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目前，中國市場的企業(yè)并購與整合如火如荼，有國內(nèi)企業(yè)之間的并購，之如華潤對啤酒行業(yè)的整合；也有跨國并購，之如TCL并購湯姆遜。聯(lián)想并購IBM如此等等，并購與整合已經(jīng)成為企業(yè)快速擴張和發(fā)展的一條捷徑。

國內(nèi)的企業(yè)進行收購的風氣日盛。比如TCL并購法國湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)、聯(lián)想集團宣布并購IBM公司PC業(yè)務(wù)。

然而，企業(yè)完成并購活動后，雖然商機無限，但也依然蘊含著極高的風險。有些企業(yè)只在并購談判上傾注全力，而忽視并購后期的資源整合與專業(yè)管理，最終導致并購策略的失敗，甚至品牌形象危機。

從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化看，一個行業(yè)產(chǎn)生伊始，由于技術(shù)創(chuàng)新等帶來的高額回報率，隨時會吸引大量的外部資金和企業(yè)進入，推動行業(yè)迅速發(fā)展并走向成熟，最終行業(yè)內(nèi)會形成過剩的生產(chǎn)能力。解決行業(yè)過剩生產(chǎn)能力需要有一個企業(yè)退出機制，而由于退出壁壘的存在，企業(yè)不會自行退出，更多的退出是通過兼并收購來實現(xiàn)，其中包括立足于行業(yè)內(nèi)的企業(yè)進行的整合性并購和行業(yè)外企業(yè)的進入性并購。

并購給企業(yè)注進活力，帶來機遇，同時也給并購企業(yè)所帶來新的的風險。那么，并夠完成后，必須對所并夠企業(yè)進行充分、全面、有效地整合，才能規(guī)避和降低一些風險和壓力。比如：收購后的一系列主要的風險包括財務(wù)上的風險、經(jīng)營上的風險和人事文化的風險。這些風險有一些是收購完成前即可以回避的，有些是必須收購完成后才能采取對策的。

企業(yè)完成并購后，如何進行整合？

沒有成功、有效的整合就不會有成功的并購。

一些公司在購并以后發(fā)生失敗，其原因往往不在于購并事件本身,而在于忽略了對購并以后的公司進行合理的整合。光明乳業(yè)因并購一些地方乳制品企業(yè)，而沒有進行有效的品牌、文化、技術(shù)的整合與管理，導致一段時間質(zhì)量問題捆擾企業(yè)，引發(fā)品牌形象危機。

假如整合做得不理想，將影響到被并購企業(yè)的運作，就需要推倒重做，那么將大大消耗企業(yè)的財力、物力、精力，致使企業(yè)以為并購而疲憊不堪。

企業(yè)并購只有在資源整合上取得成功，才是成功的并購；否則，如果僅是品牌的合并，而沒有進行充分有效整合與管理，將導致產(chǎn)品和品牌形象的雙重危機。

公司完成購并的手續(xù)其實只完成了整個購并過程的一部分，它需要花更長的時間對并購的公司進行全面整合，以適應(yīng)新的經(jīng)營環(huán)境和市場環(huán)境的需要。

作為收購公司，首先應(yīng)查找購并以前目標公司與收購公司之間存在的不融合現(xiàn)象，不對稱的環(huán)節(jié)，針對一些突出問題、尖銳問題進行合理整合。

公司購并后的整合戰(zhàn)略，一般重點對品牌資源、財產(chǎn)資源、文化資源和人力資源等等的整合。

財產(chǎn)資源整合

資產(chǎn)整合是公司購并后整合的第一環(huán)節(jié)。購并以前的兩部分資產(chǎn)可能不完全適用于購并以后的生產(chǎn)經(jīng)營需要，或原來的兩部分資產(chǎn)還沒有完全發(fā)揮出應(yīng)有的效益，這就需要對生產(chǎn)要素進行有機整合。

有些沒有用的資產(chǎn)應(yīng)及時變現(xiàn)或轉(zhuǎn)讓，一些尚可使用但需改造的資產(chǎn)或流水線應(yīng)盡快改造。通過整合，使購并以后的生產(chǎn)要素發(fā)揮出最大的效應(yīng)，最終實現(xiàn)盤活資產(chǎn)存量,提升公司市場競爭力的目的。

品牌資源整合

品牌整合，就是要以并購企業(yè)的品牌形象，也就是并購企業(yè)的CIS系統(tǒng)導入，包括MI、BI、VI等識別系統(tǒng)的全面導入和應(yīng)用，實現(xiàn)并購企業(yè)品牌形象的統(tǒng)一傳播和延伸。

品牌整合，就是全面或部分拋棄所并購企業(yè)的品牌形象，以并購企業(yè)嶄新的品牌形象，向公眾展示，實現(xiàn)品牌傳播的整合效應(yīng)。

文化資源整合

文化是輔助新組織實現(xiàn)遠景創(chuàng)造價值的重要工具，運用什么樣的文化戰(zhàn)略對并購后的整合至關(guān)重要。

并購要認真分析并購雙方的文化差異，制定相關(guān)的戰(zhàn)略解決差異，實現(xiàn)并購的目標。

企業(yè)并購后的文化整合戰(zhàn)略應(yīng)該結(jié)合企業(yè)并購類型、行業(yè)特點、戰(zhàn)略目標等因素。

企業(yè)并購后，必須全面導入并購企業(yè)的文化理念，對所并購企業(yè)的原有文化，從層次、層面、結(jié)構(gòu)進行全面整合、融化，實現(xiàn)有效整合。

人力資源整合

并購者追求的目標是并購后企業(yè)的績效的提升和改善。

大多數(shù)并購失敗的原因是整合的失敗，特別是人事整合的不盡人意。

企業(yè)并購中，人們往往考慮得更多的是諸如資產(chǎn)、技術(shù)、市場、無形資產(chǎn)等因素的整合，而人力資源因素卻經(jīng)常被掩飾或忽略。

事實上，人力資源整合通常是關(guān)系并購成敗的關(guān)鍵因素。

品牌、資產(chǎn)、文化、市場和客戶的整合全靠人力資源去實施，沒有出色的人事整合能力作保障顯然難以完成并購整合的重任。

如果人事整合不力，不能妥善處理好雙方人力資源的問題，企業(yè)就會失去向心力這于并購雙方都是不利的。

因而，合理整合企業(yè)的人力資源，是企業(yè)并購成功與否的關(guān)鍵一環(huán)。

目前，隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，中國已成為參與全球并購的重要力量，中國企業(yè)已經(jīng)開始步入并購時代。

中國企業(yè)步入并購時代，也體現(xiàn)在國內(nèi)企業(yè)并購步伐的加速。

企業(yè)并購的三種人力資源整合策略是密切相關(guān)的，人才穩(wěn)定是前提，人才激勵是根本，人才培訓是基礎(chǔ)，共同組成企業(yè)人才整合系統(tǒng)。

科學、有效地認識和利用企業(yè)并購中的人力資源整合實踐對并購企業(yè)有著極為重要的現(xiàn)實意義和實踐意義。

企業(yè)完成并購后的有效整合，不代表就能夠安然無恙，還必須隨時有效應(yīng)對企業(yè)并購與整合過程中會出現(xiàn)的各種危機，特別是外部公共關(guān)系方面的一些危機點，往往讓人措手不及。