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高校后勤社會化是我國高校在社會主義初級階段的一個特定課題，其實質是計劃經濟向社會主義市場經濟轉變在高校后勤領域的體現(xiàn)。由于高校后勤大多都與學校實現(xiàn)了規(guī)范分離，中等規(guī)模以上的高校一般都成立了后勤集團或后勤總公司，且后勤集團或后勤總公司通常是由若干個經濟實體組成，僅從財務角度來看，后勤集團和采取事業(yè)部制的公司別無差異，都是通過整體資源綜合配置，實現(xiàn)效益最大化、資本保值和增殖，建立現(xiàn)代企業(yè)制度下的高校后勤保障體系。本文的研究對象是具有上述特征的集團企業(yè)，為了適應這一目標，后勤企業(yè)在一定的組織形式下尋找到和建立起一個恰當?shù)姆虾笄谄髽I(yè)特點的財務體制，是財務管理從戰(zhàn)略上需要考慮的現(xiàn)實問題。

一、財務體制的基本理論概述

財務體制是企業(yè)管理當局或集團總部為界定各方面財務管理的責權利關系，規(guī)范理財行為所確立的基本制度。財務體制的建立，其根本的目的是為了集團企業(yè)內部縱向各層次之間的財務關系得到妥善處理，實現(xiàn)責權利關系的制度化，協(xié)調縱向各層次的財務目標和財務行為。財務體制的關鍵是財權的集中和分散問題。根據(jù)《企業(yè)法》、《公司法》，企業(yè)的財權主要有以下幾種：資金籌集權、投資權、資本變更權、資金結算權、資產處置權、財務信息披露權、資金調度權等。

財務體制設立的前提條件：

1、集團內部牢固確立總公司的主導地位，確?？偣臼冀K是整個企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的制定與實施的組織者，是使集團作為一個有機整體、有效運轉的指揮者。總公司應集中適當?shù)臋嗔?，根?jù)集團發(fā)展的不同階段采取不同的辦法。

2、由于集團企業(yè)及成員企業(yè)在經營范圍、方式、規(guī)模上有所不同，在利益分配上也有所區(qū)別，但在資產經營的總體目標和績效上，卻具有不可分割的緊密性和整體性，因此集團財務管理必須建立以資產、產權、信息等紐帶為重點的各種內部財務關系。

3、后勤企業(yè)與學校的關系變得越來越間接，學校對企業(yè)的行政干預范圍和力度逐漸縮小，學校對企業(yè)的控制逐漸弱化，越來越多的生產經營決策權交給了企業(yè)經理，學?；旧蠐碛型顿Y決策權，企業(yè)內部分配權越來越多讓位于企業(yè)經理和職工代表大會。

4、企業(yè)資本經營的一個顯著特點，就是緊緊圍繞企業(yè)生產經營規(guī)模擴大這一目標，以基本生產經營業(yè)務為依托，充分發(fā)掘企業(yè)有形或無形資本的潛力，并通過控制權的運作，實施廣泛的橫向和（或）縱向聯(lián)合。

5、財務組織結構安排是企業(yè)財物治理權在股東大會、董事會、經理層、監(jiān)事會等權力組織部門之間的分配，是財權在企業(yè)內部的初次分配；財務運營模式安排是財權在企業(yè)內部經營者財務及以下層次財務部門間的分配，是財權在企業(yè)內部的二次分配。本文所探討的是財權在企業(yè)內部的二次分配。

財務體制兩種基本類型的比較：

1、集權型是一種完全垂直的財權管理方式，在這種財權配置方式下，上述13種權利大部分收歸于總公司或集團總部。其優(yōu)點是：有利于發(fā)揮總公司的資金和財務調節(jié)功能；有利于保證和實現(xiàn)總公司的整體發(fā)展目標；可以降低監(jiān)管成本。但是這種形式會挫傷下屬部門或子公司的積極性和創(chuàng)造性，還有可能使高層管理人員忙于日常性事務，顧此失彼，影響公司的發(fā)展。

2、分權型恰好相反，其實質是把財務管理決策權在不同程度上下放到比較接近信息源的各下屬部門或子公司，縮短了信息傳遞的時間，提高了準確性和效率。但權利相對擴大的分權制下，謀求局部利益而非集團整體利益最大化是一種必然趨勢，這樣一方面總公司對各部門的財權使用狀況無法進行有效的監(jiān)控，自己的利益無法得到保證；另一方面不利于整個公司的協(xié)調性，產生內耗和摩擦成本。

財務體制建立的影響因素：

1、財務體制的集中與分散，受制于集團企業(yè)的各成員企業(yè)之間業(yè)務關系的密切程度。在其他因素即定的情況下，這種成員企業(yè)間的業(yè)務聯(lián)系越密切，就越有必要采取相對集中的財務體制，反之亦然。

2、財務體制的集中與分散，還要取決于集中與分散的“成本”或“利益”的差異。集中的成本主要是成員企業(yè)積極性的損失和財務決策效率的下降，分散的成本主要是可能發(fā)生的成員企業(yè)財務決策目標及財務行為與集團企業(yè)總體財務目標的背離，以及財務資源（尤其是營運資金）利用效率的下降。集中的利益主要是容易使集團企業(yè)與成員企業(yè)財務目標協(xié)同和提高財務資源的利用率，分散的利益主要是提高財務決策效率和調動成員企業(yè)的積極性。由于這種成本和利益很難確切計算，所以，財務體制集中或分散的最佳程度當然也就難以定量測定，而只能是定性判斷，從戰(zhàn)略的意義上講，一般應該是更多地關注集中的利益。

3、現(xiàn)代企業(yè)組織理論認為，組織的高效率運行，首先要求設計的組織結構合理，直線職能（U型）組織結構下，財務管理必須體現(xiàn)集權管理思想，強化財務部門的管理職能，配合集團整體的集權管理體制。在事業(yè)部制（M型）組織結構的企業(yè)集團里，分權是財務管理的主要特征。

4、根據(jù)管理幅度與管理層次理論，管理者受其時間與精力等的限制，在企業(yè)規(guī)模擴大到一定程度后，就有必要實行分層次的授權管理，因此，當集團企業(yè)規(guī)模不大時，經營范圍較小，業(yè)務比較單一，財權就可以相對集中；若集團企業(yè)規(guī)模較大，經營業(yè)務多樣化，成員企業(yè)數(shù)量較多，從而集團內部關系較為復雜，集團總部難以統(tǒng)一管理成員企業(yè)財務或統(tǒng)一管理的效率過低，那么，財權就應相對分散。

5、成員企業(yè)在地理分布上集中的集團企業(yè)，總公司比較容易了解和掌握關于下屬公司或分支機構的具體情況，從而有條件對下屬公司或分支機構的財務進行較多的直接管理，即采取相對的財權集中，相反，應采取相對分散的財務管理體制方能提高財務決策的效率。

6、管理者的素質、管理方法、管理手段等因素所決定的集團企業(yè)管理水平，對財權的集中后分散具有重要的影響，較高的集團管理水平，有助于集團更多地集中財權。否則，財權的過分集中只會導致決策效率的低下。

集權制和分權制各有利弊，也很難直接比較好與壞。其模式的選擇應依托企業(yè)的不同類型、發(fā)展的不同階段以及不同階段的戰(zhàn)略目標取向等因素的考慮，而對集權或分權體制的基本框架、層次結構等做出相應的選擇與安排。

二、后勤企業(yè)在不同發(fā)展階段財務管理體制的選擇

高校后勤社會化改革的最終目標是要把高校后勤真正融入社會，使學校集中精力抓好教學、科研，但實現(xiàn)最終目標是一個長期的過程，必須劃分成若干階段性目標并逐步實施。而每一個階段性目標的確定既不能脫離國家和地方社會經濟發(fā)展的宏觀背景，還必須符合高等教育發(fā)展規(guī)律和各校的實際狀況。從目前來看主要分成三個階段：

1、轉型階段或初創(chuàng)期

轉型階段是指后勤企業(yè)從原有的事業(yè)型向企業(yè)型轉換，其特點是行政的撮合與強制，涉及行政事業(yè)、商業(yè)、工業(yè)、建筑業(yè)、飲食服務業(yè)等多個行業(yè)，社會成本高，在編人員多，這種不同行業(yè)、不同區(qū)域、不同所有制下的經濟聯(lián)合體，產權不明晰，管理不規(guī)范，局限于校內市場，對未來的發(fā)展沒有完整的規(guī)劃，競爭力低下，財務實力較為脆弱。為了更好地聚合并發(fā)揮財務整體優(yōu)勢，客觀上要求通過集權方式，采取規(guī)范的一體化財務戰(zhàn)略，構建以權責發(fā)生制為基礎的核算體系，以企業(yè)化管理為方向的財務管理框架，強化總公司對財務政策、重大財務事項的決策權，提高財務控制能力，降低財務風險，使財務管理從無序逐步走向有序。具體地說，從不計較成本到成本核算的轉變，高校后勤組織要強化成本核算，但其生產和經營的目的和一般企業(yè)具有根本的區(qū)別。一般企業(yè)的生產目標是追求利潤的最大化，而對高校后勤來講，是在滿足學校對后勤服務需求的同時，追求成本的最小化，雖然利潤的最大化和成本的最小化都是獲取經濟效益最大化的手段，但其根本目的是不一樣的，因為高校后勤組織是具有一定的公益性的經濟組織，受學校政策局限，同時一些年度的發(fā)展計劃，對外的拓展市場的投資計劃以及經營資產變更等公司的重大問題，還需報經學校批準后方可實施。

2、市場化階段或發(fā)展期

市場化階段是后勤企業(yè)完全依據(jù)企業(yè)化的方向運作。其特點是兩權分離、事企分開的原則，學校作為投資者在后勤產業(yè)中占了相當大的比例，明確后勤資產的學校所有權和后勤實體經營權，學校按投入后勤實體的資本享有所有者權益，行使資產收益權、重大經營決策權和選擇經營者的權利。后勤實體成為獨立法人，在“三服務兩育人”的宗旨下，按現(xiàn)代企業(yè)制度形式去管理，按市場經濟規(guī)律去發(fā)展，但是仍然面臨較大的經營風險和財務壓力，在以校內市場為主的單項服務的基礎上，逐步開展雙向服務，積極參與社會第三產業(yè)的競爭和發(fā)展。小而全的運作模式轉變?yōu)橹攸c發(fā)展有競爭力的后勤支柱產業(yè)，形成規(guī)模效益，這種快速發(fā)展的形式必然形成較大的資本需求。所有這些，都從根本上要求企業(yè)采用穩(wěn)固發(fā)展型的財務戰(zhàn)略，通過財務的集中控制來促進整體資源綜合優(yōu)化配置效益的實現(xiàn)。具體的說，全面建立財務內控制度，在劃小核算單位的同時劃分責任中心，確定各責任中心相應的權利和責任，通常對獨立組織生產經營活動并對所實現(xiàn)的營業(yè)利潤負責的為利潤中心，如餐飲公司、商貿公司等；對所發(fā)生的成本費用負責，不直接對外的管理部門通常為成本中心；投資中心不僅要對收入、成本負責，而且要對投資效果負責，擁有一定程度上的投資決策權，一般為緊密層的內部成員單位。同時，為了區(qū)分經濟責任、正確評價各分部的經營業(yè)績，就有必要對分部之間的產品和勞務轉移制定內部轉移價格，激勵分部門有效經營，實現(xiàn)集團內部資源配置最優(yōu)化，謀求集團利潤最大化。

3、社會化階段或成熟期

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大、市場形象與競爭地位的漸進確立、各層次成員企業(yè)管理者對總公司戰(zhàn)略發(fā)展結構的認同以及對管理決策自主權的更多要求，使得如何激發(fā)各層次管理者的積極性、創(chuàng)造性與責任感，以提高資源利用的高效率性，成為這一階段面臨的首要問題。總部可能會將更多的經營決策權下放給成員企業(yè)，既在經營上實施分權管理體制，然而一旦涉及集團資金運動的中樞---財務管理，是采用集權制或分權制就沒有那么簡單。如果總部在財務上缺乏對整個集團控制能力，就很難保證整體戰(zhàn)略的有效實施，因此有必要依據(jù)經濟技術、經營聯(lián)系和資產聯(lián)合的程度和狀況不同，對不同層次的企業(yè)，采用不同程度的集權和分權相結合的財務體制。總公司的主要功能是研究和確定企業(yè)集團的長遠目標，確定資金投放的戰(zhàn)略決策。通過金字塔式的投資與再投資，以極小的資本控制大量的資產，利用資本杠桿獲取高額的資本回報率，對下屬企業(yè)從全面控制到重點控制，包括資本結構控制、對外投資控制、重大工程項目控制、重大籌融資控制、對外擔?？刂?、重要職務控制等。成立財務公司，實行內部資本流動，通過時間差相互調劑余缺，相互資金拆借，建立內部財務審計機構，采取會計委派制等多種財務控制手段，但無論那種方法，都要作到在管理中加強服務，在服務中體現(xiàn)利益補償，既要控而有度，又要放而有序，集放結合，使各成員企業(yè)擁護和支持資金集中管理，實現(xiàn)集團利益和成員企業(yè)利益的一致，使財務控制真正發(fā)揮作用。

總之任何財務體制都不是一成不變的，都是基于環(huán)境約束和集團發(fā)展戰(zhàn)略的考慮設計的，后勤服務實體要樹立既有利于學校發(fā)展，又有利于后勤企業(yè)發(fā)展的雙贏思想，及時研究和解決后勤社會化過程中遇到的財務問題，更新觀念，不斷進行探索和調整。