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企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中控制的核心，是企業(yè)集團(tuán)總部母公司對子公司的財務(wù)集中控制。它是以母公司和子公司間的產(chǎn)權(quán)、資本關(guān)系為基礎(chǔ)，以母公司對子公司財務(wù)活動的約束、檢查或糾偏為手段，而形成的一套完整的財務(wù)控制體系。

一、企業(yè)集團(tuán)實施財務(wù)集中控制的條件

企業(yè)集團(tuán)本身并不具備法人資格，它是多個法人組成的聯(lián)合體。單純從民法角度來說，企業(yè)集團(tuán)子公司及其他各階層成員企業(yè)與母公司一樣，都擁有同樣平等的法人地位和權(quán)力，都擁有獨立的社會化人格。而企業(yè)集團(tuán)母公司對子公司實施有效控制的一個基本前提是，母公司對子公司具有控股權(quán)（絕對控股和相對控股）。母公司利用自身的資本優(yōu)勢，通過資本杠桿確保了對子公司的有效控制，順理成章地將子公司及其他各階層成員企業(yè)的權(quán)力地位納入企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一的目標(biāo)、戰(zhàn)略與政策的規(guī)范或“秩序”約束之下，在一個特定的法人聯(lián)合體的系統(tǒng)框架下進(jìn)行了權(quán)力與地位的整合重組，為企業(yè)集團(tuán)實施財務(wù)集中控制創(chuàng)造了必要的條件。

二、企業(yè)集團(tuán)實施財務(wù)集中控制的意義

在現(xiàn)實管理中，企業(yè)集團(tuán)往往存在著這樣一系列問題。首先，集團(tuán)成員單位各自為政，追求各自的財務(wù)目標(biāo)，導(dǎo)致決策的次優(yōu)化；其次，資源在集團(tuán)成員單位之間的調(diào)動困難，資源不能優(yōu)化配置；最后，集團(tuán)內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費，影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮。組建企業(yè)集團(tuán)的宗旨也就是實現(xiàn)資源集聚整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢。倘若不能貫徹這一宗旨，只是多個企業(yè)簡單地捆綁在一起的話，企業(yè)集團(tuán)就失去了存在的意義。企業(yè)集團(tuán)實施財務(wù)集中控制正是貫徹這一宗旨的重要手段。它有利于實現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化，有利于實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的資源優(yōu)化配置，有利于實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)“1＋1＋1＞3”的整合協(xié)同效益。

三、企業(yè)集團(tuán)實施財務(wù)集中控制的方法

（一）明確企業(yè)集團(tuán)各層面財務(wù)決策的權(quán)力和責(zé)任

實行企業(yè)集團(tuán)財務(wù)的集中控制，首先要把握好“集權(quán)”和“分權(quán)”的程度。母子公司財務(wù)的集中控制并不排斥子公司的獨立核算，而是在統(tǒng)一的有機(jī)體內(nèi)充分體現(xiàn)子公司的法人地位。子公司在母公司審定的決策范圍內(nèi)，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，對自己的生產(chǎn)、銷售、投資、分配等享有法定的經(jīng)營權(quán)?！凹锌刂啤辈⒎且馕吨欢ㄒ獙嵭小凹瘷?quán)”，而是要做到“集權(quán)有道，分權(quán)有序”，在可控的情況下盡量實行“分權(quán)”。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)決策管理過程通常涉及四個不同層面上的決策主體或財務(wù)機(jī)構(gòu)母公司董事會——集團(tuán)財務(wù)總部——財務(wù)結(jié)算中心或財務(wù)公司——子公司財務(wù)部。應(yīng)明確規(guī)定各層面的財務(wù)權(quán)限和責(zé)任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務(wù)活動中的權(quán)限和責(zé)任，以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理制度化和程序化。

（二）實行財務(wù)總監(jiān)制度

對子公司財務(wù)人員的控制是企業(yè)集團(tuán)總部母公司對子公司的財務(wù)控制的重要手段，通常母公司向子公司委派財務(wù)負(fù)責(zé)人，我們稱之為財務(wù)總監(jiān)制度。財務(wù)總監(jiān)享有對子公司財務(wù)計劃制訂的參與權(quán)，財務(wù)計劃執(zhí)行的監(jiān)督權(quán)；對重大財務(wù)事項，財務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理或董事長共享簽字權(quán)，并承擔(dān)保證財務(wù)信息真實可靠等責(zé)任。

（三）統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)財務(wù)會計制度

為了分析各子公司的經(jīng)營情況，比較其經(jīng)營成果，從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運行，母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實際情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的財務(wù)會計制度，規(guī)范子公司重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，提高各子公司財務(wù)報表的可靠性與可比性。有條件的企業(yè)集團(tuán)可以利用現(xiàn)代信息技術(shù)建立計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的財務(wù)信息都集中管理母公司財務(wù)主管可以隨時調(diào)用、查詢信息，隨時掌握各子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題。

（四）建立集中的資金管理系統(tǒng)

資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)的起點和終點都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此，資金管理是財務(wù)管理的核心。包括現(xiàn)金管理系統(tǒng)、籌資管理系統(tǒng)、投資管理系統(tǒng)等內(nèi)容。

1、現(xiàn)金管理系統(tǒng)

對大中型企業(yè)集團(tuán)而言，設(shè)立內(nèi)部銀行是集團(tuán)母子公司實施現(xiàn)金控制的有效手段。每個受控的子公司都在內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶，其生產(chǎn)經(jīng)營活動中的一切交易，通過內(nèi)部銀行辦理結(jié)算，以監(jiān)督資金流向。母子公司間的資金余缺統(tǒng)一由內(nèi)部銀行進(jìn)行有償調(diào)劑和調(diào)度，把閑置現(xiàn)金余額降到最低限度。

2、籌資管理系統(tǒng)

在集權(quán)管理模式下，母公司和各子公司的對外籌資，由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對外籌措，各子公司無權(quán)對外籌資；在分權(quán)管理模式下，子公司可在授權(quán)范圍內(nèi)對外籌資，但必須把籌集的資金統(tǒng)一存入內(nèi)部銀行。籌資控制系統(tǒng)的重點是借款控制，包括借款審批程序控制、借款總量控制和負(fù)債比率控制。

3、投資控制系統(tǒng)

在不同管理模式下的投資控制系統(tǒng)與借款控制系統(tǒng)基本相同，所不同的是它包含的內(nèi)容除了投資項目審批程序控制和投資總量控制外，還包括投資方向控制和投資風(fēng)險控制。

（五）規(guī)范企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)報告制度

企業(yè)集團(tuán)的管理活動，實質(zhì)上是信息的搜集、整理、篩選與傳遞的過程。對企業(yè)集團(tuán)而言，財務(wù)報告無疑是最為核心的信息報告載體和來源途徑。企業(yè)集團(tuán)要實現(xiàn)財務(wù)的集中控制，就要制定一整套明晰的可操作性的信息報告規(guī)范，包括財務(wù)信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財務(wù)信息報告標(biāo)準(zhǔn)、財務(wù)信息報告內(nèi)容結(jié)構(gòu)、財務(wù)信息報告組織程序等內(nèi)容。

（六）完善企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計制度

內(nèi)部審計在企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用，可建立由集團(tuán)母公司董事會直接領(lǐng)導(dǎo)的審計委員會來全面負(fù)責(zé)企業(yè)的內(nèi)部審計工作，監(jiān)督子公司經(jīng)營規(guī)范化和保證財務(wù)數(shù)據(jù)真實、可靠性。具體方法包括：（1）加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)整體的內(nèi)部審計規(guī)章制度的建設(shè)；（2）以強(qiáng)化集團(tuán)資產(chǎn)控制為主線，建立審計網(wǎng)絡(luò)；（3）定期或不定期地對子公司的內(nèi)部控制機(jī)制的有效性進(jìn)行評估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度；（4）對子公司的一些工程項目、經(jīng)濟(jì)合同、對外合作項目、聯(lián)營合同等開展單項審計；（5）實行離任審計制度，審查和評價子公司責(zé)任主體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況。