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第一篇

一、項目管理

目標控制項目管理要在遵守限制條件的前提下，必須充分調(diào)動各種資源，提高整個項目的管理水平，達到預(yù)期目標、完成任務(wù)，最終實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)各要素的優(yōu)化配置。其中成本目標、質(zhì)量目標和進度目標是項目管理的主要控制因素。

(一)項目成本控制

項目的成本是指在建設(shè)工程項目的過程中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和。成本目標就是要在一定時間內(nèi)完成質(zhì)量滿足要求的項目，采用相應(yīng)的管理措施，包括組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施、合同措施，把成本控制在一定的范圍內(nèi)，以便最大限度地節(jié)約成本。項目成本控制是企業(yè)的一項綜合性活動，是全員的控制和全過程的控制。對項目成本的有效控制，能夠使項目成本的消耗降到最低。施工項目經(jīng)理部應(yīng)建立一個分工明確、責任到人的成本管理體系。在項目實施過程中，對所發(fā)生的各種成本信息，通過組織一整套的預(yù)測、計劃、控制、分析、核算等工作系統(tǒng)在項目經(jīng)理部運行，達到預(yù)定目標，使施工的實際成本能夠控制在預(yù)定的計劃成本范圍內(nèi)。在項目管理中，工程投資往往會大大超出之前的預(yù)算;有時因為政治影響或其它因素需要而盲目地追求進度，極力縮短工期，也會造成工程在財政上的重大浪費。影響項目成本的主要因素有兩點:一是材料的因素，在項目成本中，材料費占有很大的比重，例如一般土建工程項目的材料費約占項目成本的70%到80%，隨著機械化程度的提高和技術(shù)的進步，以及勞動生產(chǎn)率的不斷提高，材料費在項目成本中所占的比重還會不斷地增大。所以材料成本的變動會對項目成本產(chǎn)生很大的影響。二是管理水平的因素，由于管理不善造成資金、原材料供應(yīng)不及時，拖延工期，或由于施工組織混亂造成人工和設(shè)備使用浪費等，都會直接影響項目成本。

(二)項目進度控制

項目進度控制就是采用科學的方法確定項目進度，編制高效、經(jīng)濟、合理的進度計劃，并且以此為根據(jù)，實時監(jiān)測項目的進度情況。如果發(fā)現(xiàn)實際情況與計劃進度有偏差時，要立即進行分析，找到發(fā)生偏差的原因，對進度計劃進行修正，使其符合實際情況，實現(xiàn)最優(yōu)化的工期。項目進度控制是一個動態(tài)控制，也是一個循環(huán)進行的過程。在項目進度控制的計劃中，由于存在各種干擾因素，會使得實際進度發(fā)生一些偏差。運用一定的方法分析產(chǎn)生偏差的原因，調(diào)整計劃，使實際工作與計劃在新的起點上重合，繼續(xù)按計劃進行施工活動。但是，在新的干擾因素作用下，又會產(chǎn)生新的偏差，施工進度控制就是這種循環(huán)的動態(tài)控制過程。項目進度控制要求在確保工程質(zhì)量、控制成本在預(yù)算范圍之內(nèi)等要求的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)按計劃完成工程任務(wù)。在實際的施工當中，由于計劃的制定相對比較緊湊，而又有很多不確定因素的干擾，就需要項目管理部門對整個施工現(xiàn)場有深刻的認識和理解，能夠根據(jù)不同的干擾因素，及時修改進度計劃，最終保證施工的順利進行。

(三)項目質(zhì)量控制質(zhì)量目標

一般由企業(yè)技術(shù)負責人、項目經(jīng)理部管理層經(jīng)過認真分析項目特點、項目經(jīng)理部情況及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營總目標后決定。其基本要求是項目竣工后交付業(yè)主(用戶)使用時，質(zhì)量標準要達到:合同范圍內(nèi)的全部工程的所有使用功能符合設(shè)計圖紙要求;檢驗批、分項、分部、單位工程質(zhì)量達到施工質(zhì)量驗收統(tǒng)一標準，合格率100%。因此，從項目經(jīng)理、施工隊長、工長、測量員、試驗員、計量員等所有人員，都要必須按合同要求對所負責的部分進行嚴格管理。企業(yè)的全部管理活動都圍繞“制定和實施質(zhì)量方針”而展開。質(zhì)量控制活動要普及到企業(yè)及項目實施的各個環(huán)節(jié)，只有最高管理者充分重視，全體員工參與并承擔義務(wù)和責任才能有效開展起來。建筑工程質(zhì)量的形成過程就是建筑產(chǎn)品的形成過程，產(chǎn)品的優(yōu)劣又直接影響企業(yè)的聲譽。正因為如此，對質(zhì)量的嚴格控制一直是施工企業(yè)、項目部追求的第一目標，從工程的開工到工程通過最后的竣工驗收，質(zhì)量控制始終貫穿于整個施工過程。

二、結(jié)論

在分析了以上內(nèi)容之后，我們得到以下結(jié)論:(1)項目管理目標需要精心策劃、組織，才能成功實現(xiàn)。它涉及到好多方面的管理，在整個項目管理中，要想實現(xiàn)項目的階段性目標和最終目標，必然就要對施工項目管理的全過程進行科學的目標控制。(2)建設(shè)工程項目質(zhì)量控制中，影響工程質(zhì)量的主要因素有:一是材料的質(zhì)量與性能;二是施工方法和關(guān)鍵操作;三是施工順序，對于某些工序之間必須嚴格控制先后的施工順序;四是人員的素質(zhì)和行為。因此，我們應(yīng)進一步完善運行機制，建立一個良好的建設(shè)工程項目質(zhì)量控制體系。(3)在項目的成本控制中，對項目成本進行評估、控制的一個有效的方法，就是利用項目成本的計劃值和實耗值進行對比，這樣可以將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內(nèi)。所以，節(jié)約人力、物力、財力的消耗是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的核心，也是進行成本監(jiān)控的關(guān)鍵所在。(4)施工的進度控制是一個動態(tài)的管理過程，可以采用“動態(tài)控制法”和“信息反饋法”對施工進度分析，主要包括:第一，對進度目標進行分析和論證;第二，在收集資料和調(diào)查研究的基礎(chǔ)上標志進度計劃;第三，進度計劃的跟蹤檢查與調(diào)整。

作者：尹曉娟單位：山西建筑職業(yè)技術(shù)學院

第二篇

一麗園住宅小區(qū)6號樓工程項目施工成本偏差原因分析

1成本意識差

對于施工現(xiàn)場的管理人員而言，工程項目的工期和質(zhì)量往往是他們控制的重點和難點，容易忽視成本控制的重要性，導致在工程實施過程中出現(xiàn)成本偏差也不能及時采取必要的措施進行糾正，直到最后對整個項目進行核算才發(fā)現(xiàn)，既沒有完成預(yù)期的成本目標，也沒有實現(xiàn)目標利潤。

2忽略工程項目全過程成本管理

工程項目成本控制應(yīng)遵循全過程成本管理，應(yīng)貫穿于工程項目投標、施工準備、施工、竣工驗收、保修等階段。對于建筑施工企業(yè)而言，更多重視是否中標承攬工程，卻忽略在工程項目實體形成過程中成本控制的重要性，往往容易形成“重攬輕干”的局面。再加上在工程項目施工階段，企業(yè)缺乏必要的成本預(yù)控、預(yù)防措施，一旦出現(xiàn)成本超支情況，又間接的給工程項目成本控制帶來困難。

3缺乏成本的動態(tài)控制

眾所周知，建筑工程項目在實施過程中，由于參建單位和主客觀因素等多方面影響，使得建筑實體在形成過程中不斷發(fā)生變化，在項目不斷進展過程中平衡是暫時的，不平衡是永恒的。但對于施工企業(yè)而言往往忽略工程項目的動態(tài)控制，以至于基礎(chǔ)工程部分結(jié)束后實際成本超出計劃成本244萬元。

二應(yīng)對施工企業(yè)成本控制問題的對策建議

1提高成本意識

工程項目的成本控制雖然是以項目經(jīng)理為成本控制的核心，但需要組織中的各部門和各工作人員來實現(xiàn)和完成，因此要提高管理人員成本控制的意識，強調(diào)成本目標的控制是企業(yè)創(chuàng)造效益和價值的主要途徑，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。同時還要提高管理人員的職業(yè)素質(zhì)，對成本控制由被動管理變?yōu)橹鲃涌刂疲岣叱杀究刂频姆e極性，為實現(xiàn)成本目標和企業(yè)效益提供保證。

2實行全過程成本管理

施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)成本控制目標進行事前、事中、事后的全過程管理，應(yīng)貫穿于各個階段，擺脫“重攬輕干”的常態(tài)。作為施工企業(yè)，工程項目施工階段對成本控制有著舉足輕重的意義，應(yīng)當做好事前的施工準備并制定成本計劃與目標，也要注重事中的自控、自防；即使發(fā)生成本偏差，也要事后及時進行糾偏，保證成本目標的實現(xiàn)。

3進行成本的動態(tài)控制

工程項目在實施期間是不斷變化的，即使制定了合理的成本目標，但在項目的進展過程由于不確定的變化也會導致成本目標發(fā)生改變，這就要求對成本目標進行動態(tài)控制，通過階段性的計劃值與實際值的比較，看是否存在成本偏差情況，如果存在，及時采取糾偏措施來修正和調(diào)整，使得成本目標得以實現(xiàn)。同時控制不利偏差的產(chǎn)生和發(fā)掘有利偏差，不斷優(yōu)化和調(diào)整成本目標，實現(xiàn)工程項目經(jīng)濟效益最大的目標。

三結(jié)語

對于建筑施工企業(yè)而言，對工程項目施工成本進行有效控制，降低工程項目施工成本，提高企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟效益，或許是在“工程技術(shù)水平相對成熟、管理水平相對落后”的今天，成為企業(yè)核心競爭力的法寶，只有如此，才能使建筑施工企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境中博得一席之地，并獲得長遠持續(xù)發(fā)展。

作者：楊川單位：上海理工大學管理學院