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一、財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)方向

無論是財(cái)務(wù)管理還是財(cái)務(wù)控制，其目的都在于為公司經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出貢獻(xiàn)，圍繞企業(yè)價值最大化這個中心點(diǎn)，最終達(dá)成公司制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。總公司對分公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制，在于二者之間存在地域、規(guī)模上的差距，但分公司又附屬于總公司，分公司沒有獨(dú)立的法人資格，其風(fēng)險由總公司承擔(dān)，特別是有的分公司成立時間較短，存在著財(cái)務(wù)制度不健全，財(cái)務(wù)管理混亂，費(fèi)用控制不嚴(yán)格，分公司經(jīng)理一言堂亂作為等現(xiàn)狀，一旦分公司因財(cái)務(wù)管理失真或存在較大問題，就會對總公司的財(cái)務(wù)管理造成嚴(yán)重影響，同時也會影響總公司的未來戰(zhàn)略規(guī)劃和資金量。因此，對分公司財(cái)務(wù)的控制勢在必行。從我國目前企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展角度來看，總公司的主要經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)不僅僅在本公司內(nèi)部，更多時候分公司的營利狀況為公司整體經(jīng)濟(jì)效益達(dá)成做出了重要貢獻(xiàn)，促進(jìn)總公司規(guī)模、資本的擴(kuò)大。因此，從促進(jìn)總公司企業(yè)發(fā)展的角度看，分公司未來將會作為公司整體的新的利潤增長點(diǎn)。綜上所述，總公司對分公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制都對公司今后發(fā)展具有重要作用。四、總公司對分公司管理主要模式

(一)一種模式總公司把分公司作為二級核算單位來管理

（集權(quán)式管理）在管理上，分公司的所有人員由總公司派遣，也就是分公司的人、財(cái)、物進(jìn)行統(tǒng)一管理，執(zhí)行總公司的各項(xiàng)規(guī)定、章程、制度。既分公司的融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資金管理權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和收益分配權(quán)等由總公司決定。這種集權(quán)管理方式優(yōu)點(diǎn)是財(cái)務(wù)管理效率較高，通過安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，能夠較好地控制分公司的財(cái)務(wù)行為，降低公司財(cái)務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險；有利于整合資源、集團(tuán)作戰(zhàn)、重權(quán)出擊，實(shí)現(xiàn)資源共享，調(diào)動內(nèi)部財(cái)務(wù)資源，促進(jìn)財(cái)務(wù)資源的合理配置，降低資金成本；但缺點(diǎn)是剝奪了分公司的自主權(quán)，不利于調(diào)動分公司員工的積極性，特別是分公司經(jīng)理的積極性，抑制了子公司的靈活性和創(chuàng)造性，不利于公司的市場拓展。其次，總公司遠(yuǎn)離基層經(jīng)營現(xiàn)場，可能會導(dǎo)致因信息掌握不完整而造成決策低效率甚至失誤。

(二)第二種模式是把分公司作為一個獨(dú)立的核算主體來管理

（分權(quán)管理模式）既分公司獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。其人、財(cái)、物由分公司自主決定，除交給總公司要求的經(jīng)營承包費(fèi)外，分公司的融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資金管理權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和收益分配權(quán)由分公司本身自行決定，其優(yōu)點(diǎn)是因地制宜，措施切合實(shí)際；便于發(fā)揮分公司人員的工作積極性，克服權(quán)力過分集中的弊端。缺點(diǎn)是總公司是法人主體，由于未參與分公司的經(jīng)營活動，加上離總公司距離較遠(yuǎn)，無法及時了解真實(shí)情況，更談不上遇上問題及時處理，其財(cái)務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險不可控。另各分公司各自為陣，大局意識淡薄，只顧自己的小集體，總公司的整體利益容易忽視，影響了總公司的戰(zhàn)略發(fā)展。

(三)第三種模式是分公司的管理綜合了集權(quán)與分權(quán)管理

（集分并舉模式）也就是說，分公司雖隸屬總公司，但依舊是一個經(jīng)濟(jì)主體，應(yīng)當(dāng)保有自己的資金。具體作法：分公司的財(cái)務(wù)人員由總公司派遣；分公司管理者由總公司下放一定的權(quán)限（對外市場開拓權(quán)、部分資金管理權(quán)、人事管理權(quán)，其中財(cái)務(wù)人員由總公司和分公司管理者共同管理、共同考核），分公司管理者在授權(quán)范圍內(nèi)享有對分公司的管理權(quán)，但應(yīng)當(dāng)保持對總公司負(fù)責(zé)原則，接受總公司的管理。在職責(zé)上，總公司是公司戰(zhàn)略規(guī)劃、部署、資金投入的主體，分公司應(yīng)當(dāng)在總公司指定的戰(zhàn)略下提升自己的生產(chǎn)經(jīng)營活動。另外，決策上，總公司的職責(zé)不僅僅包括了微觀的企業(yè)決定，在宏觀戰(zhàn)略上也保有決定權(quán)，相比之下，分公司更傾向于實(shí)際操作。本人認(rèn)為，第三種管理方式更為科學(xué)和有效。既考慮了分公司的局部利益，又不影響總公司的整體戰(zhàn)略步署。

二、總公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制的重要手段實(shí)施財(cái)務(wù)控制應(yīng)著重運(yùn)用以下手段：

(一)分公司財(cái)務(wù)管理上實(shí)行委派制

會計(jì)委派制一是可以防止會計(jì)信息失真，維護(hù)所有者的利益，二是有效地?cái)[脫了會計(jì)人員與單位之間的依附關(guān)系，使會計(jì)人員的工作相對獨(dú)立，有效防制亂開支、超出授權(quán)范圍行為的發(fā)生。具體作法是分公司所有財(cái)務(wù)人員由總公司委派，不受分公司經(jīng)理管理，與分公司經(jīng)理分別向總公司匯報(bào)，互相制約。

(二)實(shí)行預(yù)算管理

體系預(yù)算是財(cái)務(wù)控制中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過預(yù)算可以使管理者明確企業(yè)內(nèi)部的資本運(yùn)行狀況和未來資金投入比例。具體作法就是將企業(yè)預(yù)算經(jīng)營目標(biāo)的主要指標(biāo)分解并切實(shí)的安排到每個分公司，并對各個分公司的完成狀況進(jìn)行評價監(jiān)督。

(三)實(shí)行收支兩條線管理

作到事前控制，避免坐支舞弊現(xiàn)象。具體作法是設(shè)置收款專戶和費(fèi)用專戶，收回的貨款和工程款必須通過收款專戶，分公司發(fā)生的開支一律通過費(fèi)用專戶，不得互相串用。

(四)加大對分公司財(cái)務(wù)管理的審計(jì)

審計(jì)對于規(guī)范財(cái)務(wù)管理，提高資金使用效益，挖掘潛力、堵塞漏洞、具有十分重要的作用。從而防范分公司的風(fēng)險，相應(yīng)也規(guī)避總公司的風(fēng)險。具體作法每年定期與不定期到分公司進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)。

(五)建立獎罰并重管理機(jī)制

為達(dá)到企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化的目標(biāo)，強(qiáng)有力的獎罰管理機(jī)制必不可少。通過獎罰機(jī)制的實(shí)施，可以使公司員工的個人追求與公司業(yè)績目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，特別是對促使分公司管理者和財(cái)務(wù)人員依法守規(guī)履職，拓展市場，創(chuàng)造新的利潤增長點(diǎn)，并自覺為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)而努力工作。建立獎罰管理機(jī)制如果單純依靠傳統(tǒng)管理制度是不合理的，目前針對獎罰機(jī)制最為有效的方法，就是建立績效考核體系，通過各項(xiàng)目標(biāo)達(dá)成所記錄的分?jǐn)?shù)，對比出分公司相關(guān)人員的具體工作情況，便于總公司管理層進(jìn)行獎勵或懲罰。同時，為完善發(fā)展需要，諸如個人職業(yè)規(guī)劃、上升空間、工資、福利等都應(yīng)計(jì)入到分公司管理者績效考核制度之中。

三、結(jié)束語

實(shí)踐證明，企業(yè)在財(cái)務(wù)控制能力上的提升，對企業(yè)未來發(fā)展具有重要意義。但是，在制定財(cái)務(wù)控制管理制度時，一定要積極同企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，在此基礎(chǔ)上不斷完善?？偣竞头止局g一定要密切聯(lián)系，加強(qiáng)總公司對分公司的財(cái)務(wù)調(diào)控、監(jiān)督和管理；分公司也要在總公司的戰(zhàn)略規(guī)劃下充分發(fā)揮其作用，保證整個企業(yè)在發(fā)展中永葆活力。希望本文的研究能為今后總公司對分公司的財(cái)務(wù)控制上提供幫助。

作者：裴學(xué)清單位：綿陽市武都引水工程管理局