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摘要：隨著我國市場化的進一步推進，醫(yī)療衛(wèi)生機構的市場化改革步伐越來越快。構建一個有利于發(fā)揮會計功能的醫(yī)院財務管理體系，抓好財務管理的主要環(huán)節(jié)，是搞好醫(yī)院經(jīng)營管理的重要保證。

醫(yī)院的財務管理工作，是以財務預算為前提，以資金管理和成本管理為重點，把發(fā)揮現(xiàn)有資產(chǎn)效益的最大化作為理財目標，并滲透到醫(yī)療經(jīng)營活動整個過程的管理體系。筆者認為，在醫(yī)院財務管理工作中，應重點做好以下幾方面工作：

1.集中管理收入，統(tǒng)籌安排資金

以財務科為資金管理責任單位，建立健全管理制度，確保資金運行安全，全面集中收入，統(tǒng)籌安排資金，為有效投放、合理消耗打下基礎。

要使資金的來源和運用得到有效配置，就要合理地進行資金分配，尤其是注意調(diào)整流動資金與固定資金的占用比例。在進行固定資產(chǎn)的購置和更新時，應對項目進行充分論證，對投入產(chǎn)出進行分析評價，避免盲目購置，造成資金浪費。要挖掘內(nèi)部資金潛力，加速資金回籠，壓縮藥品、存貨資金的占用。要建立資金管理責任制，加強內(nèi)部財務制度建設，在財務收支上實施嚴格的財務監(jiān)控制度，強化約束機制，合理調(diào)度資金，使資金運用產(chǎn)生最佳的效果。

2.嚴格按預算支出控制，嚴格執(zhí)行預算，層層控制支出

嚴格按照批準的預算和計劃所規(guī)定的用途，建立健全必要的支出管理制度和措施，講求資金使用效果。嚴格執(zhí)行國家規(guī)定的財政、財務制度和開支標準及開支范圍。各項資金的使用要劃清資金渠道，分別列支。購置大型、貴重醫(yī)療儀器設備和大型修繕，要事先進行可行性論證和專家評議，并提出兩個以上方案，報衛(wèi)生主管部門審批后，專項安排支出預算。設備購置和醫(yī)院修繕時，由總務科和設備科按進度提出用款計劃，財務科審核其是否納入年初預算計劃，未列入預算計劃的開支必須經(jīng)醫(yī)院領導研究，在財務允許的情況下，重新追加預算支出指標，方能辦理支出。支付大額款項時，必須嚴格執(zhí)行購銷合同和修建合同規(guī)定撥付比例，超過范圍和不按合同支付款項造成的損失，應由相關領導和財務科負責。

醫(yī)院根據(jù)批準的預算，分級歸口由有關職能部門負責，按有關制度規(guī)定及定額標準，實行指標控制。各項支出報銷憑證要由有關部門負責人簽署意見，以資證明。各職能科室預算內(nèi)的開支，要事先提出使用計劃交由財會部門審核后執(zhí)行。涉及開支計劃調(diào)整，在預算范圍內(nèi)的由財會部門審批；超預算或計劃外開支，要由有關科室提出書面報告，交財會部門審核后，由院長批準執(zhí)行。

3.實行全面預算

醫(yī)院的財務預算管理應適應市場經(jīng)濟的變化，根據(jù)本單位的特點和市場信息，進行預算編制，考慮的因素應包括：宏觀因素，如國家的宏觀經(jīng)濟調(diào)控，國家的發(fā)展目標，衛(wèi)生行政部門關于結構調(diào)整的控制比例；微觀因素，即本單位上年度的收支情況，醫(yī)院的發(fā)展目標。在保證醫(yī)院正常運轉(zhuǎn)的基礎上，對影響醫(yī)院長遠發(fā)展的建設項目，重點學科，醫(yī)療新技術等重點給予傾斜。

建立定期分析檢查制度，在費用預算執(zhí)行過程中，定期對預算執(zhí)行情況進行檢查，對實際發(fā)生額與預算差異進行分析，找出原因，以便調(diào)整及進行重點控制，保證醫(yī)院預算與實際執(zhí)行結果的一致。同時，將預算檢查結果與獎懲制度掛鉤。

4.加強醫(yī)院藥品管理

藥品是防病治病的重要物資基礎，也是醫(yī)院主要資金流動部分，藥品管理的效果會直接影響醫(yī)院的正常工作和經(jīng)濟效益。各醫(yī)院都應建立藥事管理組織，確保用藥安全有效。采購、藥庫管理人員負責全院的藥品采購供應工作，根據(jù)每月由微機輸出各類藥品消耗動態(tài)，按時編制藥品分期采購計劃，經(jīng)有關領導研究批準后方可采購。在供應正常情況下庫存量一般為2-4個月，特別注意解決藥品緊缺與積壓兩方面矛盾，摸準用藥規(guī)律，把握藥品市場動態(tài)，掌握供求信息，嚴把質(zhì)量關，不進“三無”及偽劣藥品和非藥品。暢通購藥渠道，堅持按主渠道進藥，健全外部調(diào)整網(wǎng)絡和內(nèi)部流通體系，預見藥品前景，把握最佳購入時機，對搶救急用藥品積極組織進貨，保證醫(yī)療需要。5.實行全成本核算

現(xiàn)行會計制度沒有專門針對醫(yī)藥方面的成本核算制度和方法，一般財務人員只將醫(yī)療收支、藥品收支作為醫(yī)院總成本、藥品總成本進行核算。因此，當前醫(yī)院的成本核算，多數(shù)是建立在科室基礎之上，核算的是責任成本。盡管這樣對增收節(jié)支起到了一定的激勵作用，但由于責任成本與醫(yī)院實際成本存在著較大的差異，因此，不能起到成本核算的作用，也不能指導經(jīng)營決策和價值補償。

筆者認為，醫(yī)院的成本核算應該進行全成本核算，把醫(yī)療過程中的全部資金耗費計算進去，包括直接成本和間接成本。從醫(yī)院醫(yī)療成本業(yè)務的實際出發(fā)，以會計核算的數(shù)據(jù)為基礎，按成本核算對象歸集分配各項費用。醫(yī)院要實行全成本核算并準確分攤各種間接成本，首先要建立成本中心，完成行政科室的成本核算，并將其作為間接成本分攤到各直接成本科室，在科室核算的基礎上進行項目成本核算；其次，制定科學的成本分攤方法和標準，這是成本核算的關鍵所在。在實際工作中必須遵循權責發(fā)生、實事求是的原則，正確處理醫(yī)院與科室、降低成本與服務質(zhì)量、增加收入與減輕病人負擔的關系。

實行全成本核算是財務會計的補充和完善，是財務管理工作的延伸。全成本核算能真實地反應全院各科室的收支結余情況，通過對成本結構和成本項目的分析，找到成本控制關鍵點，有利于醫(yī)院經(jīng)營管理手段的實施和調(diào)整，使經(jīng)營者正確把握資金的投向，從而調(diào)動全員參與的積極性，達到降耗增效的目的。

加強財務管理工作不僅是醫(yī)院適應市場經(jīng)濟的需要，也是醫(yī)院自身建設和發(fā)展的需要。在醫(yī)院進一步深化改革的今天，醫(yī)院財務管理的內(nèi)容應當不斷創(chuàng)新、不斷拓展、不斷完整，醫(yī)院才能保持可持續(xù)發(fā)展。