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1鐵路工程中預(yù)算成本控制中存在的問題

1．1缺乏預(yù)算成本競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，成本控制觀念較差項(xiàng)目部中從項(xiàng)目經(jīng)理至一般施工管理員工，多數(shù)是沒有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，且預(yù)算成本意識(shí)、經(jīng)濟(jì)效益意識(shí)以及發(fā)展意識(shí)較弱，以經(jīng)濟(jì)效益為中心思想仍未完全建立，在工程施工管理以及預(yù)算成本控制中存在較嚴(yán)重的粗放型管理現(xiàn)象［2－3］。不著重于項(xiàng)目管理及提高成本控制的管理力度，沒有以項(xiàng)目預(yù)算成本控制為中心，而采用挖潛增效的方式;多數(shù)員工將成本管理認(rèn)為只是工經(jīng)部門的事，且與其它部門不相關(guān)，各部門間各自為政、配合不當(dāng)、協(xié)調(diào)不力;對(duì)項(xiàng)目部參與預(yù)算成本管理的各級(jí)人員沒有進(jìn)行充分調(diào)動(dòng)，同時(shí)施工人員對(duì)企業(yè)的責(zé)任成本相關(guān)管理知識(shí)了解甚少，只干不算。

1．2預(yù)算成本管理與控制的盲目性和隨意性大項(xiàng)目部施工預(yù)算成本控制沒有采取目標(biāo)和責(zé)任成本管理。在施工準(zhǔn)備階段，項(xiàng)目部很少真正實(shí)施成本計(jì)劃并依據(jù)此計(jì)劃的成本目標(biāo)分解與落實(shí)到各位施工管理員工的身上，形成崗位責(zé)任成本。因此，成本控制由于缺乏有效計(jì)劃，將沒有目標(biāo)，崗位人員則沒有明確的成本控制責(zé)任，即沒有壓力，從而使預(yù)算成本控制盲目性和隨意性是顯而易見的。

1．3預(yù)算成本控制的基礎(chǔ)工作較薄弱首先是定額管理方面，項(xiàng)目部在施工過程中存在工料消耗沒有定額以領(lǐng)代耗、以購(gòu)代點(diǎn)，不夠健全的物資動(dòng)態(tài)報(bào)告制度，或是有定額指標(biāo)，而在實(shí)際生產(chǎn)過程中沒有根據(jù)定額領(lǐng)發(fā)料，超支不罰、節(jié)約無獎(jiǎng)，使定額管理制度失去了其存在意義;有些項(xiàng)目部在制定外包勞務(wù)、勞務(wù)計(jì)劃以及決定勞動(dòng)力時(shí)仍不嚴(yán)格依據(jù)定額，不認(rèn)真根據(jù)勞動(dòng)定額和工作量對(duì)用工數(shù)量進(jìn)行計(jì)算等，造成成本超支現(xiàn)象的發(fā)生，使預(yù)算成本費(fèi)用的增長(zhǎng)幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了收益和產(chǎn)值的增加幅度。其次是責(zé)任成本制度的建設(shè)方面，難以正確對(duì)各部門及工序間各自享有成本管理的權(quán)限及各自所承擔(dān)的成本責(zé)任進(jìn)行區(qū)分，導(dǎo)致在成本節(jié)超后，不能形成節(jié)超分析。權(quán)責(zé)不清，則對(duì)其無從考核，導(dǎo)致獎(jiǎng)罰不能兌現(xiàn)，目標(biāo)的責(zé)任成本管理失去了相應(yīng)效用。再次是成本核算工作不夠扎實(shí)。責(zé)任成本管理的實(shí)現(xiàn)是以成本核算為基礎(chǔ)和根本。項(xiàng)目部存在的成本臺(tái)賬與報(bào)表設(shè)置不齊全(或是設(shè)置但其登記上報(bào)不實(shí))，導(dǎo)致成本信息失去了其最基本來源的真實(shí)性，從而不能正確對(duì)整個(gè)成本管理工作進(jìn)行實(shí)施。最后，項(xiàng)目部由于成本管理人員的綜合素質(zhì)不高，使一些成本核算及成本分析新知識(shí)和新方法不能得到正確、及時(shí)地應(yīng)用，給目標(biāo)責(zé)任成本管理的應(yīng)用和推廣帶來了一定的影響。

1．4施工組織安排不合理在施工組織設(shè)計(jì)過程中，項(xiàng)目部多數(shù)是采取走形式、照搬照套的方式，而組織工程施工沒有選取經(jīng)濟(jì)合理的施工方案。在施工中多數(shù)又以施工管理員工的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行組織施工，其組織管理不夠嚴(yán)密，各工序銜接不合理，工程項(xiàng)目上常常發(fā)生窩工及返工現(xiàn)象，這就使得工程項(xiàng)目的施工成本大大增加。好的施工組織是將人、機(jī)、材等資源進(jìn)行優(yōu)化組合，是質(zhì)量、成本、進(jìn)度的最佳組合，施工成本相對(duì)是最低的。比如:同是一項(xiàng)基礎(chǔ)的開挖工作，在組織施工過程中用1個(gè)人干8天和用8個(gè)人干1天的費(fèi)用是不相同的，但若是采用機(jī)械開挖其費(fèi)用更是不一樣的。

1．5機(jī)械設(shè)備和施工材料使用費(fèi)用較高在材料以及小型機(jī)具的管理、倉(cāng)儲(chǔ)、使用等方面，項(xiàng)目部缺乏有效的控制制度，損失、浪費(fèi)現(xiàn)象較為明顯。尤其是工程小料，浪費(fèi)、損失、丟失現(xiàn)象非常嚴(yán)重，存在較為嚴(yán)重的管理缺陷;大型設(shè)備在投入使用中，由于其管理不到位、計(jì)劃不夠嚴(yán)密等原因，導(dǎo)致設(shè)備的使用率不高和設(shè)備的保養(yǎng)費(fèi)、維修費(fèi)過高;材料的采購(gòu)也沒有相應(yīng)的有效采購(gòu)管理制度，其價(jià)格相對(duì)較高。

1．6施工管理費(fèi)用較大項(xiàng)目上對(duì)控制各項(xiàng)費(fèi)用的報(bào)銷不夠嚴(yán)格或沒有制定嚴(yán)格的財(cái)務(wù)報(bào)銷制度，公司也對(duì)其疏于監(jiān)管，導(dǎo)致每個(gè)項(xiàng)目下來后，其交通費(fèi)、招待費(fèi)等管理費(fèi)用，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了費(fèi)用的正常開支。由于是國(guó)有企業(yè)，其職工隊(duì)伍龐大，各項(xiàng)目部各崗位的配置人員均多于正常情況，導(dǎo)致出現(xiàn)人浮于事及工作效率較低的現(xiàn)象，從而大大提高了項(xiàng)目上各項(xiàng)管理費(fèi)用的支出，僅是管理員工的工資就遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于正常的開支水平。

2改善當(dāng)前鐵路工程中預(yù)算成本控制現(xiàn)狀的建議

2．1堅(jiān)持管理與技術(shù)創(chuàng)新，降低項(xiàng)目的施工成本工程項(xiàng)目管理要想實(shí)現(xiàn)成本的不斷降低，必須堅(jiān)持科學(xué)管理與技術(shù)創(chuàng)新。首先應(yīng)進(jìn)一步發(fā)育、完善企業(yè)內(nèi)部的勞務(wù)分包、施工機(jī)具租賃及材料供應(yīng)等，以保證工程質(zhì)量、安全和工期為基礎(chǔ)，使各項(xiàng)成本達(dá)到最低化;堅(jiān)持將競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，使生產(chǎn)要素與資源能夠更好的進(jìn)行優(yōu)化配置;不斷地更新觀念及實(shí)施資金的管理創(chuàng)新。基于“科技支撐創(chuàng)新、創(chuàng)新支撐發(fā)展”，以增強(qiáng)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)能力為中心，積極采取新的經(jīng)營(yíng)管理模式和生產(chǎn)方式;積極采取新材料、新技術(shù)、新設(shè)備和新工藝，充分發(fā)揮企業(yè)的技術(shù)中心作用，對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新體系進(jìn)行逐步完善，從而更有效地降低項(xiàng)目的施工成本。

2．2加強(qiáng)對(duì)企業(yè)成本管理人員的激勵(lì)與培訓(xùn)企業(yè)項(xiàng)目成本管理不只需要政策，也需要一定專業(yè)，所以加強(qiáng)培訓(xùn)企業(yè)成本管理人員，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力及人才管理水平，給企業(yè)發(fā)展培養(yǎng)一批職業(yè)、專業(yè)的成本管理人員，可有效彌補(bǔ)以往工程項(xiàng)目成本管理中存在的不足。因此，為了將項(xiàng)目成本管理做好，應(yīng)對(duì)成本管理人員進(jìn)行專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，通過學(xué)習(xí)讓他們更多了解管理知識(shí)。同時(shí)，在進(jìn)行培訓(xùn)成本管理人員時(shí)，應(yīng)建立相應(yīng)合適的激勵(lì)機(jī)制。加強(qiáng)控制項(xiàng)目成本，先加強(qiáng)管理人員的管理認(rèn)識(shí)及成本管理理念，對(duì)企業(yè)全體員工進(jìn)行成本意識(shí)培訓(xùn)，并建立激勵(lì)機(jī)制，對(duì)員工進(jìn)行有效激勵(lì)與約束，這是有效降低成本管理的措施之一。

2．3對(duì)項(xiàng)目成本核算工作進(jìn)行落實(shí)，實(shí)行責(zé)任管理目前，在企業(yè)管理過程中，責(zé)任制管理的實(shí)施是企業(yè)提升成本管理效率的保障，在實(shí)行責(zé)任管理制度中，需要制定合理、科學(xué)的成本核算指標(biāo)，同時(shí)也要實(shí)行適當(dāng)?shù)募?lì)政策。在建設(shè)工程項(xiàng)目中，應(yīng)采取針對(duì)性的分配責(zé)任，建設(shè)成本核算指標(biāo)，并對(duì)其進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，對(duì)成本核算工作應(yīng)及時(shí)了解其情況，對(duì)于具體的成本核算影響因素，需要制定具體的成本控制策略，有效實(shí)現(xiàn)成本的核算管理。

2．4加強(qiáng)與甲方經(jīng)濟(jì)洽商變更的索賠力度預(yù)算成本控制必須對(duì)項(xiàng)目的變更與合同執(zhí)行情況進(jìn)行加強(qiáng)處理，是針對(duì)項(xiàng)目成本超支的最佳戰(zhàn)略。工程施工由于不確定因素較多，在施工中經(jīng)常會(huì)向甲方提出費(fèi)用索賠、工程變更。如果這項(xiàng)工作做得不好將直接影響成本支出，從而影響其經(jīng)濟(jì)效益。項(xiàng)目部在施工時(shí)，若某件事導(dǎo)致成本的額外支出、工期損失等，根據(jù)合同不屬于項(xiàng)目部的風(fēng)險(xiǎn)或行為責(zé)任時(shí)，應(yīng)收集好相關(guān)的索賠資料，并按有關(guān)程序及時(shí)提交索賠報(bào)告和索賠意向通知，與甲方積極進(jìn)行洽商，爭(zhēng)取及時(shí)確認(rèn)得到最大的額度索賠。

3結(jié)語

綜上所述，鐵路工程的預(yù)算成本控制是適應(yīng)當(dāng)前社會(huì)發(fā)展的體現(xiàn)，在鐵路工程施工中，工程項(xiàng)目的預(yù)算與成本控制受諸多因素影響，造成鐵路工程項(xiàng)目建設(shè)的預(yù)算成本控制存在問題，為使鐵路項(xiàng)目的核算與控制質(zhì)量與效率得到提高，提出幾條相關(guān)建議，有利于工程項(xiàng)目預(yù)算成本的控制。

作者：汪薈單位：中鐵七局集團(tuán)武漢工程有限公司