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一、裝備制造企業(yè)采購成本控制問題的原因分析

1、企業(yè)財(cái)務(wù)部門未對(duì)裝備零部件構(gòu)成成本進(jìn)行分解和預(yù)算，無法提供零部件詳細(xì)成本控制定額，也未對(duì)重點(diǎn)材料的市場價(jià)格變化實(shí)施有效監(jiān)控和預(yù)測，采購員在信息不對(duì)稱情況下，在談判比價(jià)過程中可能會(huì)受外部部分供應(yīng)商的制約。

2、有些企業(yè)認(rèn)為采購就是在最短時(shí)間內(nèi)采購到物品滿足生產(chǎn)，相當(dāng)于后勤保障，不影響企業(yè)大局，忽視流程的嚴(yán)肅性和重要性，進(jìn)而存在該招標(biāo)的不招標(biāo)，該貨比三家的只選擇采購員熟悉的一家，采購執(zhí)行、審批和驗(yàn)收付款等不相容職務(wù)置于一身，影響采購的效果，還可能滋生腐敗現(xiàn)象危害企業(yè)的利益。

3、企業(yè)庫存控制意識(shí)不強(qiáng)，財(cái)務(wù)部門只負(fù)責(zé)采購發(fā)票的結(jié)算入賬，沒有建立存貨相關(guān)的規(guī)劃、分析、盤點(diǎn)和預(yù)警機(jī)制。

二、裝備制造企業(yè)采購成本控制對(duì)策

針對(duì)上述存在的問題，可從如下四個(gè)方面來應(yīng)對(duì)：

1、轉(zhuǎn)變采購觀念，合理選擇戰(zhàn)略供應(yīng)商完善企業(yè)采購價(jià)值鏈財(cái)務(wù)部門和職能部門在考慮采購成本的預(yù)算和控制時(shí)，樹立全成本概念，綜合考慮采購時(shí)機(jī)、數(shù)量、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)和可能的不良質(zhì)量成本，保持供應(yīng)商多樣性，采取多種方式降低采購總成本；此外企業(yè)也應(yīng)選擇符合條件的材料，在嚴(yán)格準(zhǔn)入和盡職調(diào)查的基礎(chǔ)上，積極選擇戰(zhàn)略合作供應(yīng)商，維持合理的供貨和合作關(guān)系，對(duì)采購價(jià)格、協(xié)同倉儲(chǔ)、按時(shí)供貨等方面進(jìn)行有效控制，共享供料成本資料，分析供應(yīng)商進(jìn)貨價(jià)格成本，在有效控制成本同時(shí)也能避免供應(yīng)商獲取超額利潤，在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)和新品開發(fā)過程吸引供應(yīng)商早期參與，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化設(shè)計(jì)和雙方共贏。

2、做好采購目標(biāo)成本分解和預(yù)算，為成本控制與價(jià)格談判提供有力依據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)部門結(jié)合目標(biāo)成本法，即采購成本控制目標(biāo)=產(chǎn)品在可接受定價(jià)收入-目標(biāo)利潤-成本中其他項(xiàng)目來確定一個(gè)總采購成本控制區(qū)間，與技術(shù)部門合作，根據(jù)產(chǎn)品ERP系統(tǒng)分解產(chǎn)品零部件明細(xì)構(gòu)成和工序的明細(xì)協(xié)作內(nèi)容，按照成本控制目標(biāo)結(jié)合零件占總產(chǎn)品比重對(duì)構(gòu)成產(chǎn)品的零部件、構(gòu)成零部件的每一項(xiàng)基礎(chǔ)材料進(jìn)行成本定額的估算，形成零部件和材料的一個(gè)比較明確的價(jià)格底線和區(qū)間，采購部門再采取貨比三家、競爭性談判、公開招標(biāo)等多種方式來努力靠近或達(dá)到預(yù)定控制目標(biāo)，有目的性的把握采購成本控制主動(dòng)權(quán)。

3、強(qiáng)化內(nèi)控制度建設(shè)，按照內(nèi)控規(guī)范指引的要求結(jié)合公司實(shí)際完善各環(huán)節(jié)的監(jiān)控管理公司財(cái)務(wù)和內(nèi)控部門全面評(píng)估采購業(yè)務(wù)過程的各風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，建立嚴(yán)格的會(huì)計(jì)稽核制度和采購管理授權(quán)審批制度，明確采購申請(qǐng)、供應(yīng)商選擇、不同物料采購的比價(jià)和價(jià)格審批方式、合同簽訂、驗(yàn)收、付款、閑置物資處置等重要環(huán)節(jié)的流程控制，同時(shí)建立有效的激勵(lì)機(jī)制，通過自我遵守、部門檢查、財(cái)務(wù)稽核和審計(jì)評(píng)價(jià)等多種方式來落實(shí)制度和實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)。

4、加強(qiáng)存貨指標(biāo)分析和長期預(yù)警，定期分析材料走勢為采購決策提供參考財(cái)務(wù)和相關(guān)部門定期分析和控制存貨周轉(zhuǎn)率、材料周轉(zhuǎn)率、周轉(zhuǎn)天數(shù)指標(biāo)，以行業(yè)平均值為預(yù)警，在保障生產(chǎn)情況下盡可能提高該類指標(biāo)來減少資金占用；分析物資最低庫存量和經(jīng)濟(jì)采購批量，通過設(shè)立庫存量警戒指標(biāo)及時(shí)監(jiān)測物資的庫存變動(dòng)，指導(dǎo)企業(yè)合理采購補(bǔ)貨或暫停采購。財(cái)務(wù)通過參與盤點(diǎn)抽查核實(shí)存貨數(shù)量和賬齡，及時(shí)利用和處理積壓閑置物料，提高資金使用效率。分析國內(nèi)外市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境和材料波動(dòng)，規(guī)劃規(guī)模性的集中采購和延期付款措施，創(chuàng)造規(guī)?；少徯б?。

三、結(jié)語

綜上所述，裝備制造企業(yè)可通過轉(zhuǎn)變采購觀念，選擇戰(zhàn)略供應(yīng)商；做好采購成本目標(biāo)預(yù)算分解；強(qiáng)化財(cái)務(wù)內(nèi)控管理；同時(shí)加強(qiáng)對(duì)存貨指標(biāo)的分析和預(yù)警，有效加強(qiáng)企業(yè)的采購成本控制。

作者：陳珂單位：江蘇電力裝備有限公司