準(zhǔn)中提出具體的工作行為標(biāo)準(zhǔn)，如動作標(biāo)準(zhǔn)、頻率次數(shù)、步驟順序、時間要求、成本高低、工作記錄、存放位置、溝通回復(fù)等，明確具體的優(yōu)異和不符合要求情況，并進(jìn)一步列出其程度差異，對應(yīng)不同的加扣分值。

（3）如何平衡評分的主觀差異？

1）建立評分（積分、加扣分）的多重審核機(jī)制，逐級縮小評分人員的范圍，以減少主觀差異。如：考核期末班組長對全體班員評分后，再報相應(yīng)上級審核。

2）縮短評分周期，并以班前班后會上的表揚(yáng)批評等作為加扣分評分依據(jù)。

3）精細(xì)化考評標(biāo)準(zhǔn)，印發(fā)或公示考評標(biāo)準(zhǔn)。

（4）如何平衡普遍加分的情況。若某項考核內(nèi)容出現(xiàn)普遍加分的情況，應(yīng)及時修編考評標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)績效進(jìn)步與要求標(biāo)準(zhǔn)同步提高。

（5）如何體現(xiàn)組織與員工間的績效聯(lián)動。

1）班組與班員間的聯(lián)動：根據(jù)班組的整體業(yè)績，在有關(guān)規(guī)定范圍內(nèi)，調(diào)節(jié)班員的A級人數(shù)比例或各績效等級對應(yīng)的考核系數(shù)。

2）班員間的聯(lián)動：對于協(xié)作性的考核內(nèi)容，考評標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)不同角色人員的關(guān)聯(lián)和差異。如：發(fā)生有責(zé)任的一般交通事故，負(fù)主要或直接責(zé)任者/次要或關(guān)聯(lián)責(zé)任者/管理責(zé)任者/領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任者分別扣8/5/3/1分。

（6）如何更好地提高考核評價得分排名的可比性。

員工以最小考核組織為單位進(jìn)行內(nèi)部排名，直屬單位班組長等按同層級原則在一定范圍內(nèi)進(jìn)行排名，如：同一部門或分部的班組負(fù)責(zé)人；同一班組的班員。

4.結(jié)束語

通過績效考核后較大幅度提升了員工的工作主動性和積極性，特別是改變了以往“干與不干一個樣、干好干壞一個樣、干多干少一個樣”的情況，同時采用綜合型績效考核方法后，更全面的反映員工的實際績效。 [科]

【參考文獻(xiàn)】

[1]趙首先，李瑞慶，梁青.華東電網(wǎng).績效管理新實踐.

[2]張霞，周延.淺談班組績效管理.