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1epc總承包模式下進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)成本管理活動(dòng)的必要性和可能性

EPC總承包模式下進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)成本管理活動(dòng)是由加強(qiáng)工程建設(shè)目標(biāo)管理活動(dòng)這一要求所決定的。由于激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使得承包商在工程建設(shè)活動(dòng)中要將目標(biāo)管理活動(dòng)的基礎(chǔ)理論與現(xiàn)實(shí)方法有機(jī)地結(jié)合起來，從而消除設(shè)計(jì)與施工上可能存在的矛盾，直接將工程材料的采購活動(dòng)與工程施工活動(dòng)鏈接起來，從而確保工程建設(shè)活動(dòng)的安全、高效。由于承包商要對(duì)項(xiàng)目建設(shè)過程中所出現(xiàn)的一切問題完全負(fù)責(zé)，因而施工方要清醒地認(rèn)識(shí)到，項(xiàng)目成本管理是項(xiàng)目管理活動(dòng)的重要組成部分，而通過調(diào)節(jié)項(xiàng)目有關(guān)管理活動(dòng)的成本，不僅能夠?qū)崿F(xiàn)基礎(chǔ)理論與現(xiàn)實(shí)方法的互相結(jié)合，同時(shí)還能夠幫助承包商提高自身的項(xiàng)目管理水平，為企業(yè)培養(yǎng)更多人才。EPC總承包模式下進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)成本管理活動(dòng)的可能性在于EPC總承包所獨(dú)有的特殊運(yùn)營(yíng)模式。EPC總承包模式在運(yùn)行過程中，能夠成功實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本的最優(yōu)化管理，具體來說，在目標(biāo)管理活動(dòng)中，產(chǎn)品價(jià)格與目標(biāo)成本之間的距離無限接近，設(shè)計(jì)人員在針對(duì)目標(biāo)成本確定產(chǎn)品相關(guān)信息時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮到目標(biāo)產(chǎn)品在完成目標(biāo)報(bào)酬的任務(wù)的前提下所能夠接受的最大化成本付出。這一成本計(jì)算活動(dòng)貫徹于整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)管理活動(dòng)。首先，產(chǎn)品被建造出來之后，其最初開發(fā)的功能使得其能夠緊密貫穿產(chǎn)品生命周期的始終；其次，工程人員通過將整個(gè)價(jià)值鏈納入基礎(chǔ)的生產(chǎn)管理活動(dòng)，能夠利用多種途徑和方法來改善產(chǎn)品質(zhì)量與產(chǎn)品的具體設(shè)計(jì)。

2EPC總承包模式下進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)成本管理活動(dòng)的注意事項(xiàng)

在EPC總承包模式下進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)成本管理活動(dòng)，主要應(yīng)當(dāng)注意以下兩個(gè)方面。第一是合理控制施工現(xiàn)場(chǎng)的費(fèi)用。為了確保施工單位能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)工程成本的最優(yōu)化，總承包商在項(xiàng)目具體實(shí)行的階段，需要充分發(fā)揮好項(xiàng)目部的計(jì)算和組織作用。要對(duì)項(xiàng)目管理的成本進(jìn)行較為精準(zhǔn)地估算，項(xiàng)目部要根據(jù)當(dāng)前已經(jīng)設(shè)計(jì)好的項(xiàng)目施工技術(shù)來計(jì)算成本，在計(jì)算成本的過程中注意將具體項(xiàng)目的費(fèi)用控制在一定基準(zhǔn)值范圍之內(nèi)，從而保障項(xiàng)目管理的穩(wěn)定性。總承包商在項(xiàng)目真正實(shí)施的階段，還應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮計(jì)劃部的職能與作用，一方面通過調(diào)整費(fèi)用從而達(dá)到控制人員的目的，另一方面，專業(yè)進(jìn)行費(fèi)用估算與控制的專業(yè)工程師在成本預(yù)算活動(dòng)中必須嚴(yán)格依據(jù)施工原始工程預(yù)算設(shè)計(jì)方案，當(dāng)實(shí)際費(fèi)用超出計(jì)劃費(fèi)用，則應(yīng)該就成本管理問題及時(shí)上報(bào)，以便及時(shí)對(duì)項(xiàng)目管理成本進(jìn)行監(jiān)督管理。第二是要注意施工活動(dòng)中費(fèi)用的變更控制問題。在工程項(xiàng)目施工活動(dòng)中出現(xiàn)了臨時(shí)更改目標(biāo)設(shè)計(jì)的問題，總承包商應(yīng)該嚴(yán)格遵循程序變革的要點(diǎn)及其具體采用手法，從而最大程度地實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)計(jì)變更頻率的減少。

3EPC總承包模式下項(xiàng)目目標(biāo)成本管理中存在的問題

3.1管理體制不健全管理體制不健全是當(dāng)前EPC總承包模式下影響項(xiàng)目目標(biāo)成本管理活動(dòng)的關(guān)鍵性問題之一。一般來說，經(jīng)濟(jì)科學(xué)的成本管理活動(dòng)在管理過程中必須確保管理體制的健全與完善。當(dāng)前EPC總承包模式下管理體制的不健全主要表現(xiàn)為：首先，管理責(zé)任分工模糊，各部門之間不僅沒有履行好自身的職責(zé)，同時(shí)還出現(xiàn)了互相推諉的現(xiàn)象；其次，獎(jiǎng)懲制度不完善。一方面，不健全的獎(jiǎng)懲制度消磨了職工的工作積極性，另一方面過于簡(jiǎn)易的懲罰體制沒有在真正意義上解決個(gè)人職工在工作過程中的出現(xiàn)的一系列消極、畏難、不愿承擔(dān)責(zé)任等問題。要確保項(xiàng)目目標(biāo)成本管理活動(dòng)的有效實(shí)施必須健全內(nèi)部管理和控制制度。

3.2目標(biāo)成本分解不合理一般而言，目標(biāo)成本的分解主要包括三個(gè)維度的分解活動(dòng)，即本體維、主體維和時(shí)間維。這三個(gè)維度分別從不同角度的度目標(biāo)成本進(jìn)行有機(jī)分解，從而保證目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)前在一些施工活動(dòng)中所出現(xiàn)的一種較為突出的目標(biāo)成本分解問題主要體現(xiàn)在，目標(biāo)成本通過在各個(gè)責(zé)任主體之間進(jìn)行分解活動(dòng)，從而導(dǎo)致目標(biāo)成本在時(shí)間上和空間上的矛盾。此外，在目標(biāo)成本的分解過程中，責(zé)任主體、個(gè)人、輔佐單位等重要因素往往容易被忽視，解決這一問題，就需要總承包商在目標(biāo)成本的分解活動(dòng)中要實(shí)現(xiàn)對(duì)工程項(xiàng)目的全程監(jiān)管活動(dòng)，工程項(xiàng)目的質(zhì)量由業(yè)主和總承包商共同負(fù)責(zé)。

4EPC總承包模式強(qiáng)化項(xiàng)目目標(biāo)成本管理控制的具體措施

4.1組織控制在組織上，強(qiáng)化項(xiàng)目目標(biāo)成本管理控制主要應(yīng)當(dāng)注意以下兩方面。首先應(yīng)該對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的具體結(jié)構(gòu)設(shè)置安排與人員的基本配備要有組織上的清楚認(rèn)識(shí)，及時(shí)理解項(xiàng)目經(jīng)理部中公司與施工隊(duì)之間的具體職權(quán)關(guān)系；其次是要明確項(xiàng)目成本沿組織結(jié)構(gòu)圖流動(dòng)的運(yùn)行規(guī)律，這就要求總承包商在研究項(xiàng)目成本流動(dòng)規(guī)律的同時(shí)，對(duì)成本匯集較多的節(jié)點(diǎn)給予密切關(guān)注。由于EPC總承包模式其項(xiàng)目目標(biāo)成本管理工作的基礎(chǔ)與核心是項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)負(fù)責(zé)制，在實(shí)際工程建設(shè)活動(dòng)中，項(xiàng)目所獲經(jīng)濟(jì)效益的直接責(zé)任者即項(xiàng)目經(jīng)理。因而，項(xiàng)目經(jīng)理必定要對(duì)項(xiàng)目成本的構(gòu)成、分類、使用、控制等構(gòu)成進(jìn)行嚴(yán)格的劃分，研究項(xiàng)目成本時(shí)可以適當(dāng)采用一些預(yù)測(cè)的方式，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全過程全方位的管理。

4.2技術(shù)控制技術(shù)措施即指在項(xiàng)目施工的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)人員應(yīng)當(dāng)充分考慮標(biāo)書中所展示的技術(shù)方案，同時(shí)將總承包商的現(xiàn)實(shí)情況與能力納入考慮范圍，最終選擇最為經(jīng)濟(jì)適用的方案，從而有效減低工程成本。

4.3費(fèi)用控制

4.3.1人工費(fèi)用控制在工程施工活動(dòng)的全部費(fèi)用當(dāng)中，人工費(fèi)的比例大約在16%左右，針對(duì)這一較為突出的成本，在項(xiàng)目管理活動(dòng)中管理人員應(yīng)當(dāng)從多個(gè)途徑、多分角度，將人工費(fèi)用嚴(yán)格地控制在某一標(biāo)準(zhǔn)范圍之內(nèi)。需要指出的是，控制人工費(fèi)并不等于單純地減少人力資源，而是要求管理者要有全局觀念，通過從整個(gè)工程的視角出發(fā)，一方面對(duì)工程運(yùn)行的各個(gè)步驟進(jìn)行優(yōu)化；另一方面，積極學(xué)習(xí)和引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)運(yùn)作管理方法，通過不斷地實(shí)踐檢驗(yàn)，探索研究出一種人工費(fèi)用低、工作效果好、用工數(shù)量少和用工方式固定的人力資源管理方案。

4.3.2材料費(fèi)用控制材料費(fèi)用是工程施工中耗費(fèi)最大的一項(xiàng)，其比例一般在65%~75%間。EPC總承包模式下，要實(shí)現(xiàn)對(duì)材料費(fèi)用的合理控制，就要求采購部門既要控制好材料的用量，又要確保材料的質(zhì)量與價(jià)格的最優(yōu)化配置?？刂撇牧系挠昧考粗覆少彶块T應(yīng)當(dāng)以生產(chǎn)活動(dòng)所需要的材料用量、使用時(shí)間為基準(zhǔn)，按照一定的額度來確定材料的消耗量，將限額領(lǐng)料制度納入到材料采購制度當(dāng)中去。在確定材料用量的同時(shí)，采購人員還要對(duì)材料的性能進(jìn)行專業(yè)性的分析，以便延長(zhǎng)材料周轉(zhuǎn)的次數(shù)。確保材料的質(zhì)量與價(jià)格的最優(yōu)化配置則要求采購人員以材料的價(jià)格為第一選擇標(biāo)準(zhǔn)，在采購進(jìn)行前首先應(yīng)當(dāng)做好充分的市場(chǎng)調(diào)研準(zhǔn)備，以保質(zhì)保量的原則為基礎(chǔ)，通過不斷的挑選與比對(duì)，擇優(yōu)購料。在材料的運(yùn)輸問題上，采購人員應(yīng)當(dāng)組織安排好運(yùn)輸方式，一般是根據(jù)就近購料原則來選擇最為經(jīng)濟(jì)實(shí)用的運(yùn)輸方式，從而有效地降低運(yùn)輸成本。

5結(jié)語

綜上所述，近年來，EPC總承包模式開始逐漸走入人們的視角并不斷發(fā)揮其特有的優(yōu)勢(shì)。針對(duì)項(xiàng)目管理活動(dòng)中當(dāng)前出現(xiàn)的一系列問題，承包商只有通過加強(qiáng)組織管理、技術(shù)管理、費(fèi)用管理等多種措施，才能解決當(dāng)前在工程建設(shè)項(xiàng)目中所出現(xiàn)的問題，確保工程質(zhì)量同時(shí)獲取效益。

作者：夏云單位：中國(guó)能源建設(shè)集團(tuán)江蘇省電力建設(shè)第一工程公司