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集團(tuán)公司從2013年開始，為進(jìn)一步提升集團(tuán)企業(yè)整體競爭力，對(duì)子公司下放了部分經(jīng)營職能，并對(duì)其直接下達(dá)利潤指標(biāo)，考核忽略了一些過程指標(biāo)。簡單的可以理解為集團(tuán)公司直接向子公司要效益，只求結(jié)果，不講過程。首秦公司面對(duì)此種情況，為了能在激烈的競爭環(huán)境中生存下去，采取以效益為中心的市場倒逼的預(yù)算管理模式來下達(dá)和控制目標(biāo)任務(wù)。首先按照市場現(xiàn)有的條件進(jìn)行測算，預(yù)測結(jié)果如不能滿足既定目標(biāo)，則以市場條件為基礎(chǔ)進(jìn)行任務(wù)倒逼，在原燃料采購、產(chǎn)品銷售及內(nèi)部生產(chǎn)各環(huán)節(jié)再次安排攻關(guān)降本增效任務(wù)，以確保年度目標(biāo)的完成。

預(yù)算編制審批環(huán)節(jié)。首先在預(yù)算編制審批環(huán)節(jié)，以往預(yù)算編制完成后，由生產(chǎn)和計(jì)財(cái)部兩個(gè)部門牽頭，組織各單位召開月度預(yù)算安排的討論會(huì)，各單位相關(guān)責(zé)任人參加，經(jīng)過平衡后形成最終安排意見，計(jì)財(cái)部再統(tǒng)一匯總后專題向公司總經(jīng)理（或副總經(jīng)理）進(jìn)行匯報(bào)，通過后由總經(jīng)理簽批下發(fā)執(zhí)行。推行新的預(yù)算管理模式，預(yù)算編制完成后，由公司總經(jīng)理與分管各專業(yè)的副總經(jīng)理構(gòu)成的領(lǐng)導(dǎo)班子成員，組織各單位一把手召開專題會(huì)議，共同研究、討論、商定月度預(yù)算安排的內(nèi)容，任務(wù)分解落實(shí)情況。專題會(huì)議通過后由總經(jīng)理簽批，以公司紅頭文件的形式下發(fā)執(zhí)行。領(lǐng)導(dǎo)層預(yù)算意識(shí)和重視程度的提高，是成功開展預(yù)算管理的首要條件。

預(yù)算執(zhí)行及控制環(huán)節(jié)。我們清醒的認(rèn)識(shí)到，從目前外部宏觀環(huán)境上看，由于中厚板產(chǎn)品需求低迷，市場價(jià)格主要以買方市場為主；而采購市場不同，誰手中占有資源價(jià)格誰就說了算，屬于純賣方市場。采購和銷售市場價(jià)格的話語權(quán)都不在企業(yè)一方，但對(duì)企業(yè)效益的影響卻必須由企業(yè)來承擔(dān)。因此，不論話語權(quán)在哪一方，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)更大盈利（或減虧），就必須從效益控制點(diǎn)入手，采取各種措施實(shí)現(xiàn)最大贏利。首秦公司以利潤為中心預(yù)算管理模式，是將預(yù)算管控作為手段，一切影響到利潤的因素都要考慮。分別從采購、銷售市場及企業(yè)內(nèi)部開展細(xì)化管理工作。銷售方面，根據(jù)集團(tuán)總公司的授權(quán)，公司成立了市場部，與首鋼銷售公司中厚板銷售處進(jìn)行整合，所有人員均劃歸公司統(tǒng)一管理，市場開發(fā)及合同承攬具有了極大的靈活性，公司可根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的需要隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整，不需要逐級(jí)上報(bào)等待審批，利用時(shí)間差、價(jià)格差靈活抓取訂單，承接高價(jià)合同等；采購方面，雖然進(jìn)口礦資源和國內(nèi)大宗原燃料材料仍由集團(tuán)公司統(tǒng)一采購，但對(duì)于部分礦石、礦粉（包括進(jìn)口資源）、燃料資源，公司具有申請(qǐng)采購的權(quán)利。為此公司專門成立了鐵前原燃料供應(yīng)小組，一方面安排專人對(duì)市場現(xiàn)貨，主要是爐料資源、市場價(jià)格動(dòng)態(tài)進(jìn)行調(diào)研，一旦發(fā)現(xiàn)性價(jià)比高的資源（包括品位、價(jià)格、指標(biāo)等），立即申請(qǐng)集團(tuán)公司進(jìn)行采購；或者采取市場比價(jià)采購、按照價(jià)格走勢情況小批量分批采購；另一方面要求爐料資源使用單位對(duì)采購資源的性價(jià)比進(jìn)行綜合評(píng)判，價(jià)格、質(zhì)量、性能等方面是否能夠滿足生產(chǎn)條件，并提出相關(guān)建議，以便于及時(shí)調(diào)整采購策略，最大限度降低采購成本。市場訊息或機(jī)會(huì)往往稍縱即逝，一旦你抓不住，轉(zhuǎn)眼間就會(huì)錯(cuò)過，使企業(yè)處于被動(dòng)局面，被市場牽鼻子著走。因此，在采購與銷售環(huán)節(jié)，公司向上延伸管理，加強(qiáng)合作，最大限度降低采購成本；向下主動(dòng)出擊，加大力度，積極搶占品種鋼板市場。企業(yè)靈活的經(jīng)營機(jī)制得以充分發(fā)揮，也極大地激發(fā)企業(yè)的積極性。在企業(yè)內(nèi)部，采取旬預(yù)測、旬匯報(bào)方式，由計(jì)財(cái)部門牽頭，按旬組織各單位對(duì)當(dāng)月任務(wù)完成情況進(jìn)行預(yù)測，并向主管經(jīng)理專題匯報(bào)。若任務(wù)存在差距，要求責(zé)任單位必須制定補(bǔ)救措施。計(jì)財(cái)部充當(dāng)了企業(yè)的“預(yù)報(bào)員”身份，對(duì)影響到成本、效益、資金的各項(xiàng)因素及時(shí)拉響“警報(bào)”進(jìn)行報(bào)警，實(shí)現(xiàn)“事中控制”的目的。

分析關(guān)鍵，強(qiáng)化落實(shí)。在分析環(huán)節(jié)，采取每月分析、季度半年重點(diǎn)分析模式。公司每月定期召開月度運(yùn)行分析會(huì)，總經(jīng)理主持，各部門一把手均要參加。改變以往分析以計(jì)財(cái)部運(yùn)行分析為主的模式，要求各部門均要進(jìn)行系統(tǒng)的分析。首先計(jì)財(cái)部將公司整體運(yùn)行情況進(jìn)行全面描述，點(diǎn)出問題，指出矛盾，提出建議。然后各單位對(duì)本部門生產(chǎn)、經(jīng)營情況進(jìn)行重點(diǎn)分析，與自身歷史水平、行業(yè)先進(jìn)企業(yè)、集團(tuán)內(nèi)兄弟單位進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析，指出差距，對(duì)存在的問題進(jìn)行詳細(xì)分析，查找原因、制定措施整改。最后，公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員逐一進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)各部門下一步工作進(jìn)行安排和指示。會(huì)后由辦公室整理、下達(dá)會(huì)議紀(jì)要，并根據(jù)會(huì)議要求監(jiān)督、整改各單位后期任務(wù)落實(shí)情況，納入當(dāng)月的績效考核。分析的關(guān)鍵是要抓落實(shí)。

靈活調(diào)整指標(biāo)考核體系。考核環(huán)節(jié)，加重了以利潤為中心的考核指標(biāo)。以成本為中心的預(yù)算管理模式，常常會(huì)出現(xiàn)各部門計(jì)劃任務(wù)都完成了，但公司的總體目標(biāo)任務(wù)卻沒有完成的現(xiàn)象。分析其原因：一是公司目標(biāo)任務(wù)與分解落實(shí)到各部門的任務(wù)指標(biāo)聯(lián)系不夠緊密，部門指標(biāo)的完成不能直接體現(xiàn)到公司目標(biāo)；二是完成目標(biāo)任務(wù)的核定口徑存在偏差；三是部門指標(biāo)完成、確認(rèn)忽略了外部市場價(jià)格因素的影響。將公司利潤指標(biāo)作為掛鉤指標(biāo)，與每個(gè)單位均進(jìn)行綁定，考核權(quán)重占到30％，每個(gè)單位再安排4－5個(gè)與利潤指標(biāo)直接相關(guān)指標(biāo)，簡化或者忽略小指標(biāo)的考核，使得公司目標(biāo)任務(wù)與部門指標(biāo)一損俱損，一榮俱榮，克服了各部門的本位主義思想，杜絕了出現(xiàn)“個(gè)人自掃門前雪，不管他人瓦上霜”的現(xiàn)象。

根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的變化及企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)，首秦公司采取以效益為中心市場倒逼的預(yù)算管理模式，有效地將企業(yè)的經(jīng)營重點(diǎn)引導(dǎo)到利潤控制上來，從2013年3月份實(shí)施情況來看，效果初顯。希望企業(yè)在集團(tuán)公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮“船小好調(diào)頭”的運(yùn)行機(jī)制，強(qiáng)抓管理，重點(diǎn)做好過程控制，發(fā)掘各部門潛能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)綜合競爭力的提升，從而扭轉(zhuǎn)企業(yè)當(dāng)前面臨的被動(dòng)局面。

作者：邵進(jìn)超陳業(yè)華單位：燕山大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院