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摘要:工業(yè)品企業(yè)面對的大客戶往往具有較大的規(guī)模、較高的市場競爭力,較強的抵御市場風險能力,需求相對穩(wěn)定,只要能與大客戶之間保持穩(wěn)定的合作關系,公司就基本上有了穩(wěn)定的銷售渠道。工業(yè)品企業(yè)的營銷重點應是致力于提高大客戶的滿意度和忠誠度,培育良好的大客戶關系,通過大客戶營銷戰(zhàn)略來提升企業(yè)的營銷效率和效益。

關鍵詞:大客戶;營銷戰(zhàn)略;內(nèi)部調(diào)整

大客戶(KeyAccount,又被稱為重點客戶、主要客戶、關鍵客戶等),簡單來說是指那些占其客戶總體數(shù)量比例不高,但采購數(shù)額卻占了企業(yè)整體銷售額的大部分、具有較大盈利潛力、并有可能和企業(yè)建立長期合作關系的客戶。

工業(yè)品是指由制造商、批發(fā)商、零售商、機構(如醫(yī)院或?qū)W校)或組織為用于生產(chǎn)、再銷售、資本設備、維修或研究與發(fā)展所購買的產(chǎn)品與服務。

一、對工業(yè)品生產(chǎn)企業(yè)而言,大客戶除對公司業(yè)務產(chǎn)生直接影響外,往往還具有以下影響

(一)成功的大客戶合作關系能在行業(yè)客戶中產(chǎn)生示范效應

大客戶往往是各自行業(yè)中的領軍企業(yè)或重要企業(yè),其一舉一動均能吸引行業(yè)企業(yè)的關注,其戰(zhàn)略決策、產(chǎn)品開發(fā)及技術研發(fā)方向、營銷動向等往往成為其它企業(yè)模仿的方向。同樣地,其它企業(yè)也會關心行業(yè)領導企業(yè)的采購動向,包括供應商、采購產(chǎn)品的規(guī)格等。企業(yè)對這些大客戶的成功的產(chǎn)品銷售經(jīng)驗將在其它客戶中起到很好的示范作用,大大降低了開發(fā)新客戶的難度。

(二)與大客戶的合作可推動公司的管理升級

大客戶往往是一些在市場競爭中具有優(yōu)勢的企業(yè),它們通常有先進的管理理念和管理思想、在產(chǎn)品質(zhì)量上有嚴格的要求、在內(nèi)部管理上也有相對成熟和規(guī)范的體系,因此跟它們的合作,對公司的管理理念、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品交付、信息溝通、管理規(guī)范性等都提出了較高的要求,有利于公司自身管理升級和能力升級。

(三)大客戶的需求可能會成為公司創(chuàng)新的推動力

作為行業(yè)領導企業(yè)的大客戶,往往具有行業(yè)中最強的研發(fā)能力、新產(chǎn)品推廣能力,其新產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)也需要供應商提供相應的設備、原材料或零配件,這使得企業(yè)不得不進行研發(fā)創(chuàng)新。在企業(yè)的創(chuàng)新過程中,大客戶甚至可以在技術及其它資源方面提供必要的支持,以幫助企業(yè)加快創(chuàng)新的步伐。

二、大客戶流失給企業(yè)帶來的危害及原因分析

由于20%的大客戶往往給公司帶來80%的銷售額,如果大客戶“跳槽”,對企業(yè)的銷售業(yè)績將造成巨大的影響?！疤邸钡拇罂蛻敉D(zhuǎn)而向競爭對手采購,這還會大大改善競爭對手的銷售狀況,甚至會促使競爭對手能力的提升。由于大客戶在行業(yè)中的地位和影響力,大客戶“跳槽”還可能產(chǎn)生更大的負面影響:其它中小客戶可能跟隨大客戶而離去,使企業(yè)產(chǎn)生更大的業(yè)績下滑,對企業(yè)形象和品牌形象將產(chǎn)生很大的傷害,甚至影響到其它大客戶的信任度和忠誠度。

大客戶“跳槽”可能產(chǎn)生很大的影響,企業(yè)當然應想方設法留住大客戶,大客戶的離去,常見的原因是競爭的結(jié)果。在產(chǎn)品過剩的過度競爭時代,大客戶往往成為各個企業(yè)資源爭奪的重點。競爭對手可能會利用政府或商會關系、通過利益交換等非常規(guī)方式,逼迫或誘惑大客戶就范。更強有力的競爭對手也有可能以更低廉的價格、更具有技術優(yōu)勢的產(chǎn)品、更加完善的服務、更優(yōu)惠的銷售政策等優(yōu)勢獲得大客戶的青睞。如果企業(yè)在價格、產(chǎn)品質(zhì)量、服務等方面表現(xiàn)不佳,尤其是對大客戶的投訴不能及時有效地解決,由此造成大客戶的滿意度下降,可能會加快大客戶揚長而去的速度。當大客戶處于規(guī)模快速擴張、產(chǎn)品升級或管理提升階段,如果企業(yè)的生產(chǎn)能力、產(chǎn)品開發(fā)速度或管理水平趕不上大客戶的步伐,也有可能遭到大客戶的唾棄。

三、大客戶營銷戰(zhàn)略的具體實施

在大客戶營銷戰(zhàn)略的實施過程中,真正實現(xiàn)大客戶的價值最大化是最終目的,但營銷戰(zhàn)略必須與企業(yè)的成長戰(zhàn)略及長遠利益等相匹配,如果是“透支”了企業(yè)的發(fā)展資源或患了“近視癥”,結(jié)果將會適得其反,相對其它的營銷戰(zhàn)略,應該注意如下幾點。

(一)讓客戶100%滿意

大客戶是企業(yè)重要的資產(chǎn),因而企業(yè)應當更加重視客戶滿意、客戶忠誠和客戶保留,企業(yè)擁有了許多忠誠的客戶后,再不斷的升級相關的服務,這樣在客戶得到了100%滿意的同時企業(yè)也獲得了很大的利潤,真正實現(xiàn)了客戶和企業(yè)的“雙贏”。

(二)鞏固大客戶的忠誠度

客戶滿意度不等于客戶的忠誠度,客戶的忠誠是一種持續(xù)交易的行為。衡量客戶忠誠的主要指標是客戶保持度(CustomerRetention),即描述企業(yè)和客戶關系維系時間長度的量;客戶占有率(CustomerShare),即客戶將預算花費在該公司的比率。在營銷實踐中,大客戶對附加價值的需求遠遠多于對價格優(yōu)勢的需求。鞏固大客戶的忠誠度應該被企業(yè)當作一項重要的營銷管理策略。

(三)情感維系

企業(yè)與大客戶之間建立一種牢固的聯(lián)系,這種聯(lián)系除了來自業(yè)務方面還有情感的因素,使大客戶和企業(yè)密切相關。定制化營銷有利于建立企業(yè)和客戶間的長期關系,因為產(chǎn)品或服務的提供是一對一的。根據(jù)客戶具體情況設計的產(chǎn)品和服務不僅更具針對性,還使客戶感受到他是被高度重視的,他是你營銷渠道的重要因素。

(四)提高大客戶的轉(zhuǎn)移成本

企業(yè)構建轉(zhuǎn)移壁壘,使大客戶在更換品牌和供應商時感到轉(zhuǎn)移成本太高,原來所獲得的利益會因為轉(zhuǎn)換品牌或供應商而流失.提高大客戶的轉(zhuǎn)移成本可以通過建立企業(yè)與大客戶之間的結(jié)構性紐帶和建立企業(yè)和大客戶之間的學習關系來完成。通過企業(yè)與大客戶的互動,增進彼此間的了解和聯(lián)系。一旦這種關系形成后,大客戶就會發(fā)現(xiàn)他們從供應商或公司獲得了更大的價值,維持原有的業(yè)務關系比和其他的供應商開始新的業(yè)務更容易成本更低,從而增強了大客戶對該供應商的依賴。

(五)實施差異化營銷

公司擁有詳細的大客戶資料,對客戶的分布、消費量以及大客戶的消費特點,并按一定標準進行進一步的細分,不同的細分市場有不同的服務和營銷策略,提供大客戶差異化服務,從而取得企業(yè)利益的最大化。如以客戶價值為基礎的原則,差異化服務、專業(yè)化服務。

(六)動態(tài)管理

建立大客戶檔案,推行大客戶營銷責任制,實施大客戶規(guī)范化服務,在鞏固原有客戶基礎上開發(fā)新的大客戶群體,使市場不斷發(fā)展壯大,提高市場占有率。制定信息反饋制度,實施動態(tài)管理。大客戶檔案的內(nèi)容主要包含:客戶基本信息、擴展信息、相關重要人士個人信息和競爭者的基礎信息四大類。同時,對大客戶檔案逐月進行更新、定期分析,每月必須將大客戶變更信息及分析情況及時、準確和完整地與營銷結(jié)合起來,逐步建立起比較完整的大客戶檔案。

四、公司還對內(nèi)在思想、組織和管理上進行相應調(diào)整:

(一)在思想上重視大客戶

在思想上重視大客戶,需要培育以大客戶為中心的營銷理念,想大客戶所想,急大客戶所急。同時還要安排企業(yè)高層主管對大客戶的拜訪工作,及時、準確地了解大客戶的相關信息,以便為更好地向大客戶提供產(chǎn)品和服務。高層主管的拜訪,也讓大客戶有一種受重視的感覺。

(二)在組織上保障對大客戶管理和服務

傳統(tǒng)大客戶管理(此處的大客戶管理也包含大客戶服務的意思,下同)過分依賴于營銷人員單兵作戰(zhàn)能力,這至少帶來了三大弊端:一是因為單線聯(lián)系導致客戶資源成了營銷人員個人的資產(chǎn),一旦營銷人員"移情別戀",利用公司資源開發(fā)的客戶資源就成了營銷人員另謀高就或重新創(chuàng)業(yè)的本錢;二是營銷人員文武全才的畢竟是極少數(shù),大客戶管理過程中顧此失彼的現(xiàn)象比較明顯;三是大客戶管理過程中涉及的產(chǎn)品質(zhì)量、交期、服務等等,都需要其它部門的配合,僅憑營銷人員一己之力難以完成。因此,在思想上重視大客戶的前提下,還需要組織上保障大客戶管理的順利實施。

對于上規(guī)模的企業(yè),成立大客戶部非常有必要。以大客戶部作為公司與大客戶對接的主要窗口,由大客戶部負責與大客戶的信息溝通,了解大客戶的各種需求,協(xié)調(diào)公司其它部門來滿足大客戶的需求,并對需求滿足情況進行監(jiān)督和評估,確立大客戶部在公司中略高于其它部門的地位,讓大客戶部在涉及與大客戶業(yè)務相關的工作組織中有更大的發(fā)言權。公司在業(yè)務流程和組織結(jié)構上也需要做相應的改變,真正建立起以客戶為中心的組織結(jié)構體系。

(三)在績效考核上加入大客戶的因素

企業(yè)也應在考核制度、薪酬制度,激勵制度方面貫徹以大客戶為中心的思想,在對生產(chǎn)、營銷、研發(fā)、財務、物流等各個涉及大客戶服務的職能部門的員工考核時,加入大客戶對相應服務的滿意度或?qū)Υ罂蛻艄芾淼呢暙I等方面的內(nèi)容,從而讓每一個涉及大客戶管理的人員的收益都與大客戶管理的結(jié)果掛鉤。

(四)根據(jù)大客戶的采購和管理流程適當調(diào)整公司的供應鏈

企業(yè)還應在管理和流程上做相應調(diào)整,以與大客戶的采購管理進行匹配。如調(diào)整訂單的版面設計、因大客戶的關注重點不同而調(diào)整質(zhì)檢的程序和重點檢測項目等等。

總之,因為大客戶在企業(yè)客戶中占有較高的客戶價值和影響作用,企業(yè)應圍繞大客戶為中心,采取項目組或者團隊的形式為大客戶提供增值、個性化的服務,提高大客戶的滿意度和忠誠度,培育良好的大客戶關系,通過大客戶營銷戰(zhàn)略來提升企業(yè)的營銷效率和效益。