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相關(guān)文獻(xiàn)通常在委托范式和公司治理范式下對(duì)前者進(jìn)行描述。筆者認(rèn)為，這兩個(gè)范式均是目標(biāo)不一致問題的子集，即使經(jīng)理層致力追求股東目標(biāo)，公司內(nèi)部橫向和縱向的目標(biāo)不一致問題仍會(huì)出現(xiàn)。如銷售部門希望盡量增加銷售，但這會(huì)增加銷售的財(cái)務(wù)代價(jià)，即增大應(yīng)收賬和壞賬風(fēng)險(xiǎn)，從而與財(cái)務(wù)部門以及公司整體的目標(biāo)產(chǎn)生偏差。又如公司增加研發(fā)、培訓(xùn)、促銷等方面的開支，目的是要提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，但由于增加了本期會(huì)計(jì)費(fèi)用、減少了本期會(huì)計(jì)利潤(rùn)、降低了投資回報(bào)率，從而與利潤(rùn)中心、成本中心、投資中心的目標(biāo)相悖，等等。目標(biāo)不一致引發(fā)各種利益沖突，雖然并非中國(guó)企業(yè)所特有，但中國(guó)企業(yè)確實(shí)比歐美企業(yè)嚴(yán)重得多。與國(guó)際一流公司相比，中國(guó)企業(yè)管理能力的最大差距也正源于此。此類管理病的蔓延和惡化，成為中國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)代化的第一大障礙。筆者將其稱為“一型管理病”。企業(yè)層面與社會(huì)層面的目標(biāo)不一致集中體現(xiàn)在：企業(yè)追求商業(yè)利益，但社會(huì)期待企業(yè)在追求利潤(rùn)目標(biāo)的同時(shí)，應(yīng)對(duì)自然環(huán)境、公眾﹙包括員工、消費(fèi)者和其他社會(huì)成員﹚健康與安全承擔(dān)必要的責(zé)任。如何協(xié)調(diào)兩者間的沖突，達(dá)到“1+1>2”的正和結(jié)果？到目前為止，學(xué)者大多從中國(guó)文化﹙特質(zhì)﹚的層面加以解讀。而筆者以為，最根本的原因在于MCS存在巨大漏洞且未得到適當(dāng)修補(bǔ)。

資源共用池問題MCS還要面對(duì)共用資源池①問題，筆者將其稱為“二型管理病”。在會(huì)計(jì)利潤(rùn)體系下，公司的資本﹙包括固定資本與流動(dòng)資本、有形資本與無形資本﹚雖然在外部資本市場(chǎng)實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)，但在公司內(nèi)部單元間的資本配置決策、業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)罰體系中并不存在類似的定價(jià)機(jī)制。在這種情況下，公司資本如同內(nèi)部各個(gè)單元免費(fèi)使用的“共用資源池”，同自然界中的環(huán)境資本如土壤、森林、漁場(chǎng)、牧場(chǎng)、地表水或地下水、空氣等一樣，是免費(fèi)使用的共用資源。免費(fèi)和開放式的使用，使得內(nèi)部各單元沒有節(jié)制和高效利用資本的合理動(dòng)機(jī)，從而導(dǎo)致對(duì)資本的無序爭(zhēng)奪，引發(fā)和加劇了資源緊張、發(fā)展的不可持續(xù)和各方利益的沖突，產(chǎn)能過剩和資源浪費(fèi)也由此而生。在社會(huì)層面，則導(dǎo)致了生態(tài)和環(huán)境資本的濫用以及公眾健康與安全資本的普遍不足。

管理革命：從會(huì)計(jì)利潤(rùn)體系到EVA體系目標(biāo)不一致和共用資源池問題如同慢性病一樣，每天都在損耗國(guó)家和企業(yè)的活力、競(jìng)爭(zhēng)力與凝聚力。在商業(yè)管理與公司治理②視角下，這兩大管理病癥均與會(huì)計(jì)利潤(rùn)體系相伴而生，并且相互作用，形成惡性循環(huán)。但由于兩者的癥狀和關(guān)聯(lián)機(jī)制相當(dāng)隱秘，人們很難將會(huì)計(jì)利潤(rùn)體系到EVA體系的轉(zhuǎn)型與管理革命聯(lián)系起來。筆者以為，這一轉(zhuǎn)型之所以具有“革命”意義，是因?yàn)镋VA導(dǎo)向的MCS并非對(duì)利潤(rùn)導(dǎo)向的MCS進(jìn)行簡(jiǎn)單改良，而是一種根本替代。就如同不是把膠卷相機(jī)做得更精致，而是以數(shù)碼相機(jī)取代膠卷相機(jī)一樣的道理。對(duì)此，下文將作進(jìn)一步分析。

會(huì)計(jì)利潤(rùn)體系下的共用池問題

在一個(gè)典型的會(huì)計(jì)利潤(rùn)體系下，內(nèi)部單元和個(gè)體將呈現(xiàn)怎樣的行為特征？下面以表1為例加以說明。表1顯示，兩個(gè)內(nèi)部單元A和B創(chuàng)造的會(huì)計(jì)利潤(rùn)相同，但A所使用的資本只有B的一半，A的資本使用效率﹙即資本報(bào)酬率﹚為B的兩倍。但在會(huì)計(jì)利潤(rùn)體系下，兩者的績(jī)效相同，因?yàn)橘Y本因子在該體系中缺失了。由于資本的獲取和使用沒有任何合理的定價(jià)機(jī)制———與其風(fēng)險(xiǎn)相稱的最低回報(bào)率要求，所有資本都被免費(fèi)使用，企業(yè)內(nèi)部的資源共用池問題由此得以滋生和惡化。學(xué)界很早就觀察到了公司外部各種形式的共用資源池問題，包括自然環(huán)境、城市交通系統(tǒng)、公共預(yù)算和政府間財(cái)政體制中的共用池問題等，但很少有人意識(shí)到會(huì)計(jì)利潤(rùn)體系在公司內(nèi)部導(dǎo)致的共用池問題幾乎同樣嚴(yán)重。事實(shí)上，二者不僅有共同的根源———定價(jià)機(jī)制缺失使個(gè)體感知和在乎的私人成本遠(yuǎn)低于真實(shí)的社會(huì)成本﹙即外部性﹚，還有共同的表現(xiàn)形式———對(duì)稀缺資源的無序爭(zhēng)奪，以及共同的后果———資源的浪費(fèi)、濫用、枯竭和發(fā)展的不可持續(xù)。簡(jiǎn)言之，在缺失定價(jià)機(jī)制的共用資源池中，個(gè)體關(guān)心的只是如何爭(zhēng)奪更多的資源，而不是資源的有效利用。只要觀察一下會(huì)計(jì)利潤(rùn)的計(jì)算方式，公司層面上的共用池問題即可得到很好理解：會(huì)計(jì)利潤(rùn)=使用的資本×資本報(bào)酬率。這一公式表明，賺取會(huì)計(jì)利潤(rùn)的方法有二：一是爭(zhēng)取更多的資本，二是提高資本報(bào)酬率。由于后者往往需要付出艱巨努力，所以追求資本的規(guī)模就成為增加利潤(rùn)的首選方式。中國(guó)企業(yè)的“二型管理病”———共用池問題，只有放在這個(gè)背景下才能得到適當(dāng)理解。此類管理病有兩個(gè)典型癥狀：一是企業(yè)內(nèi)部的部門本位﹙山頭﹚主義、無休止的資本爭(zhēng)奪和由此引發(fā)的利益沖突；二是企業(yè)整體和許多行業(yè)日益嚴(yán)重的產(chǎn)能過剩。無論是微觀、中觀還是宏觀層面，資源浪費(fèi)已經(jīng)演變?yōu)橐粓?chǎng)真正的災(zāi)難。究其根源，并非市場(chǎng)機(jī)制失靈，而是國(guó)家和企業(yè)層面的MCS失靈，即沒能將稀缺資源的定價(jià)機(jī)制充分融入到?jīng)Q策制定、業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)﹙獎(jiǎng)罰﹚系統(tǒng)中。經(jīng)濟(jì)學(xué)基本原理告訴我們，合理的定價(jià)是資源最佳利用的前提條件。當(dāng)技術(shù)困難或其他原因使得價(jià)格機(jī)制不存在時(shí)，適當(dāng)?shù)淖龇ň褪悄M出類似市場(chǎng)定價(jià)的價(jià)格機(jī)制。當(dāng)模擬定價(jià)機(jī)制不可行時(shí)，稀缺資源的配置就只能借助于替代性機(jī)制：配給制。這種機(jī)制通常需要借助等級(jí)式權(quán)威體系來實(shí)施。然而，配給制本身無法解決一個(gè)根本性的識(shí)別問題：資源配給到何處才可能產(chǎn)生最高回報(bào)？由于這一原因，配給制通常不能帶來效率。中央指令性計(jì)劃經(jīng)濟(jì)本身就是一套大型的配給體制，其效率之低無需多言。目前許多城市為應(yīng)對(duì)交通緊張采取“單雙號(hào)”限行也屬于配給制。配給制的最大弊端在于：那些被賦權(quán)使用稀缺資源的人，通常并非那些最能有效利用資源的人，從而形成“劣幣驅(qū)逐良幣”的逆淘汰機(jī)制，令稀缺資源大量流向那些低效使用者。從某種意義上，中國(guó)現(xiàn)行的公共預(yù)算資源系統(tǒng)也采取了同樣的配給制模式，甚至不良的政治體制、干部人事管理體制和政府管理體制造成的最大“國(guó)殤”亦源于此。在所有免費(fèi)或近乎免費(fèi)配給的場(chǎng)合，個(gè)體不會(huì)感知和考慮資源獲取與使用的真實(shí)社會(huì)成本，因而他們追求的是“更多”而非“更好”。因此，所有形式的配給制都無法解決共用資源池問題，除非采取某種將外溢﹙社會(huì)﹚成本內(nèi)部化的機(jī)制。這種機(jī)制要么是標(biāo)準(zhǔn)的市場(chǎng)定價(jià)機(jī)制，要么是該機(jī)制的某種模擬。就公共預(yù)算制度改革而言，其所模擬的機(jī)制應(yīng)能有效促使政策制定者就其政策籌劃和預(yù)算制定采納更為全面的成本收益觀，使其更完整地確認(rèn)其政策的邊際社會(huì)效用與邊際社會(huì)成本［3］。類似的思考同樣適用于其他各種場(chǎng)合的共用池問題。在會(huì)計(jì)利潤(rùn)體系下，公司內(nèi)部所實(shí)行的也是一種資本﹙資源﹚配給制。盡管每個(gè)內(nèi)部單元都需要占用資本來賺取利潤(rùn)或獲取利益，但卻無需為其資本占用付費(fèi)，且無論占用多少都是如此。這就鼓勵(lì)了各單元使出渾身解數(shù)來爭(zhēng)取對(duì)其有利的資本地位。結(jié)果，一方面公司整體的資本相當(dāng)緊張，另一方面內(nèi)部的資本閑置或產(chǎn)能過剩又非常普遍。可見，正是會(huì)計(jì)利潤(rùn)體系為企業(yè)的“二型管理病”提供了滋生的土壤。

會(huì)計(jì)利潤(rùn)體系下的目標(biāo)不一致問題

除了要有合理的定價(jià)機(jī)制，資源的最佳利用還應(yīng)滿足另一個(gè)條件，即資源使用的預(yù)期回報(bào)率必須高于所要求的最低回報(bào)率。在公司財(cái)務(wù)中，最低回報(bào)率通常被表述為貼現(xiàn)率或資本成本，其合理值主要取決于特定的風(fēng)險(xiǎn)水平，而不同的行業(yè)這一風(fēng)險(xiǎn)水平會(huì)表現(xiàn)出相當(dāng)大的差異。在投資決策中，資源使用的預(yù)期回報(bào)率要高于所要求的最低回報(bào)率得到普遍認(rèn)可并被廣泛采用。該標(biāo)準(zhǔn)隱含的經(jīng)濟(jì)學(xué)邏輯十分質(zhì)樸：在特定的風(fēng)險(xiǎn)水平上，所獲收益必須高于所付成本﹙包括資本成本和其他成本﹚。既然如此，公司所有者乃至社會(huì)對(duì)公司決策的最佳標(biāo)準(zhǔn)決非會(huì)計(jì)利潤(rùn)。因?yàn)闀?huì)計(jì)利潤(rùn)管理體系要求的只是正值的資本回報(bào)率，而非高于資本定價(jià)﹙資本成本率﹚的回報(bào)率，公司或其內(nèi)部單元只要保證資本回報(bào)率高于零，就必定會(huì)產(chǎn)生正值的會(huì)計(jì)利潤(rùn)，因而那些低于最低回報(bào)率的投資或活動(dòng)會(huì)得到鼓勵(lì)。由于投資決策和行為活動(dòng)采用了錯(cuò)誤的導(dǎo)航儀，會(huì)計(jì)利潤(rùn)體系驅(qū)使公司和內(nèi)部單元“做大”而不是“做強(qiáng)”。長(zhǎng)此以往，越來越多的資本被錯(cuò)誤地配置到那些不創(chuàng)造價(jià)值、只創(chuàng)造會(huì)計(jì)利潤(rùn)的活動(dòng)中，終致與股東、公司整體或社會(huì)要求“獲得高于最低回報(bào)率的預(yù)期回報(bào)率”的目標(biāo)背道而馳。表2反映了這種目標(biāo)的不一致。從表2可以看出，由于預(yù)期回報(bào)率高于資本成本率，項(xiàng)目X顯然是一個(gè)有吸引力的、可以創(chuàng)造價(jià)值的項(xiàng)目。但贏利能力高的A部門將傾向于拒絕該項(xiàng)目，因?yàn)椴杉{該項(xiàng)目將降低該部門的回報(bào)率。在會(huì)計(jì)利潤(rùn)體系下，這意味著A部門的業(yè)績(jī)?yōu)椴钋要?jiǎng)金減少，由此引發(fā)典型的目標(biāo)不一致問題。另一方面，獲利能力低的部門B傾向于采納該項(xiàng)目。這里的問題在于：基于公司的整體利益，公司﹙或股東﹚很可能期待由贏利能力高的部門采納該項(xiàng)目，或許因?yàn)榇祟惒块T投資經(jīng)驗(yàn)和管理能力更勝一籌。再延伸思考一下：A部門將有動(dòng)力剝離或出售任何現(xiàn)有的、預(yù)期回報(bào)率低于部門實(shí)際回報(bào)率﹙15%﹚但高于資本成本的資產(chǎn)，盡管這會(huì)減損價(jià)值。如此一來，目標(biāo)不一致問題再次產(chǎn)生。項(xiàng)目Y顯然是減損價(jià)值即浪費(fèi)資源的項(xiàng)目。但B部門會(huì)怎樣考慮呢？———當(dāng)然采納。因?yàn)椴杉{Y項(xiàng)目將會(huì)提高部門的實(shí)際回報(bào)率，這同時(shí)也意味著B部門業(yè)績(jī)變好且獎(jiǎng)金更多。資源的最優(yōu)配置要求公司放棄預(yù)期回報(bào)率低于資本成本的項(xiàng)目或者處置此類資產(chǎn)，但此類能增加公司價(jià)值的決策和行為不會(huì)在低贏利部門發(fā)生。事實(shí)上，拒絕好的選擇、采納壞的選擇不僅出現(xiàn)在投資決策中，也會(huì)出現(xiàn)在公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、激勵(lì)機(jī)制、內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)、內(nèi)部成本費(fèi)用分配、公司預(yù)算等許多領(lǐng)域。與資源共用池問題一樣，目標(biāo)不一致在公司內(nèi)外也具有普遍性、持久性和嚴(yán)重性的特點(diǎn)與后果。目標(biāo)不一致的“一型管理病”與資源共用池的“二型管理病”相互作用，成為困擾中國(guó)企業(yè)管理的桎梏。從根本上講，中國(guó)企業(yè)與國(guó)際一流公司的差距主要不在技術(shù)、營(yíng)銷等方面，而是在管理方面，并集中體現(xiàn)為應(yīng)對(duì)資源共用池和目標(biāo)不一致問題的相關(guān)制度安排和能力上的差距。資源共用池問題主要影響“可持續(xù)”發(fā)展，目標(biāo)不一致問題主要影響“和諧”發(fā)展，兩者相互作用，既阻礙中國(guó)企業(yè)的崛起，也阻礙國(guó)家的崛起。由此筆者認(rèn)為，從政治體制改革、政府改革到公司層面的管理改革，最具優(yōu)先性的課題就在于建立一套有效的MCS來應(yīng)對(duì)這兩大挑戰(zhàn)。

EVA體系的優(yōu)勢(shì)與技術(shù)性矯正

1.EVA體系的優(yōu)勢(shì)﹙1﹚應(yīng)對(duì)資源共用池問題的優(yōu)勢(shì)相對(duì)于會(huì)計(jì)利潤(rùn)體系，EVA體系應(yīng)對(duì)資源共用池問題的優(yōu)勢(shì)就隱含在其基本計(jì)算公式中：經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)﹙EVA﹚=﹙資本報(bào)酬率資本成本率﹚×使用的資本公式中的資本成本在經(jīng)濟(jì)學(xué)上可以解讀為資本定價(jià)，這正是會(huì)計(jì)利潤(rùn)體系中缺失的因子。在EVA體系下，公司整體或其內(nèi)部單元使用的資本，包括現(xiàn)金、存貨、應(yīng)收等流動(dòng)資本以及設(shè)備、廠房等固定資本，都被預(yù)先設(shè)定了相應(yīng)的價(jià)格———資本成本率①。稀缺資源的定價(jià)機(jī)制自此回歸到公司內(nèi)部，最佳資本占用規(guī)模的經(jīng)濟(jì)調(diào)節(jié)機(jī)制得以形成，為解決資源共用池問題帶來希望。﹙2﹚應(yīng)對(duì)目標(biāo)不一致問題的優(yōu)勢(shì)EVA公式還表明：創(chuàng)造正值EVA的前提是資本回報(bào)率﹙預(yù)期或?qū)嶋H﹚高于資本成本率﹙資本的價(jià)格﹚。但一個(gè)預(yù)期可帶來正值會(huì)計(jì)利潤(rùn)的選擇并不能保證這一點(diǎn)。事實(shí)上，許多能帶來正值會(huì)計(jì)利潤(rùn)的選擇卻會(huì)帶來負(fù)值的EVA。與會(huì)計(jì)利潤(rùn)體系不同，EVA體系要求公司及其內(nèi)部單元在決策制定與實(shí)施的過程中，所做出的任何選擇必須遵循預(yù)設(shè)的目標(biāo)，即創(chuàng)造正值的EVA。該目標(biāo)與資源最佳配置標(biāo)準(zhǔn)﹙資本回報(bào)率高于資本成本﹚完全吻合，而會(huì)計(jì)利潤(rùn)體系則與此相沖突。這一差異形成了EVA體系有望解決目標(biāo)不一致問題的邏輯基礎(chǔ)。表3沿用表2的案例可直觀地看清這一點(diǎn)。表3EVA體系下的目標(biāo)一致例證內(nèi)部單元A內(nèi)部單元B項(xiàng)目X：預(yù)期回報(bào)率﹙%﹚1212資本成本率﹙%﹚88項(xiàng)目Y：預(yù)期回報(bào)率﹙%﹚77資本成本率﹙%﹚1010預(yù)期回報(bào)率資本成本率：項(xiàng)目X﹙%﹚44項(xiàng)目Y﹙%﹚33內(nèi)部單元的理性選擇采納X采納X拒絕Y拒絕Y表3顯示，在EVA體系下，內(nèi)部單元對(duì)本部門的實(shí)際回報(bào)率的考慮已經(jīng)不再重要，真正重要的是能否創(chuàng)造正值的EVA，也就是預(yù)期回報(bào)率與資本成本率之差是否大于零。在此機(jī)制下，無論哪個(gè)業(yè)務(wù)單元，都傾向于采納正值EVA從而選擇﹙X﹚，同時(shí)拒絕或放棄負(fù)值EVA不選擇﹙Y﹚。所有的關(guān)注點(diǎn)立即轉(zhuǎn)向發(fā)現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值的選擇，會(huì)計(jì)利潤(rùn)體系中采納壞選擇、拒絕好選擇即目標(biāo)不一致的現(xiàn)象不復(fù)存在，選擇的導(dǎo)航標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)向目標(biāo)一致。這就是EVA體系的第二個(gè)主要的吸引力。

2.對(duì)EVA體系的技術(shù)性矯正以上兩大吸引力的形成，在很大程度上取決于對(duì)“使用資本”的正確度量以及相對(duì)精準(zhǔn)地確定資本成本，這些都涉及大量技術(shù)性問題。為使EVA體系真正有效，有必要采納四項(xiàng)基本的技術(shù)性矯正措施。﹙1﹚對(duì)時(shí)間范圍的矯正。當(dāng)前為負(fù)值EVA的業(yè)務(wù)并不意味著沒有成長(zhǎng)性，因此需要估計(jì)其未來產(chǎn)生正值EVA的前景。﹙2﹚對(duì)公司內(nèi)部常見的交叉補(bǔ)貼和轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制的矯正。許多公司故意以某些業(yè)務(wù)如定價(jià)偏低甚至免費(fèi)銷售等來補(bǔ)貼和鼓勵(lì)其他業(yè)務(wù)，這就要求在資源配置和外包決策中要仔細(xì)識(shí)別看似無利可圖的業(yè)務(wù)，并分析在何種情況下可以彌補(bǔ)風(fēng)險(xiǎn)和資本成本。﹙3﹚針對(duì)內(nèi)部資產(chǎn)與成本費(fèi)用分配不當(dāng)?shù)某C正。準(zhǔn)確計(jì)量各內(nèi)部單元“使用的資本”，需要清晰區(qū)分和分割凈營(yíng)運(yùn)資本和現(xiàn)有的資產(chǎn)，共享的資產(chǎn)如應(yīng)收、存貨和商譽(yù)等也需要分配。成本費(fèi)用的內(nèi)部分配需要覆蓋資本成本和間接費(fèi)用，后者包括固定沉沒成本和期間費(fèi)用。無論資產(chǎn)還是成本費(fèi)用的內(nèi)部分配，選擇適當(dāng)?shù)姆峙浠A(chǔ)，讓每筆資產(chǎn)和成本費(fèi)用能追溯到特定客戶和產(chǎn)品同樣非常重要。這要求進(jìn)一步采用作業(yè)成本法，但實(shí)際操作過程中難度較大。﹙4﹚對(duì)不當(dāng)?shù)某杀竞怂惴椒ㄟM(jìn)行矯正。傳統(tǒng)的成本核算方法不僅忽視或低估資本成本，而且錯(cuò)誤地將產(chǎn)能﹙過剩﹚成本和間接費(fèi)用計(jì)入產(chǎn)品和存貨成本中。在會(huì)計(jì)利潤(rùn)體系下，這部分?jǐn)?shù)額可觀的成本被當(dāng)作“存貨”隱藏到平衡表中，進(jìn)一步刺激了過度生產(chǎn)和產(chǎn)能過剩，因而需要矯正。然而，技術(shù)性的矯正只是成功實(shí)施EVA的必要條件。對(duì)管理控制系統(tǒng)﹙MCS﹚進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，使EVA的邏輯一致、充分和連貫地融入到構(gòu)成MCS的三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的模塊中，更是EVA體系成功實(shí)施的關(guān)鍵所在，這是接下來討論的主題。

決策標(biāo)準(zhǔn)與MCS的一體化：EVA體系成功的關(guān)鍵

成功的商業(yè)管理與成功的公共管理在本質(zhì)上是相通的：兩者都取決于MCS的有效性。無論公司還是政府組織，其正常和良好的運(yùn)轉(zhuǎn)都需要處理好三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的基本管理控制問題。首先是決策權(quán)的分配———誰(shuí)負(fù)責(zé)什么？其次是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)———如何對(duì)其負(fù)責(zé)的領(lǐng)域進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)？再次是激勵(lì)機(jī)制———怎樣將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果與獎(jiǎng)罰掛鉤？本質(zhì)上，MCS就是一個(gè)引導(dǎo)選擇和行為的機(jī)制，目的在于確保目標(biāo)一致，用經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)語(yǔ)表達(dá)就是實(shí)現(xiàn)“激勵(lì)相容”。這是公司管理的難題，也是國(guó)家治理的難題。只要觀察一下目標(biāo)不一致問題在公司和國(guó)家層面上的普遍性、重復(fù)性和嚴(yán)重性，就不難理解構(gòu)造良好的MCS為何如此重要和緊迫。為此，基于會(huì)計(jì)利潤(rùn)的MCS體系必須改造為基于EVA的MCS體系。這首先要求解決基本的導(dǎo)航問題﹙代表目標(biāo)與方向﹚，即以EVA體系取代會(huì)計(jì)利潤(rùn)體系作為決策的標(biāo)準(zhǔn)。只要條件合適，這一標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能擴(kuò)展到所有決策，包括投資決策、經(jīng)營(yíng)決策和籌資決策等①。無論決策權(quán)在公司內(nèi)部如何配置，決策的標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)始終如一：只有至少在原則上證明能夠創(chuàng)造正值EVA的選項(xiàng)，才能納入選擇范圍；只有正值EVA最大的選項(xiàng)，才能被最終選擇。這一標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)濟(jì)學(xué)本質(zhì)，其實(shí)就是要求決策單元必須面對(duì)預(yù)先給定的資本價(jià)格﹙即資本成本率﹚，通過模擬的價(jià)格機(jī)制在公司內(nèi)部資本配置中發(fā)出正確信號(hào)。在公司外部，當(dāng)市場(chǎng)價(jià)格不存在或不能發(fā)出正確信號(hào)時(shí)，市場(chǎng)機(jī)制就失靈了。公司內(nèi)部的管理控制失靈的根源與此類似。正確的導(dǎo)航為構(gòu)造有效的MCS創(chuàng)造了必要的但不是充分的條件。因?yàn)榇嬖谶@樣的可能性：導(dǎo)航是正確的，但MCS每個(gè)模塊的設(shè)計(jì)和實(shí)施都偏離了這一軌道。幾乎在所有公司都可以見到的例子是：銷售部門和利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)考核，通常只考慮銷售額和利潤(rùn)額，而不考慮營(yíng)運(yùn)資本，這與EVA體系要求關(guān)注公司營(yíng)運(yùn)資本的增長(zhǎng)率須高于銷售額和利潤(rùn)額的增長(zhǎng)率相背離［4］。無論是決策權(quán)的內(nèi)部分配不當(dāng)﹙如該集權(quán)的沒有集權(quán)、該分權(quán)的沒分權(quán)等﹚，還是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系抑或激勵(lì)機(jī)制的錯(cuò)誤，都會(huì)導(dǎo)致目標(biāo)不一致問題的蔓延。這些方面的混亂信號(hào)在會(huì)計(jì)利潤(rùn)體系下十分常見，如公司目標(biāo)包括收入增長(zhǎng)、利潤(rùn)增長(zhǎng)、每股盈余提升等是以會(huì)計(jì)利潤(rùn)體系為基礎(chǔ)，投資決策采納NPV﹙凈現(xiàn)值﹚、IRR﹙內(nèi)部收益率﹚等標(biāo)準(zhǔn)②，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是以會(huì)計(jì)利潤(rùn)為主導(dǎo)，獎(jiǎng)罰機(jī)制則考慮了許多與會(huì)計(jì)利潤(rùn)無關(guān)的因素，如職務(wù)、資歷、年齡等。解決的方案很清楚：用EVA體系取代會(huì)計(jì)利潤(rùn)體系，確保決策標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與MCS的三個(gè)模塊即決策權(quán)的內(nèi)部配置、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制在EVA基礎(chǔ)上的一體化。否則，EVA體系失敗的風(fēng)險(xiǎn)很高。

結(jié)語(yǔ)

本文以明顯區(qū)別于主流文獻(xiàn)的視角，解讀了從會(huì)計(jì)利潤(rùn)體系到EVA體系轉(zhuǎn)換所蘊(yùn)含的管理變革的含義和意義，以及成功實(shí)施EVA所需要的基礎(chǔ)條件。非常關(guān)鍵的一點(diǎn)是：EVA體系為推動(dòng)分權(quán)式管理創(chuàng)造了巨大的潛力。分權(quán)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與激勵(lì)機(jī)制形成了MCS的“鐵三角”，全球化和信息革命要求將決策權(quán)更近地推向行動(dòng)執(zhí)行人，以使企業(yè)更加行動(dòng)靈活、反應(yīng)迅速，并且使核心部門保持連續(xù)的進(jìn)步。在這種情況下，集權(quán)如同建立特權(quán)，分權(quán)﹙風(fēng)險(xiǎn)與收益并存﹚如同建立價(jià)值［5］。目標(biāo)不一致和共用資源池問題不僅困擾許多中國(guó)企業(yè)的管理，也困擾公共部門的治理。公共財(cái)政資源定價(jià)機(jī)制的缺失和相關(guān)制度安排的缺陷，使政府部門和公共官員每天都受到向不安全領(lǐng)域擴(kuò)張的誘惑，或者熱衷投資于那些與政府職能和公民利益相沖突的炫耀性資產(chǎn)和奢華的辦公帝國(guó)，其浪費(fèi)性支出行為與公司內(nèi)部資本定價(jià)機(jī)制缺失帶來的產(chǎn)能盲目擴(kuò)張行為如出一轍，甚至有過之而無不及。以此言之，EVA體系的邏輯和規(guī)則不僅對(duì)公司管理變革意義重大，對(duì)政府和公共治理改革的意義同樣不可低估。

作者：王雍君單位：中央財(cái)經(jīng)大學(xué)財(cái)經(jīng)研究院