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本文作者：吳頌華

一、東航面臨的形勢———轉(zhuǎn)型背景

作為對宏觀經(jīng)濟尤其是國際貿(mào)易最為敏感的風(fēng)向標(biāo)，2011年以來，中國國際航空貨運業(yè)已明顯感受到國際經(jīng)濟下滑帶來的進出口萎縮。受制于起步較晚、網(wǎng)絡(luò)不夠健全等因素，我國本土航空貨運公司的整體實力較弱，在中國國際航空貨運市場的份額不足三分之一。最近幾年，盡管國貨航、中貨航、南航貨運部等企業(yè)加大運力投入并開展了整合，但仍在與外航的競爭中處于下風(fēng)。以中貨航為例，2011年預(yù)計虧損6.3億元人民幣，依靠現(xiàn)有經(jīng)營模式生存已難以為繼。而今年第二季度，快遞業(yè)巨頭UPS同期利潤卻上升了26%，凈利潤高達17億美元。

以貨運量占到全國航空貨運總量近40%的上海市場為例，國內(nèi)各大貨運航空公司均在上海投入重兵，使這一市場的運力較為充沛。一些外資跨國快遞企業(yè)在使用自有運力運送快件的同時，還拿出一些艙位以較為低廉的價格吸引普貨。本土貨運航空公司的平均載運率明顯低于外航。

今年外航在定期貨運航班之外，加快了申請非定期貨運包機的節(jié)奏，這些申請大多獲得了民航局的批準(zhǔn)。增加的包機通常在旺季期間運行，以較低的價格吸引貨物，這讓在競爭中處于劣勢的本土貨運航空公司被迫低價應(yīng)對，而低價競爭的最大受益者并不是貨主，而是貨運。此外，以順豐為代表的民營貨運航空正蓬勃發(fā)展。2011年5月6日，國航與國泰航空股權(quán)重組中國國際貨運航空有限公司，合資公司的貨機機隊短期內(nèi)將達到12架波音747-400貨機規(guī)模，以上海為主要運營基地。5月31日，新的中國貨運航空公司在上海掛牌成立，擁有18架全貨機，為國內(nèi)最大的貨運航空公司。同日，南航與波音公司就購買6架波音777F貨機簽訂合同，南航也將上海視為貨運業(yè)務(wù)重心，貨運總部遷移上海。三大航在貨運領(lǐng)域的競爭驟然升溫。

二、倒逼機制的產(chǎn)生———轉(zhuǎn)型動力

2011年航空貨運形勢恢復(fù)常態(tài)，競爭加劇，全球航空貨運經(jīng)營整體再陷困境，傳統(tǒng)航空貨運企業(yè)普遍虧損。因此，2012年是東航貨運至關(guān)重要的轉(zhuǎn)型之年，從航空貨物運輸企業(yè)向航空物流服務(wù)企業(yè)逐步轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型和走“天地合一”之路。但是，我們要清醒和理性地認(rèn)識到，未來東航貨運發(fā)展將面臨五大不確定性：1.經(jīng)濟不確定性：歐盟經(jīng)濟、美國經(jīng)濟以及國內(nèi)外貿(mào)易形勢等；2.政策不確定性：碳排放、產(chǎn)業(yè)、燃油、財稅、匯率、人力等；3.自然災(zāi)害不確定性：傳染性疾病、地震海嘯、火山灰等；4.競爭對手策略不確定性：國際、國內(nèi)航空物流巨頭全球戰(zhàn)略布局；5.客戶需求不確定性：中小企業(yè)需求、制造業(yè)西遷、國際市場需求減弱等。

自2005年1月1日至2011年11月30日，中貨航累計虧損超30億元。連續(xù)多年虧損，在2010年出現(xiàn)曇花一現(xiàn)的盈利，2011年隨著全球經(jīng)濟再次低迷，中貨航又陷入虧損泥潭?；仡櫀|航貨運發(fā)展史，我們應(yīng)該深知，東航貨運商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，不能僅依靠中貨航單兵作戰(zhàn)實現(xiàn)，東航旗下共計有7家與貨運業(yè)務(wù)相關(guān)的企業(yè)，業(yè)務(wù)覆蓋航空運輸、地面操作、貨站倉儲、卡車運輸、快遞業(yè)務(wù)、貨運業(yè)務(wù)。在進行貨運模式改造之時，東航貨運應(yīng)按照逐步完成向現(xiàn)代物流企業(yè)轉(zhuǎn)型的發(fā)展目標(biāo)，從貨運系統(tǒng)成員企業(yè)整體業(yè)務(wù)范圍來進行考慮，設(shè)計東航物流企業(yè)集團的結(jié)構(gòu)框架，以集團軍的組織形式參與未來激烈的國際國內(nèi)市場競爭。

向貨運價值鏈的兩端延伸，實現(xiàn)天地合一，不能僅在業(yè)務(wù)層面上實現(xiàn)“飛機+卡車+貨站”，更要從客戶服務(wù)項目上實現(xiàn)物流服務(wù)價值鏈的增值，從服務(wù)體系（自有貨站、物流分撥中心）、產(chǎn)品體系（貨運品系、品牌服務(wù)）和營銷體系（直客、網(wǎng)絡(luò)、項目營銷）著手，通過先進的IT系統(tǒng)和物流作業(yè)設(shè)施設(shè)備，將東航貨運物流服務(wù)鏈打造成一條光滑、順暢、緊密的產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)東航貨運系統(tǒng)企業(yè)整體利益最大，同時按照各成員企業(yè)的價值貢獻程度，科學(xué)設(shè)計貨運系統(tǒng)企業(yè)的內(nèi)部利益分配機制。

三、東航貨運轉(zhuǎn)型發(fā)展目標(biāo)———轉(zhuǎn)型方向

2010年，東航貨運（中貨航、東遠物流、上?？氯R）營收總額為98億元，員工數(shù)量約7500名，按照東航股份750億的營業(yè)收入計，貨運營業(yè)收入在東航股份總營業(yè)收入所占比重為13%。未來，東航貨運收入比重要實現(xiàn)較大提高，爭取達到20%。

“十二五”階段，確立貨運業(yè)務(wù)的中長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)：以重組貨運資源整合為契機，穩(wěn)步轉(zhuǎn)變商業(yè)模式、形成核心競爭力，成為亞洲具備較強競爭力、中國領(lǐng)先的航空物流服務(wù)商。“十二五”期間，以航空貨運業(yè)務(wù)重組整合為基礎(chǔ)，擴大機隊規(guī)模，加快發(fā)展特貨、快遞、物流貨運產(chǎn)品，形成航空普貨、特貨、快遞、物流平衡發(fā)展的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，改變營銷渠道模式，加快發(fā)展地面操作等相關(guān)物流服務(wù)，初步具備航空物流服務(wù)商特征，取得上海市場份額40%以上。

“十二五”前期：以“專注航空、形成規(guī)模，兩端延伸、天地合一”為主要策略，加快重組進程，夯實發(fā)展基礎(chǔ)。從東航貨運系統(tǒng)成員企業(yè)整體業(yè)務(wù)范圍來考慮東航旗下與貨運業(yè)務(wù)相關(guān)的子公司企業(yè)，逐步完成向現(xiàn)代物流企業(yè)轉(zhuǎn)型的發(fā)展目標(biāo)。

“十二五”后期：以創(chuàng)新商業(yè)模式為目標(biāo)，加快空地聯(lián)運、包裹快遞與普貨并重、定期航班與定制物流解決方案相結(jié)合的產(chǎn)品服務(wù)體系建設(shè)。從服務(wù)體系、產(chǎn)品體系和營銷體系著手，將東航貨運物流服務(wù)鏈打造成一條光滑、順暢、緊密的產(chǎn)業(yè)鏈，覆蓋空運、陸運、機坪服務(wù)、貨站服務(wù)、倉儲服務(wù)、報關(guān)清關(guān)、地面派送、貨運、第三方物流等物流產(chǎn)業(yè)鏈，從而增強自身的核心競爭能力，為廣大國內(nèi)外客戶提供一站式的綜合航空物流服務(wù)。

四、東航貨運戰(zhàn)略選擇———轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

東航貨運各成員企業(yè)身處航空物流供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)，應(yīng)按照供應(yīng)鏈管理方式將競爭范圍擴大到整個供應(yīng)鏈條上，從而實現(xiàn)憑借強有力供應(yīng)鏈參與競爭的目的。對于東航貨運物流板塊而言，航空物流供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，最終仍然表現(xiàn)為速度、安全、價格等因素的競爭。因此，東航必須大力推行貨運信息化戰(zhàn)略、不斷進行產(chǎn)品創(chuàng)新、組織創(chuàng)新，通過不斷的業(yè)務(wù)流程再造和服務(wù)改進，真正達到增強競爭力的目的，抓住稍縱即逝的貨運發(fā)展機遇。

戰(zhàn)略選擇四大重點為：

1.以分步推進和穩(wěn)步實施為舉措的漸變一體化戰(zhàn)略

漸變一體化是縱向一體化與公開市場交易二者并存的一種戰(zhàn)略形式，兼顧了縱向一體化和市場交易兩種組織形式的優(yōu)點，給企業(yè)在動態(tài)競爭環(huán)境中的戰(zhàn)略選擇和實施留有足夠性和空間。對于東航貨運而言，不同類型的企業(yè)在航空物流鏈中的位置不同，在航空物流運作中的作用不同，所在細分行業(yè)的競爭特點不同，貨運各成員企業(yè)的規(guī)模和實力也不盡相同。因此，貨運各成員企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況，遵循“分布推進、穩(wěn)步實施”的原則選擇漸進一體化戰(zhàn)略，既讓漸進一體化戰(zhàn)略中的一體化帶給航空物流企業(yè)足夠的控制力和市場勢力，又讓漸進一體化戰(zhàn)略中的市場交易帶給各成員企業(yè)足夠的競爭壓力和必要的市場激勵，在向價值鏈兩端延伸過程中，東航可對關(guān)鍵業(yè)務(wù)采取并購、參股、合作、聯(lián)營等方式進行整合。

2.四大貨運產(chǎn)品聯(lián)合營銷一體化戰(zhàn)略

正確地選擇目標(biāo)市場，進行市場定位，是東航貨運在營銷管理過程中必須重視的問題。東航貨運在航空貨運市場上要設(shè)計出符合天合貨運聯(lián)盟的四大貨運聯(lián)合營銷服務(wù)的產(chǎn)品體系。未來，東航應(yīng)充分利用七家成員企業(yè)現(xiàn)有的資源優(yōu)勢和銷售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，面向所有的客戶，以聯(lián)合營銷的方式按計劃逐步向市場推出“東航快貨、東航物流、東航特貨、東航普貨”四大服務(wù)產(chǎn)品，構(gòu)建全新的產(chǎn)品服務(wù)體系，并對貨運產(chǎn)品項目大類進行重新細分。通過貨運產(chǎn)品系列的不斷推出，東航貨運要實現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)部強強聯(lián)合、共同發(fā)展，全面提升東航貨運系統(tǒng)整體市場競爭能力，進一步擴大市場份額，打造一個獨具特色的航空物流品牌。可以看到，服務(wù)創(chuàng)新要求航空物流鏈不再從運輸管理的角度去定義諸如普貨、快件、鮮活貨等航空服務(wù)產(chǎn)品，而從客戶的需求出發(fā)，更多地開發(fā)如“東航快貨”、“東航特貨”等創(chuàng)新服務(wù)產(chǎn)品，以體現(xiàn)航空物流服務(wù)的客戶專屬定制化，努力成為客戶指定貨物承運人，全面提升東航貨運企業(yè)航空物流服務(wù)水平。

3.以信息共享為手段的一體化整合戰(zhàn)略

航空物流企業(yè)一體化整合戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵是信息共享。信息共享必然要求航空物流鏈構(gòu)建現(xiàn)代化的航空物流信息平臺，加強航空物流信息的集成化管理，以實現(xiàn)航空物流作業(yè)的公開化、透明化和物流交易的電子化。應(yīng)加快開發(fā)東航貨運物流集團聯(lián)合營銷電子商務(wù)平臺系統(tǒng)，為東航貨運各成員企業(yè)提供貨物流轉(zhuǎn)與電子商務(wù)功能的平臺，主要包括信息平臺管理、產(chǎn)品、產(chǎn)品訂購、訂單流程控制、貨物追蹤、客戶投訴、安全性控制、數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析等功能，由貨運電子商務(wù)營銷系統(tǒng)和貨運后臺設(shè)計操作系統(tǒng)兩大部分組成。通過這一電子商務(wù)平臺，可以有效實現(xiàn)東航貨運的航空物流鏈的一體化整合：一是空中運輸與貨站服務(wù)的整合，這種整合可以最大程度地提高航空物流服務(wù)的附加值。二是空中運輸服務(wù)與地面運輸服務(wù)的整合。地面運輸服務(wù)是航空運輸企業(yè)延伸服務(wù)鏈的關(guān)鍵，既能加大東航貨運的直銷力度，又可以彌補東航貨運航線網(wǎng)絡(luò)的不足。

4.以成本控制為手段的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

通過低成本生產(chǎn)，企業(yè)在價格上可以與行業(yè)中的任一企業(yè)競爭，并賺取更高的單位利潤，從而可以抵御競爭對手的進攻，具有較強的對供應(yīng)商的議價能力。由于貨運服務(wù)屬于服務(wù)型產(chǎn)品，沒有實物形態(tài)，因此成本控制工作主要放在產(chǎn)品產(chǎn)前控制與過程控制環(huán)節(jié)上。產(chǎn)品投產(chǎn)前的控制內(nèi)容主要包括：產(chǎn)品設(shè)計成本，生產(chǎn)流程成本，物資采購成本，生產(chǎn)組織方式，材料定額與勞動定額水平等。東航貨運要在產(chǎn)品設(shè)計成本和生產(chǎn)流程成本方面做出努力。如新型全貨機引入、輕量級集裝箱試驗計劃，能有效地降低燃油消耗和二氧化碳排放，為航空運輸降低燃油等降低成本方面做了事前控制。又如建立數(shù)據(jù)中心，對收入、成本和利潤進行有效分析和預(yù)測，為決策提供及時、準(zhǔn)確的信息支持。東航貨運要在服務(wù)過程中的控制環(huán)節(jié)上，做兩方面的工作。一方面，通過無紙化運作，降低辦公成本。2010年，東航貨運開始實施電子貨運，開辟了國內(nèi)第一個空運貨物無紙化航線。這項新服務(wù)通過減少紙張消費，來達到環(huán)保和降低成本的目的。另一方面，東航貨運應(yīng)從航線優(yōu)化方面進行分析，通過改變航班的技術(shù)經(jīng)停點來降低航運成本。

五、必打六場攻堅戰(zhàn)———轉(zhuǎn)型方案

1.培育特色品牌，建設(shè)全球貨運產(chǎn)品體系。為加入天合貨運聯(lián)盟做好基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作，2012年，對照天合貨運聯(lián)盟產(chǎn)品體系，逐步從產(chǎn)品評估管理、基礎(chǔ)建設(shè)、四大核心產(chǎn)品（東航快貨、東航物流、東航特貨、東航普貨）上線、輔助貨運產(chǎn)品研發(fā)方面落實行動計劃。通過貨運產(chǎn)品系列的不斷推出，東航貨運將實現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)部優(yōu)勢互補、強強聯(lián)合、共同發(fā)展，全面提升東航貨運的整體市場競爭能力，進一步擴大市場份額，打造東航特色的航空物流品牌。

2.打通服務(wù)鏈條，建設(shè)貨運樞紐保障體系。東航內(nèi)部貨運資源分散，貨運服務(wù)鏈割裂，中貨航、東遠物流、上海保障部、AOC等各保障部門關(guān)注的利益點不一致，價值取向不同，貨運保障流程難以實現(xiàn)有效優(yōu)化，協(xié)調(diào)成本巨大，工作推進遲緩，沒有形成服務(wù)優(yōu)勢，生產(chǎn)服務(wù)鏈的斷裂使得中貨航的貨運服務(wù)質(zhì)量沒有改變。應(yīng)參照客運，成立貨運HCC樞紐控制中心，聯(lián)合貨運操作環(huán)節(jié)上涉及的各成員部門或企業(yè)，共同發(fā)揮作用，徹底打通東航貨運服務(wù)保障通道，發(fā)揮貨運保障調(diào)度中心的指揮控制作用，通過地面服務(wù)一體化支持貨運全球產(chǎn)品體系的建設(shè)。

3.整合貨運資源，適時組建物流集團。推進東航貨運內(nèi)部資源整合，統(tǒng)籌東航內(nèi)部7家貨運相關(guān)企業(yè)的整合，形成物流業(yè)務(wù)板塊。當(dāng)前，應(yīng)考慮加快研究中貨航與東遠物流整合方案，進一步整合貨運“空—地”聯(lián)運網(wǎng)，加大航空貨運延伸服務(wù)。未來，還要考慮將全部貨運業(yè)務(wù)單位納入，成立東航物流企業(yè)集團，由物流集團管控各成員企業(yè)，形成專業(yè)化公司運作的東航貨運物流板塊。

4.引入外資管理，適時收購快遞企業(yè)。航空公司參與快遞的模式選擇主要有貨運一體化、運力提供商等方式。作為東航貨運，一方面，可考慮引入外資管理方式，通過借鑒世界先進航空公司的管理經(jīng)驗、操作模式，致力于機場到機場段的高效快運通道的建立。另一方面，通過收購整合快遞公司的方式，擴大始發(fā)地至目的地的貨件收派網(wǎng)絡(luò)布局，達到一體化承運人式的全球投遞網(wǎng)絡(luò)。特別作為一體化承運人，快遞業(yè)特征是B2C模式，獨立提供門到門的快遞產(chǎn)品服務(wù)、擁有完善的網(wǎng)絡(luò)覆蓋、強大的地面處理能力和信息系統(tǒng)、提供快速清關(guān)等增值服務(wù)、品牌知名度高。據(jù)預(yù)測，到2015年，快遞將在空運貨物中占40%，所以提高快件在空運產(chǎn)品中的比例是航空貨運突破利潤瓶頸的機遇所在。所以，東航貨運必須積極思考自身業(yè)務(wù)模式如何更好地適應(yīng)航空市場的發(fā)展趨勢，通過主動求變，力爭改善自身的處境。東航貨運適時收購具有一定網(wǎng)絡(luò)運行規(guī)模、中轉(zhuǎn)分撥實力、客戶渠道和終端攬貨能力的快遞企業(yè)，不失為一個迅速彌補短板，事半功倍的切入點，關(guān)鍵是要“快”。

5.立足上海基地，建設(shè)浦東機場轉(zhuǎn)運中心。2010年，上海機場占全國空運貨物比重為32.98%，國際（地區(qū)）貨物占到76.63%。其中，浦東機場貨郵運輸量為322.8萬噸，占上海地區(qū)比重為87.05%，虹橋機場為48萬噸，占上海地區(qū)比重為12.95%。目前，浦東機場航空貨郵吞吐量占上海地區(qū)比重為87.05%，其中國際、地區(qū)貨物占浦東機場比例為85.26%；虹橋機場航空貨郵吞吐量占上海地區(qū)比重為12.95%，其中國內(nèi)貨物占虹橋機場的比例在99%以上?？梢钥闯觯謻|機場以國際貨運為主、虹橋機場以國內(nèi)貨運為主的功能定位，所以，浦東機場航空貨運業(yè)的發(fā)展對上海地區(qū)乃至全國具有重要的作用。2010年，東航國內(nèi)貨郵運輸總量為72.9萬噸，國際（地區(qū)）貨郵運輸總量為73.6萬噸，共計146.5萬噸，占全國民航總貨郵運量557萬噸的26.3%。東航浦東機場貨郵運輸量為68.54萬噸，占浦東機場貨郵運輸量的21.23%，虹橋機場貨郵運輸量為25.67萬噸，占虹橋機場貨郵運輸量的53.48%。“十二五”期間，浦東機場將建設(shè)成為世界核心貨運樞紐，力爭貨郵吞吐量排名第一，成為全球貨物轉(zhuǎn)運中心，卡車航班便捷聯(lián)接長三角和全國，機場貨運服務(wù)排名世界領(lǐng)先。首先，東航貨運在打造浦東貨運樞紐基地方面，加強與浦東機場合作，實施冷鏈倉庫、中轉(zhuǎn)中心、卡車碼頭項目；在強化浦東貨運樞紐航線方面，繼續(xù)優(yōu)化基地航貨運航線網(wǎng)絡(luò)。其次，應(yīng)考慮建設(shè)美國和歐洲地區(qū)的自有貨站、區(qū)域分撥中心，如在歐美主要樞紐機場，以參股合資、冠名租賃等形式經(jīng)營貨站，以擴大歐美貨運航線的地面服務(wù)設(shè)施和收派網(wǎng)絡(luò)。

6.面向全球客戶，打造具有IT智慧的系統(tǒng)平臺。未來，東航要建設(shè)貨運聯(lián)合營銷網(wǎng)站平臺，將各種貨運資源聚集在這個平臺之上，構(gòu)建貨運物流平臺經(jīng)濟，通過系統(tǒng)平臺來滿足多樣的市場需求。通過平臺連接供需雙方，解決信息不對稱的問題；通過平臺使東航貨運成為資源的整合者和各加盟供應(yīng)商間利益的分配者。同時，加快建立具有呼叫與應(yīng)答功能、能夠隨時響應(yīng)和處理客戶的服務(wù)請求或解答各種問題的貨運聲訊服務(wù)體系。以統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的收費標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的標(biāo)識來全方位保證東航貨運的完整運輸服務(wù)品質(zhì)，逐步實現(xiàn)整個東航貨運系統(tǒng)價值鏈的整合，從客戶對完整運輸產(chǎn)品的需求出發(fā)，最大限度地滿足客戶的各種需求，為其創(chuàng)造更多的增值服務(wù)。與此同時，東航貨運要加快引入物流條形碼、無線射頻技術(shù)、體積&重量檢測系統(tǒng)等先進的物流設(shè)備與技術(shù)，依據(jù)Cargo2000，建立起高效高質(zhì)的可量化管理體系，掌控全球貨運作業(yè)，通過全球跟蹤系統(tǒng)（GMP）開展貨物運輸鏈的全流程監(jiān)控，利用領(lǐng)先的IT技術(shù)，開發(fā)貨運地面服務(wù)質(zhì)量評估系統(tǒng)。

六、結(jié)束語

伴隨世界經(jīng)濟全球化的趨勢，國際航空物流業(yè)日益呈現(xiàn)管理自由化、區(qū)域市場化和跨國聯(lián)盟化的新發(fā)展趨勢。在這種國際環(huán)境下，中國航空貨運企業(yè)目前的經(jīng)營模式已經(jīng)明顯不適應(yīng)國際航空貨運業(yè)的發(fā)展。面臨未來整體性的行業(yè)徹底改造，在這場變革中，國內(nèi)航空貨運企業(yè)未來的生存空間、贏利能力、盈利程度和發(fā)展前景，將取決于把握行業(yè)發(fā)展趨勢和未來消費需求傾向而采取相應(yīng)的商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計。東航貨運整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)航空物流一體化，這不僅符合現(xiàn)代航空物流發(fā)展之趨勢，也是自身轉(zhuǎn)型的需要，更是實現(xiàn)民航強國戰(zhàn)略的一個具體行動。

轉(zhuǎn)變商業(yè)模式和創(chuàng)新商業(yè)模式是東航貨運發(fā)展的必經(jīng)階段，包括企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)重組（企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的重組、部門功能的重新劃分、新服務(wù)產(chǎn)品的開發(fā)和推廣，以及行業(yè)內(nèi)部分工界限相應(yīng)的重新界定等）和交通運輸業(yè)、會展旅游業(yè)、文化娛樂業(yè)、信息網(wǎng)絡(luò)業(yè)及金融貿(mào)易業(yè)等產(chǎn)業(yè)的逐步融合。

通過商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，以東航要以物流商的身份與客戶直面接觸，針對服務(wù)對象、服務(wù)范圍、服務(wù)時效三方面的差異性，提供“門到門”服務(wù)，滿足客戶真正的內(nèi)在需求。以產(chǎn)業(yè)化布局，集團化管控、專業(yè)化經(jīng)營為轉(zhuǎn)型思路，實現(xiàn)有機整合東航貨運系統(tǒng)（包括中貨航、東遠物流、東唯、東方福達、上?？氯R、上海保障部）資源，組建貨運物流集團。以航空物流一體化服務(wù)為目標(biāo)，以服務(wù)創(chuàng)造客戶價值，提供全方位、差異化、綜合性的貨運服務(wù)，實現(xiàn)東航貨運“天地合一”戰(zhàn)略和經(jīng)營效益最大化。