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【摘要】企業(yè)集團是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母子公司為主體，通過投資和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由眾多的企業(yè)單位共同組成的具有多層次結(jié)構(gòu)的非企業(yè)法人資格的經(jīng)濟聯(lián)合體。如何對集團內(nèi)成員企業(yè)及經(jīng)營管理者有效地進行控制，特別是加強財務(wù)控制，是我國企業(yè)集團發(fā)展中始終值得關(guān)注的一項課題。

【關(guān)鍵詞】集團；財務(wù)；控制

一、強化集團內(nèi)部審計制度

集團公司的內(nèi)部審計是企業(yè)集團財務(wù)控制的有效措施，是監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部會計控制是否嚴格執(zhí)行，促進內(nèi)部會計控制制度不斷完善的重要力量。應(yīng)科學合理的組織內(nèi)部審計，對內(nèi)部會計控制制度進行評審，提高審計效率，判斷識別潛在的隱性的經(jīng)營風險、財務(wù)風險，提醒、監(jiān)督經(jīng)營者正確履行職務(wù)，增強風險防范意識，以促進企業(yè)集團內(nèi)部控制制度的進一步完善。

（一）企業(yè)集團的內(nèi)部審計模式

集團公司可以設(shè)置以總審計師為“龍頭”，以集團總部獨立審計處為“中心”，在分公司和子公司設(shè)立專兼職機構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)體系，獨立進行內(nèi)審工作。集團審計處作為一級審計管理機構(gòu)，是集團管理控制系統(tǒng)的一個主要組成部分，直接對集團最高決策層負責，同時統(tǒng)管二、三級審計機構(gòu)的工作。目前，其職能定位已不再以執(zhí)行日常的財務(wù)收支為主，而主要是制定并實施各項審計制度、考核規(guī)定、審計工作標準，以及對所屬審計機構(gòu)具體審計業(yè)務(wù)工作質(zhì)量的考核控制，指導(dǎo)所屬內(nèi)審機構(gòu)的工作展開以及組織實施大型審計項目等。二級審計機構(gòu)按本部（發(fā)展部）設(shè)置，它既要開展本級內(nèi)審工作，管理監(jiān)督三級內(nèi)審工作，同時要向一級內(nèi)審機構(gòu)匯報有關(guān)工作。三級內(nèi)審機構(gòu)按職能公司設(shè)置，是集團內(nèi)審網(wǎng)絡(luò)體系最基礎(chǔ)的一環(huán)，它負責本級內(nèi)審工作，開展各有關(guān)工作項目，并直接受上一級審計機構(gòu)的管理監(jiān)督。內(nèi)部審計部門在辦理委托業(yè)務(wù)中有許多優(yōu)勢：可以通過必要的考察和測試，選擇質(zhì)量好、信譽好、相對固定的社會審計機構(gòu)，以保證審計質(zhì)量；可以通過辦理委托業(yè)務(wù)，審查社會審計機構(gòu)提交的審計報告，加強對業(yè)務(wù)部門的監(jiān)督；可以減少對社會審計機構(gòu)的壓力，使注冊會計師能比較客觀、公正地發(fā)表審計意見；可以統(tǒng)籌安排審計資源，便于有效和充分使用現(xiàn)有的內(nèi)審力量，避免審計資源的浪費。

（二）企業(yè)集團的內(nèi)部審計方法

企業(yè)集團為了充分發(fā)揮內(nèi)部審計力量的作用，可以參考銀行貸款信用等級管理辦法，在集團內(nèi)實施內(nèi)部審計信用等級制度，并制定相關(guān)的內(nèi)部審計信用等級制度的實施方法和內(nèi)部審計信用等級評定細則。集團公司對子公司進行內(nèi)審的主要方法是：一是以強化集團資產(chǎn)控制為主線，建立審計網(wǎng)絡(luò)，堅持下審一級，各審計部門負責對下屬公司的內(nèi)審。二是設(shè)立集團公司審計委員會，在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下由相關(guān)人員和職能部門組成。委員會的作用在于保證子公司的財務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的充分可靠性。三是對子公司的一些工程項目、經(jīng)濟合同、對外合作項目、聯(lián)營合同等進行單項審計；實行離任審計制度，審查和評價子公司責任主體的經(jīng)濟責任履行情況。四是定期或不定期地對子公司的內(nèi)部控制機制的有效性進行評估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度。五是集團公司實行總審計師制度，加強集團公司整體的審計規(guī)章制度的建設(shè)，重點是從管理者角度對下屬企業(yè)進行控制。集團公司通過對子公司的審計，可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正所存在的問題，增強內(nèi)部控制意識，發(fā)揮內(nèi)部管理強有力的控制機制作用。二、實行集團預(yù)算控制

預(yù)算是財務(wù)控制中目標管理的有效手段。預(yù)算的制定要以財務(wù)管理的目標為前提，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展計劃規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營活動，并通過計劃的形式，具體系統(tǒng)地反映出企業(yè)為達到經(jīng)營目標所擁有的經(jīng)濟資源的配置情況。預(yù)算的編制就是將企業(yè)經(jīng)營目標的主要指標分解、落實到每一個責任單位，并作為對各責任單位經(jīng)營管理業(yè)績進行考核評價的依據(jù)。集團公司可根據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模以及公司成本控制的特性進行預(yù)算控制。預(yù)算的編制采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于集團公司審查子公司的經(jīng)營活動。預(yù)算的整體性及全面性使子公司在實施的過程中需要相互配合和協(xié)調(diào)，提高管理效率，減少摩擦，增強凝聚力。預(yù)算是以集團公司的發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，可保證集團目標計劃的實現(xiàn)。預(yù)算給每個子公司以明確的經(jīng)營管理目標和各方的責權(quán)關(guān)系，便于子公司進行自我控制、評價、調(diào)整。通過建立大型計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行情況都集中在計算機網(wǎng)絡(luò)上，母公司的財務(wù)主管可以隨時調(diào)用、查詢?nèi)魏巫庸镜呢攧?wù)狀況，全面控制各個子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，減少子公司的經(jīng)營風險和防止子公司的資產(chǎn)流失。

三、進行集團授權(quán)控制

授權(quán)控制是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項和使用資金的限額，特別是對有些易造成損失和資產(chǎn)流失的重要項目做出明確的規(guī)定，做到有章可循。同時，母公司應(yīng)建立、健全子公司對外投資、貸款的立項、審批、控制和檢查制度，并重視對投資、貸款項目的跟蹤管理，以規(guī)范子公司的投資、貸款行為。對子公司的授權(quán)管理原則是對在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，對授權(quán)之外的行為不予認可。授權(quán)通知書除子公司持有外，還應(yīng)下達公司相關(guān)部門，據(jù)以對需授權(quán)的業(yè)務(wù)嚴格執(zhí)行。通過授權(quán)控制，可以督促子公司日常財務(wù)活動的規(guī)范運作，從而保證企業(yè)集團整體的有序運行。

四、進行股本結(jié)構(gòu)控制

一般而言，母公司可根據(jù)各子公司的生產(chǎn)產(chǎn)品、經(jīng)營領(lǐng)域以及對集團公司的重要程度，決定其投入到各子公司的股本比例。對集團有重要影響的子公司可考慮全資控制；而關(guān)聯(lián)程度相對低一些的子公司可考慮控股。控股又可分為兩種：一種是以50%以上的股權(quán)實施絕對控股，另一種是以掌握眾多股東中最大股份的方式實施相對控股。母公司還需要根據(jù)自己的實力來通盤考慮其投入到下屬公司的整個投資額以及投資的分散程度。

五、完善指標考核體系

子公司在獲得運用集團公司投入的資本金進行經(jīng)營活動的權(quán)利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到盈利，完成集團公司下達的投資回報指標。集團公司為確保投資回報的順利實現(xiàn)，可以從以下兩方面著手：一是合理確定投資回報率，確保資產(chǎn)保值增值。集團公司可參照子公司的歷年盈利水平，結(jié)合子公司的實際情況以及在一定經(jīng)營期間所能達到的業(yè)績，確定各子公司比較合理的投資回報率，核定各子公司的利潤指標，促使各子公司在資產(chǎn)保值的前提下，達到資產(chǎn)增值的目的。對集團公司而言，子公司所獲利潤要按一定的投資比例返回母公司，以滿足集團公司長遠發(fā)展的需要。二是建立各項財務(wù)指標執(zhí)行情況的指標管理體系，使考核和監(jiān)督控制體系不斷完善和科學化。其主要指標包括：現(xiàn)金比率、經(jīng)營凈現(xiàn)金比率、流動比率、不良資產(chǎn)比率、資產(chǎn)損失比率、凈資產(chǎn)收益率。

總之，企業(yè)集團財務(wù)控制的好與壞直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，在一定程度上，可以認為財務(wù)控制系統(tǒng)是企業(yè)集團管理的核心。因為對企業(yè)集團來說首要的是控制權(quán)，其次才是控制收益權(quán)，這兩者的結(jié)合就是財務(wù)控制。企業(yè)集團一定要正視集團存在的種種財務(wù)問題，并找出癥結(jié)，建立健全企業(yè)集團的財務(wù)控制系統(tǒng)。

【參考文獻】

[1]楊有紅.企業(yè)內(nèi)部會計控制系統(tǒng).中國人民大學出版社，2004.

[2]閻達五，楊有紅.內(nèi)部控制框架的構(gòu)建.會計研究，2006（2）.