本土化本質(zhì)是全球化跨國(guó)公司當(dāng)?shù)鼗瘎?dòng)因特征和影響
前言：本站為你精心整理了本土化本質(zhì)是全球化跨國(guó)公司當(dāng)?shù)鼗瘎?dòng)因特征和影響范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價(jià)值，我們的客服老師可以幫助你提供個(gè)性化的參考范文，歡迎咨詢。
、跨國(guó)公司當(dāng)?shù)鼗膭?dòng)因
以寶潔公司（P&G）為例。寶潔公司自從1988年在廣州成立了在中國(guó)的第一家合資企業(yè)之后，寶潔在中國(guó)市場(chǎng)可謂是摧枯拉朽、所向披靡。無(wú)論是飄柔、潘婷、海飛絲，還是舒膚佳、玉蘭油、汰漬、碧浪、護(hù)舒寶，凡是打有寶潔品牌標(biāo)志的產(chǎn)品都很快成為全中國(guó)家喻戶曉的品牌。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1997年，寶潔在中國(guó)市場(chǎng)的銷售額已超過(guò)了10億美元，其旗下的飄柔占據(jù)了洗發(fā)護(hù)發(fā)用品市場(chǎng)29.79%的份額，高居榜首；潘婷和海飛絲分別以14.30%和9.94%的市場(chǎng)占有率緊隨其后。到2001年，僅這三個(gè)品牌，其市場(chǎng)占有率已超過(guò)了60%.
應(yīng)該說(shuō)，寶潔公司在中國(guó)市場(chǎng)的成功主要是其國(guó)際戰(zhàn)略的成功而不是當(dāng)?shù)鼗?。盡管寶潔公司在中國(guó)的員工隊(duì)伍已達(dá)4500人，而其中99%是中國(guó)人；盡管中國(guó)寶潔所用的原材料由過(guò)去90%的進(jìn)口轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在80%的本地化；盡管在寶潔鋪天蓋地的廣告中看不到“美國(guó)”的字樣，但是，我們?nèi)匀徽J(rèn)為，寶潔公司的當(dāng)?shù)鼗鞘钟邢薜?。?shí)際上，寶潔是把在美國(guó)開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品和營(yíng)銷戰(zhàn)略即國(guó)際化品牌加上強(qiáng)大的廣告宣傳，不作修改地全盤(pán)轉(zhuǎn)移到了另外的國(guó)家和地區(qū)，而且大獲成功。
寶潔在中國(guó)市場(chǎng)真正具有戰(zhàn)略意義的當(dāng)?shù)鼗瞧鋵?duì)銷售終端的重組和針對(duì)東方人發(fā)質(zhì)特征的潤(rùn)妍品牌的推出。寶潔為什么要做出這種調(diào)整呢？原因是中國(guó)當(dāng)?shù)匾慌髽I(yè)逐漸對(duì)寶潔公司的市場(chǎng)增長(zhǎng)形成了挑戰(zhàn)。在寶潔最為成功的洗發(fā)水領(lǐng)域，1999年以后的情況逐漸發(fā)生了變化，一批當(dāng)?shù)仄放坪推渌鐕?guó)企業(yè)的當(dāng)?shù)鼗放崎_(kāi)始崛起，尤其是絲寶集團(tuán)的舒蕾洗發(fā)水，以其強(qiáng)勁勢(shì)頭迅速躋身中國(guó)洗發(fā)水市場(chǎng)前4名。當(dāng)時(shí)，寶潔的飄柔、海飛絲、潘婷洗發(fā)水雖然占居了中國(guó)洗發(fā)水市場(chǎng)前4名中的第一、第三、第四位，但位居第二的卻是中國(guó)當(dāng)?shù)仄放剖胬伲@使寶潔高層大感震驚。舒蕾品牌之所以能夠崛起，關(guān)鍵是它瞄準(zhǔn)了寶潔這樣的國(guó)際品牌在中國(guó)市場(chǎng)上的薄弱環(huán)節(jié)，有針對(duì)性地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。絲寶集團(tuán)“打”市場(chǎng)的武器主要有兩種：
一是，組織了上萬(wàn)人的營(yíng)銷隊(duì)伍深入到中國(guó)的各個(gè)城市以及縣、鎮(zhèn)的賣(mài)場(chǎng)進(jìn)行終端促銷，并對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者品牌實(shí)施終端攔截；
二是，針對(duì)東方人發(fā)質(zhì)的特點(diǎn)，推出以黑發(fā)和深度護(hù)理為核心特征的差異化產(chǎn)品。結(jié)果，寶潔公司的調(diào)查人員發(fā)現(xiàn)，在許多賣(mài)場(chǎng)，銷售寶潔產(chǎn)品的毛利逐漸減少，個(gè)別銷售商甚至以撤掉寶潔產(chǎn)品相要挾。中國(guó)零售渠道的特點(diǎn)給寶潔上了生動(dòng)的一課。
針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在零售終端的沖擊，寶潔不得不改變自己的傳統(tǒng)作法。為了贏得銷售商的支持，寶潔采取了形式多樣的資助和服務(wù)活動(dòng)，力求與銷售商建立共贏的伙伴關(guān)系。寶潔公司還向中國(guó)零售商介紹高效的客戶反應(yīng)系統(tǒng)（ECR）和品類管理，以更好更快地滿足顧客需求；組建多部門(mén)工作組，向分銷商提供有關(guān)財(cái)務(wù)、人事、法律、信息技術(shù)、儲(chǔ)運(yùn)等方面的專業(yè)化指導(dǎo)，以提高分銷商的競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而提高效益。與此同時(shí)，寶潔公司還制定了鄉(xiāng)鎮(zhèn)拓展計(jì)劃，目的是建立完善的農(nóng)村網(wǎng)絡(luò)銷售體系，拓寬銷售通道。
在產(chǎn)品定位上，寶潔公司過(guò)去一直堅(jiān)信適用于美國(guó)人的洗發(fā)水一定適用于歐洲人和亞洲人。但1997年以后，中國(guó)洗發(fā)水市場(chǎng)的黑發(fā)概念愈演愈烈，絲寶的舒蕾、重慶的奧妮以及聯(lián)合利華從夏士蓮衍生出來(lái)的黑芝麻系列，逐漸成為市場(chǎng)增長(zhǎng)的新亮點(diǎn)。寶潔不得不反省自己的產(chǎn)品定位，寶潔的日本技術(shù)中心受命加緊研制開(kāi)發(fā)以潤(rùn)妍為品牌的黑發(fā)、潤(rùn)發(fā)產(chǎn)品。2000年6月，寶潔公司以“感受黑發(fā)的風(fēng)采，領(lǐng)略發(fā)繡之神奇”為主題同時(shí)在北京、上海、廣州推出“潤(rùn)妍黑發(fā)節(jié)”，向市場(chǎng)強(qiáng)勢(shì)推出潤(rùn)妍品牌。
從寶潔公司營(yíng)銷渠道策略的調(diào)整和潤(rùn)妍品牌的推出可以看出，當(dāng)?shù)鼗强鐕?guó)公司對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的某些獨(dú)特方面所做出的適應(yīng)性調(diào)整，這種調(diào)整是在企業(yè)感受到一定的競(jìng)爭(zhēng)壓力的情況下做出的，它在一定程度上改變了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式。
另外，當(dāng)?shù)鼗彩怯蓢?guó)別差異引起的。但國(guó)別差異并不必然導(dǎo)致企業(yè)的當(dāng)?shù)鼗?。只有?dāng)國(guó)別差異中的某些因素足以影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，當(dāng)?shù)鼗庞斜匾?。這意昧著當(dāng)?shù)鼗菍?duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和經(jīng)營(yíng)方式的重新定位和組合。
促使跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的變化主要因素有三個(gè)：
一是，消費(fèi)者品位和偏好的差別；
二是，分銷渠道的差別；
三是，東道國(guó)政府的要求。
前兩個(gè)因素在寶潔的案例中已有較詳細(xì)的分析，對(duì)于第三個(gè)因素，即由于東道國(guó)政府的要求導(dǎo)致跨國(guó)公司的當(dāng)?shù)鼗?，可以微軟公司為例加以說(shuō)明。
微軟進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)雖然時(shí)間較早，但其發(fā)展并不順利，在一系列政府采購(gòu)項(xiàng)目上曾連遭挫敗。究其原因，業(yè)界普遍認(rèn)為是微軟與中國(guó)政府的溝通不夠。由于中國(guó)政府在推動(dòng)軟件產(chǎn)業(yè)的發(fā)展中起著舉足輕重的作用，而微軟并未將自己在中國(guó)的發(fā)展與中國(guó)軟件業(yè)的發(fā)展掛起鉤來(lái)，并且長(zhǎng)期不愿意以合資的形式在中國(guó)投資。結(jié)果，一些比微軟晚進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的軟件企業(yè)在中國(guó)獲得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，而作為行業(yè)老大的微軟卻被遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在了后面?？偨Y(jié)在中國(guó)10年的教訓(xùn)，微軟決定趕快補(bǔ)上“當(dāng)?shù)鼗边@一課。2000年9月，微軟CEO史蒂夫·巴爾默拜訪朱熔基總理并承諾以合資的形式投資中國(guó)。2002年1月16日，以微軟占股19%，中關(guān)村科技占股51%，四通集團(tuán)占股30%的合資企業(yè)——中關(guān)村軟件公司宣告成立。與此同時(shí)，微軟宣布成立“中國(guó)戰(zhàn)略合作部”，其職責(zé)首先是促進(jìn)微軟公司與中國(guó)政府關(guān)系的改善，其次才是投融資、人才培養(yǎng)、技術(shù)合作和應(yīng)用導(dǎo)向。2002年6月27日，微軟CEO巴爾默興高采烈地對(duì)世界宣布：微軟在中國(guó)的發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)“全新的時(shí)期”。因?yàn)樵谇耙惶焐衔?，微軟已與中國(guó)國(guó)家計(jì)委簽署了一個(gè)涉及金額超過(guò)62億人民幣的諒解備忘錄。這是迄今為止中國(guó)在軟件領(lǐng)域最大的一個(gè)對(duì)外合作項(xiàng)目。毫無(wú)疑問(wèn)，備忘錄的履行將使微軟成為第一家與中國(guó)政府全面合作的外資高科技公司，而微軟的目標(biāo)是要把微軟中國(guó)公司更好地融入中國(guó)，使之成為中國(guó)軟件企業(yè)的一員。
二、跨國(guó)公司當(dāng)?shù)鼗奶卣?/p>
跨國(guó)公司在華企業(yè)的當(dāng)?shù)鼗怀龅乇憩F(xiàn)在管理人員的當(dāng)?shù)鼗?、產(chǎn)品的當(dāng)?shù)鼗?、銷售渠道的當(dāng)?shù)鼗脱邪l(fā)的當(dāng)?shù)鼗人膫€(gè)方面。
1、管理人員的當(dāng)?shù)鼗捍罅繂⒂镁哂兄袊?guó)背景的高管人員和本地管理人員。
在高級(jí)管理人員層面，跨國(guó)公司的一個(gè)十分重要的策略是重用華人精英，特別是具有中國(guó)背景的海外留學(xué)人員。例如，微軟（中國(guó)）有限公司總裁唐駿、摩托羅拉（中國(guó)）公司原總裁賴炳榮、福特汽車（中國(guó)）有限公司總裁程美琦，伊萊克斯（中國(guó)）公司總經(jīng)理劉小明等等。
重用華人精英使不少跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)績(jī)明顯上升，目前，由華人經(jīng)理人員替代外藉人員掌控中國(guó)市場(chǎng)已成為跨國(guó)公司在華企業(yè)高管人員結(jié)構(gòu)變化的一個(gè)普遍趨勢(shì)。
在一般管理人員層面，許多在華的跨國(guó)公司已基本實(shí)現(xiàn)了本地化。如諾基亞公司在中國(guó)已擁有員工5000余人，其中本地員工占90%以上，公司管理層從總裁到區(qū)域經(jīng)理都由華人擔(dān)任。摩托羅拉公司明確地將當(dāng)?shù)鼗袨楣驹谌A發(fā)展的四大戰(zhàn)略之一，公司于1993年7月在中國(guó)設(shè)立摩托羅拉大學(xué)，每年為摩托羅拉的員工、合資企業(yè)的中方伙伴、供應(yīng)商、分銷商、客戶以及中國(guó)政府官員提供超過(guò)一萬(wàn)人次的培訓(xùn)。通過(guò)幾年對(duì)中國(guó)員工的強(qiáng)化培訓(xùn)，摩托羅拉（中國(guó)）公司管理人員的當(dāng)?shù)鼗壤延?994年的11%（12人）上升到2001年的72%（528人）。
2.產(chǎn)品的當(dāng)?shù)鼗嘿N近中國(guó)市場(chǎng)的需求結(jié)構(gòu)和消費(fèi)偏好。
為了更好地適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的需求特點(diǎn)，把握潛在的商業(yè)機(jī)會(huì)，跨國(guó)公司不遺余力地推進(jìn)產(chǎn)品的當(dāng)?shù)鼗Ｈ缤ㄓ闷嚬踞槍?duì)中國(guó)市場(chǎng)推出賽歐家庭轎車來(lái)?yè)屨贾饾u成熟的國(guó)內(nèi)低端市場(chǎng)。賽歐率先喊出“10萬(wàn)元家庭轎車”的口號(hào)，憑借其高端的配置、低廉的價(jià)格在投放市
場(chǎng)之前就拿到了2萬(wàn)多輛訂單。
聯(lián)合利華旗下的夏士蓮和中華牙膏原來(lái)都是純粹的本地品牌，經(jīng)過(guò)對(duì)其收購(gòu)的當(dāng)?shù)仄放谱⑷雵?guó)際經(jīng)驗(yàn)、資源和技術(shù)，并不斷推陳出新后，夏士蓮黑芝麻洗發(fā)露已成為西方科學(xué)技術(shù)和中國(guó)天然成份絕佳組合的、專為黑發(fā)而設(shè)計(jì)的洗發(fā)水領(lǐng)域第一個(gè)使用這種成份的品牌。中華牙膏成份包括了金銀花和野菊花，成為中國(guó)的天然成份與聯(lián)合利華的技術(shù)在口腔護(hù)理上成功結(jié)合的典范。
3、銷售渠道的當(dāng)?shù)鼗褐εまD(zhuǎn)通路不暢的被動(dòng)局面。
中國(guó)的商業(yè)體系較為零散，市場(chǎng)運(yùn)作不夠規(guī)范，許多跨國(guó)公司在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之初，忽視了中國(guó)銷售渠道的特殊性，結(jié)果吃了大苦頭?；轄柶止驹谥袊?guó)家電市場(chǎng)遭受的挫折即與此有關(guān)，結(jié)果不得不做出痛苦的撤資決定，寶潔公司早期以廣告帶銷售的模式也不得不做出調(diào)整，將整合經(jīng)銷商和強(qiáng)化終端市場(chǎng)置于特別重要的地位。
跨國(guó)公司越來(lái)越明確地認(rèn)識(shí)到，在中國(guó)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最容易發(fā)動(dòng)攻擊的是銷售渠道，特別是市場(chǎng)終端，誰(shuí)掌控了銷售渠道，誰(shuí)就能在競(jìng)爭(zhēng)中勝出。這里僅以柯達(dá)為例。90年代初期，柯達(dá)在中國(guó)市場(chǎng)步履維艱，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手富士公司則是一路高歌猛進(jìn)。1994年，柯達(dá)在中國(guó)市場(chǎng)的占有率還不到10%，而富士則為65%.為了扭轉(zhuǎn)這一局面，柯達(dá)決定從銷售渠道入手，推出“柯達(dá)快速彩色”連鎖店計(jì)劃，以讓更多的中國(guó)消費(fèi)者認(rèn)識(shí)柯達(dá)品牌，購(gòu)買(mǎi)柯達(dá)的產(chǎn)品。這種開(kāi)放式的連鎖店既可以迅速地推廣和普及，又可以給消費(fèi)者提供舒適的購(gòu)物環(huán)境、量化而美觀的產(chǎn)品陳列，并可以增加包括膠卷、相框、相冊(cè)等經(jīng)營(yíng)品種，提供全方位的影像服務(wù)和產(chǎn)品，讓顧客在更舒適、更自由的環(huán)境下選購(gòu)產(chǎn)品及服務(wù)，從而擴(kuò)大柯達(dá)品牌在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。1994年中國(guó)第一家“柯達(dá)快速彩色”開(kāi)業(yè)，1995年推向全國(guó)，大量開(kāi)店，1996年全年開(kāi)店500多家，之后便以每年1000多家的速度增長(zhǎng)；2001年“柯達(dá)快速彩色”連鎖店發(fā)展至全國(guó)700多個(gè)城市6000多家店，柯達(dá)產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)的占有率超過(guò)63.1%，品牌穩(wěn)居中國(guó)感光市場(chǎng)第一位。
4.研發(fā)的當(dāng)?shù)鼗毫η髮?shí)現(xiàn)中國(guó)當(dāng)?shù)貎?yōu)秀人才與特殊的市場(chǎng)需求之間的對(duì)接。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前跨國(guó)公司在中國(guó)建立的研發(fā)中心已達(dá)100多個(gè)，其中近40個(gè)具有了相當(dāng)?shù)囊?guī)模，主要集中在計(jì)算機(jī)、通訊、電子、化工、汽車、醫(yī)藥等行業(yè)。包括杜邦、微軟、英特爾IBM、通用電氣、西門(mén)子、阿爾卡特、朗訊、諾基亞、摩托羅拉、愛(ài)立信、北電網(wǎng)絡(luò)、通用汽車、大眾汽車、寶潔、聯(lián)合利華等世界知名大公司都在中國(guó)建立了獨(dú)立的研發(fā)機(jī)構(gòu)。
跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，引發(fā)了研發(fā)本土化的競(jìng)爭(zhēng)，為了鞏固其市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，跨國(guó)公司把研發(fā)活動(dòng)定位于滿足中國(guó)市場(chǎng)的特定需求，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)變化的快速反應(yīng)。中國(guó)眾多的科技人才和良好的科研設(shè)施為跨國(guó)公司實(shí)現(xiàn)研發(fā)的當(dāng)?shù)鼗峁┝酥匾臈l件。如微軟公司在中國(guó)的研發(fā)機(jī)構(gòu)就集合了數(shù)百位優(yōu)秀的中國(guó)學(xué)士、碩士和博士學(xué)位獲得者，致力于開(kāi)發(fā)和推廣適合于本地市場(chǎng)的微軟產(chǎn)品。阿爾卡特在中國(guó)現(xiàn)有員工5000人，其中研發(fā)人員達(dá)2100人。按照阿爾卡特的計(jì)劃，未來(lái)3年內(nèi)員工總數(shù)將擴(kuò)張到6500人，研發(fā)人員將達(dá)到3500人。同時(shí)，阿爾卡特計(jì)劃在3年內(nèi)將15%的研發(fā)費(fèi)用投放到上海貝爾阿爾卡特的全球研發(fā)中心。阿爾卡特最核心的研發(fā)成果通過(guò)上海貝爾阿爾卡特進(jìn)入中國(guó)。作為阿爾卡特30個(gè)全球研發(fā)中心之一，上海貝爾阿爾卡特將成為阿爾卡特在歐美之外，第三個(gè)核心的全球研發(fā)基地。目前中國(guó)不僅已成為阿爾卡特的生產(chǎn)基地，而且正在成為出口阿爾卡特最新技術(shù)產(chǎn)品的出口基地。
三、跨國(guó)公司當(dāng)?shù)鼗挠绊?/p>
盡管許多跨國(guó)公司在華企業(yè)都聲稱自己是“一個(gè)地地道道的中國(guó)公司”，盡管他們都聲稱要“植根中國(guó)”，“以中國(guó)為家”，但是，有一點(diǎn)是十分清楚的，當(dāng)?shù)鼗皇强鐕?guó)公司的一種競(jìng)爭(zhēng)策略而不是他們的目的和歸宿。
從本質(zhì)上說(shuō)，跨國(guó)公司是全球化的產(chǎn)物。正是由于中國(guó)市場(chǎng)面向全球開(kāi)放，才導(dǎo)致了跨國(guó)公司大量涌入中國(guó)；正是由于中國(guó)具有強(qiáng)大的低成本制造優(yōu)勢(shì)，才使跨國(guó)公司將全球制造中心移向中國(guó)?？鐕?guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要集中在技術(shù)、品牌、商業(yè)模式和全球經(jīng)驗(yàn)等方面，這些優(yōu)勢(shì)在全球的每一個(gè)市場(chǎng)都存在巨大的商業(yè)價(jià)值。所以我們看到，跨國(guó)公司每進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)，都是以其有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)模式作為開(kāi)路先鋒，當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)對(duì)手由于缺乏這方面的能力而處于十分不利的地位。
