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一、人員配置的法律因素

財險公司人員配置除考慮到自身發(fā)展情況因素之外，更重要的還需結合保險監(jiān)督管理部門的文件要求，通常對新設立機構以及高級管理人員的配置更加嚴格。例如，在內保監(jiān)法制號文件《關于保險公司支公司以下機構開業(yè)審驗有關問題的通知》中，對保險公司支公司及以下新設立機構的組織架構及人員情況如下規(guī)定：1、在冊員工和保險營銷員數(shù)量滿足開業(yè)經(jīng)營需要。2、同業(yè)引進的內勤人員離職證明和營銷人員解除原公司關系的證明材料齊備；3、籌建期間，組織全體工作人員進行培訓，建立培訓考勤制度和考試制度，且培訓課件、培訓簽到簿、培訓筆記、考試試卷存檔待查。4、制定培訓計劃，集中培訓時間不少于80個學時，其中法律法規(guī)、職業(yè)道德和誠信教育方面的培訓時間不少于24個學時?？梢?，人員配置時首要考慮用工風險、法律法規(guī)等基礎指標，再結合經(jīng)營指標擇優(yōu)配置。

二、人員配置需形成以提升、淘汰、輪換為推動力的良性發(fā)展通道

現(xiàn)狀可以視為一種平衡狀態(tài)，要打破這種平衡狀態(tài)，必須要克服個體阻力和群體的從眾壓力。因此，解凍是必要的。我們要用淘汰，工作輪換和優(yōu)秀人才提拔來實現(xiàn)。人員配置主要包括提升、淘汰與輪換三種重要和相互影響的機制，三者并行，可幫助提高平安整體員工水平，但如一個環(huán)節(jié)做的不好，將會影響全局。在以總經(jīng)理室為中心的人員配置委員會的監(jiān)督指導下，對必要崗位提供最優(yōu)秀人選，將優(yōu)秀人才輪換到相近崗位，淘汰不合格的員工或干部，建立一支具有高級綜合管理技能的干部隊伍，同時在每個部門、每個級別上都需要有最優(yōu)秀的人才，發(fā)揮鯰魚效應，隨著對公司的全面了解和個人閱歷的豐富程度，將最有潛力的、認可公司文化的優(yōu)秀人才提升到重要職位上去，發(fā)揮個人潛能的同時承擔對本職工作的責任。其中，由于淘汰對員工的影響甚大，人事部與各部門經(jīng)理不但要在會前詳細搜集員工的各方面資料，更要在會議中妥善討論、決定，并于會后謹慎處理才能讓淘汰機制發(fā)揮正面作用。

三、后備干部的選聘促進關鍵崗位配置的進一步優(yōu)化

在一個競爭日趨激烈，尤其是行業(yè)內高素質人才緊缺的情況下，公司應建立一支強大的關鍵崗位后備力量，同時后備制度可以給員工或干部提供更多的發(fā)展機會。后備干部的培養(yǎng)通常通過在崗鍛煉的方式提升整體把控能力，全局策劃能力，以及領導思維方式。以半年或一年為階段設置考察期，分管領導將從政治素質、組織觀念、業(yè)務技術、管理能力、溝通協(xié)調、獨立思考、開拓創(chuàng)新等方面評估后備干部的綜合素質，結合提升、淘汰、輪換制度優(yōu)化人員配置，從而提升組織績效。

四、人員配置新理念的探索

在管理實踐中，我們可以運用逆向思維辯證地利用某些特質，探索人力資源管理的新渠道。在認識個體的人時，我們往往傾向于描述其特質，即較為顯眼的特點，也許是優(yōu)點，也許是缺點，這種現(xiàn)象給了我們一個啟示：當挖掘一個人的長處比較困難或其長處較多時，不妨利用逆向思維和辯證法的觀點，反過來從其短處著手，與對應的崗位相匹配。一位專門從事人力資本研究的學者說過這樣的話：“發(fā)現(xiàn)并運用一個人的優(yōu)點，你只能得60分；如果你想得80分的話，就必須容忍一個人的缺點，發(fā)現(xiàn)并合理利用這個人的缺點和不足?！眱?yōu)秀的領導者對人的任命和提拔都是以這個人能干什么為前提的，用人不是為了克服他的弱點，而是為了更好地發(fā)揮他的才華。用管理大師彼得•德魯克的觀點，就是“誰想在一個組織中任用沒有缺點的人，這個組織最多是一個平平庸庸的組織”。藍色巨人IBM第二代領導人沃森說：“最容易使人上當受騙的是言聽計從、唯唯諾諾的人；我寧愿用那種雖然脾氣不好，但有真才實學的人，作為領導者，你身邊這樣的人越多，辦成的事也越多。”事實上，不好用的人往往不迷信權威，不計較個人得失，并且事業(yè)心很強。六、結束語人員配置是一項長期、復雜，但有計劃的系統(tǒng)工程，在財產(chǎn)保險公司人力資源管理實踐中同樣非常重要。經(jīng)過科學的人力資源優(yōu)化配置，將會產(chǎn)生人力資源的結構化效益，最終促進個人與企業(yè)的協(xié)同發(fā)展。

作者：陳敏單位：內蒙古機電職業(yè)技術學院