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摘要:在動(dòng)態(tài)環(huán)境下,企業(yè)的經(jīng)營容易出現(xiàn)各種各樣的危機(jī),如何成功地應(yīng)對(duì)危機(jī)成為每個(gè)企業(yè)的必修課。介紹了企業(yè)危機(jī)管理的動(dòng)態(tài)發(fā)展模型,分析后認(rèn)為,組織學(xué)習(xí)和知識(shí)的供給是成功的重要因素。提出為了確保正確的思維方式和學(xué)習(xí)效果的落實(shí),應(yīng)該采用三環(huán)學(xué)習(xí)的模式,建立了在三環(huán)學(xué)習(xí)模式下的知識(shí)管理執(zhí)行過程和戰(zhàn)略,以保證企業(yè)危機(jī)管理的知識(shí)供給。

20世紀(jì)80年代末、90年代初以來,信息經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境從過去相對(duì)穩(wěn)定的靜態(tài)環(huán)境轉(zhuǎn)變?yōu)閺?fù)雜多變且充滿不確定性的動(dòng)態(tài)環(huán)境。不確定的經(jīng)營環(huán)境給企業(yè)危機(jī)的爆發(fā)帶來了潛在的可能性,企業(yè)的平均生命周期將進(jìn)一步縮短[1]。對(duì)于單個(gè)企業(yè)而言,企業(yè)危機(jī)的爆發(fā)也許并不是特別頻繁,但危機(jī)一旦爆發(fā)會(huì)威脅到企業(yè)的正常經(jīng)營。在危機(jī)未爆發(fā)前,企業(yè)需要及時(shí)地采用有效的計(jì)劃和步驟去預(yù)防危機(jī)。如果危機(jī)已經(jīng)爆發(fā),我們應(yīng)該盡量減輕它們對(duì)企業(yè)經(jīng)營的影響,盡可能地減少危機(jī)對(duì)企業(yè)經(jīng)營造成影響的可能性。完成這些工作要求企業(yè)有正確的思維方式并能及時(shí)獲得應(yīng)付危機(jī)的相關(guān)知識(shí),這些都是企業(yè)制定出有效的計(jì)劃和處理步驟的基礎(chǔ)。

一、企業(yè)危機(jī)管理的動(dòng)態(tài)發(fā)展模型

過去大多數(shù)的研究把危機(jī)視為一個(gè)單獨(dú)事件(Event)。研究者把危機(jī)的爆發(fā)視為危機(jī)的開端,所以賦予了危機(jī)以不可預(yù)料、引起后果劇烈、情況緊急和富有戲劇性等特點(diǎn),著重研究如何幫助企業(yè)渡過緊急關(guān)頭。這種把危機(jī)僅僅視為一個(gè)事件的研究方法在應(yīng)對(duì)危機(jī)時(shí),雖然具有較強(qiáng)的可操作性,但只能采取一些補(bǔ)救性的措施,從而失去將危機(jī)轉(zhuǎn)化為機(jī)遇的可能性。這些都促使我們不得不重新審視我們研究企業(yè)危機(jī)的視角,于是人們開始把危機(jī)的發(fā)展視為一個(gè)過程。在這種研究方法中,危機(jī)被視為一個(gè)經(jīng)過長期孕育的結(jié)果,只有被觸發(fā)事件激發(fā)后才會(huì)顯現(xiàn)從而被大家所關(guān)注。這種研究方法的基礎(chǔ)是企業(yè)危機(jī)具有生命周期的特點(diǎn),是分階段發(fā)展的[2]。

(一)企業(yè)危機(jī)生命周期的劃分企業(yè)危機(jī)本身會(huì)隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化而發(fā)生變化,也會(huì)隨著企業(yè)處理的效果發(fā)生變化。為了體現(xiàn)出危機(jī)的這種特點(diǎn),很多學(xué)者們對(duì)企業(yè)危機(jī)進(jìn)行了階段性的劃分。

1.三階段論。伯奇和古斯等很多專家推薦的三階段模型:把危機(jī)管理分為危機(jī)前、危機(jī)和危機(jī)后三個(gè)大階段,每一個(gè)大階段中又可以分為若干小的階段。

2.四階段論。史蒂文•芬克于在1986年發(fā)表《危機(jī)管理:對(duì)付突發(fā)事件的計(jì)劃》一書中,提出危機(jī)的生命周期理論,把危機(jī)分為:前期癥狀階段、急性階段、慢性階段和治愈階段四個(gè)階段。

3.五階段論。由危機(jī)管理專家米特洛夫在1994年提出的五階段模型(也被成為M模型):信號(hào)偵察階段,識(shí)別新危機(jī)發(fā)生的警示信號(hào)并做出評(píng)估;探測(cè)和預(yù)防階段,搜尋已知的危機(jī)因素并努力減少潛在危機(jī);控制損害階段,控制危機(jī)危害的烈度,使組織機(jī)構(gòu)正常運(yùn)行;恢復(fù)階段,盡快恢復(fù)因危機(jī)而造成的損失,恢復(fù)機(jī)體正常的功能;學(xué)習(xí)階段,反思危機(jī)管理的全過程。

4.六階段說。美國前陸軍副參謀長若曼.R.奧古斯丁在1994年建立的奧古斯丁法則,把危機(jī)管理劃分為六個(gè)階段:第一個(gè)階段為危機(jī)的預(yù)防,第二階段為危機(jī)管理的準(zhǔn)備,第三階段為危機(jī)的確認(rèn),第四階段為危機(jī)的控制,第五階段為危機(jī)的解決,第六階段是從危機(jī)中獲利階段。總的來說,這幾種理論大同小異,都是側(cè)重于從不同的階段劃分上進(jìn)行危機(jī)治理[3]。在企業(yè)危機(jī)生命周期理論的基礎(chǔ)上,著名管理學(xué)家彼得•德魯克提出,企業(yè)應(yīng)該追求持續(xù)不斷的創(chuàng)新。每隔一定時(shí)期,企業(yè)應(yīng)該對(duì)自己業(yè)務(wù)的方方面面進(jìn)行一次全方位的嚴(yán)格評(píng)估,實(shí)現(xiàn)危機(jī)的動(dòng)態(tài)管理。他在對(duì)企業(yè)危機(jī)管理研究中提出“成功的失敗”(thefailureofsuccess)論點(diǎn),他認(rèn)為許多企業(yè)產(chǎn)生危機(jī),不是因?yàn)橐酝氖?而是因?yàn)橐酝某晒λ隆Ｆ髽I(yè)會(huì)因?yàn)槟爻梢?guī)使以前的優(yōu)勢(shì)變?yōu)榱觿?shì)[4]。在各種分類方法中,我們更傾向于米特洛夫的五階段說。因?yàn)樵谄渌愋偷姆诸愔?只是提到了信息的反饋和學(xué)習(xí)。而在米特洛夫所建立的模型中,卻明確地提出需要對(duì)有關(guān)危機(jī)的知識(shí)進(jìn)行學(xué)習(xí)。這其實(shí)已經(jīng)暗示了企業(yè)必須根據(jù)各自行業(yè)危機(jī)特點(diǎn)、企業(yè)危機(jī)處理的目標(biāo)和自身資源條件制定相應(yīng)的知識(shí)管理系統(tǒng)和實(shí)施方案,對(duì)實(shí)施中遇到的各種問題,企業(yè)應(yīng)認(rèn)真剖析問題產(chǎn)生的原因,找出有效的解決辦法,保證企業(yè)危機(jī)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(二)企業(yè)危機(jī)管理動(dòng)態(tài)發(fā)展模型的建立及意義

1.模型的建立在米特洛夫的危機(jī)五階段劃分的基礎(chǔ)上,在模型中,企業(yè)的經(jīng)營情況用一根折線來表示,橫軸以下的部分表示企業(yè)處在正常的控制范圍內(nèi)。當(dāng)用折線表示的企業(yè)經(jīng)營情況波動(dòng)超過橫軸的時(shí)候,實(shí)際上就是危機(jī)的爆發(fā),C點(diǎn)也就成為了危機(jī)的觸發(fā)點(diǎn)。在信號(hào)偵察(signaldetection)階段,也就是A到B這個(gè)區(qū)間,企業(yè)會(huì)收集關(guān)于危機(jī)的警示信號(hào),把它們從正常的經(jīng)營情況分離出來進(jìn)行偵察。進(jìn)入探測(cè)和預(yù)防(prevention/preparation)階段(B到C的區(qū)域)后,企業(yè)需要在前一階段獲得的警告信號(hào)基礎(chǔ)之上,去縮減和消除企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié),以防止危機(jī)的爆發(fā)或者為危機(jī)的爆發(fā)作好相應(yīng)的準(zhǔn)備。C到D這個(gè)階段為控制損害(containment/damage)階段,企業(yè)已經(jīng)失去了對(duì)危機(jī)的控制。因?yàn)樵谖C(jī)演變的過程中,時(shí)間非常緊迫。這時(shí),企業(yè)所準(zhǔn)備的危機(jī)計(jì)劃的好壞就成為能否成功應(yīng)對(duì)危機(jī)的關(guān)鍵了。D到E這個(gè)階段被稱為恢復(fù)(recovery)階段,企業(yè)要盡快恢復(fù)到正常狀況。首先,要確定能確保企業(yè)繼續(xù)生存所需要的關(guān)鍵步驟和操作計(jì)劃,以保證企業(yè)價(jià)值鏈的快速恢復(fù)。其次,要盡快再次取得關(guān)鍵客戶、供應(yīng)商和分銷商的信任和合作,使企業(yè)供銷價(jià)值鏈正常運(yùn)轉(zhuǎn)起來。從E到F為學(xué)習(xí)(learning)階段。首先,企業(yè)需要對(duì)危機(jī)的整個(gè)發(fā)生過程進(jìn)行回顧和整理,以期能夠預(yù)防或減少類似危機(jī)的威脅。接著,我們應(yīng)該剖析危機(jī)爆發(fā)的根源,對(duì)企業(yè)已建立的應(yīng)對(duì)危機(jī)的組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略和危機(jī)計(jì)劃進(jìn)行一下反思,找出其中存在的問題并根據(jù)現(xiàn)實(shí)的情況及時(shí)進(jìn)行變革,從而實(shí)現(xiàn)知識(shí)的創(chuàng)新和傳播。這一點(diǎn)也是我們從這次危機(jī)處理過程中獲得的最重要的啟示。從圖1中,我們可以看到,如果學(xué)習(xí)得當(dāng),類似的危機(jī)因子將死亡。如果在學(xué)習(xí)過程中,出現(xiàn)了理解的偏差或者失誤,類似的危機(jī)因子將會(huì)潛伏到下一個(gè)危機(jī)的生命周期,仍會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營形成威脅[5]。

2.模型建立的意義建立在米特洛夫危機(jī)五階段劃分基礎(chǔ)上的模型在企業(yè)危機(jī)處理方面有兩個(gè)比較大的突破。首先,明確地提出了學(xué)習(xí)的階段。通過組織學(xué)習(xí),對(duì)企業(yè)處理危機(jī)獲得的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行深刻的反思和總結(jié),找出已有危機(jī)管理體系和思維邏輯中存在的問題,并不斷地進(jìn)行改進(jìn),為成功處理危機(jī)打下基礎(chǔ)。向企業(yè)以前的危機(jī)經(jīng)驗(yàn)和其他企業(yè)的知識(shí)庫進(jìn)行學(xué)習(xí),也能幫助企業(yè)

設(shè)計(jì)正確的行動(dòng)方案。另外,對(duì)有經(jīng)驗(yàn)的危機(jī)管理人員的知識(shí)進(jìn)行學(xué)習(xí)和傳播也是非常重要的,把個(gè)人的知識(shí)轉(zhuǎn)變成為團(tuán)隊(duì)和組織共享的知識(shí),提高企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)的可能性。其次,這種方法使我們清楚地知道企業(yè)在危機(jī)生命周期的每一個(gè)階段所需要完成的任務(wù),成功地提示我們完成任務(wù)所需要獲得的知識(shí)。切實(shí)有效的知識(shí)管理能夠?yàn)槌晒Φ貞?yīng)對(duì)危機(jī)奠定基礎(chǔ)。這個(gè)模型使我們清楚地看到,企業(yè)危機(jī)管理、組織學(xué)習(xí)和知識(shí)管理的戰(zhàn)略整合能使企業(yè)突破現(xiàn)有危機(jī)管理中存在的知識(shí)和思維等方面的局限性,大大地提高企業(yè)成功應(yīng)對(duì)危機(jī)的可能性。

二、通過組織學(xué)習(xí)提高企業(yè)危機(jī)管理能力

隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的急劇變化,企業(yè)危機(jī)出現(xiàn)的形式也是千變?nèi)f化的。在處理企業(yè)危機(jī)時(shí),我們往往遇到的是不尋常的、不穩(wěn)定的危機(jī)情景。如果處理不善,企業(yè)就會(huì)遭遇危機(jī)所帶來的急劇的破壞和組織的崩潰。在高度不確定的情況下,組織學(xué)習(xí)不僅能夠及時(shí)準(zhǔn)確地提供設(shè)計(jì)合理的危機(jī)處理方案所必需的知識(shí),還促使企業(yè)正視其經(jīng)營狀況,提早發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的隱患,從而可以對(duì)現(xiàn)行企業(yè)危機(jī)管理進(jìn)行改進(jìn)和提高。從這個(gè)角度來看,危機(jī)不再是造成企業(yè)經(jīng)營不穩(wěn)定的因素,反而為企業(yè)經(jīng)營提供有效預(yù)防危機(jī)的機(jī)會(huì)。在以前的文獻(xiàn)中,組織學(xué)習(xí)被描述成為公司不斷創(chuàng)造和積累知識(shí),并改變相應(yīng)的組織職能以提高企業(yè)的競(jìng)爭力的過程[6]。根據(jù)組織學(xué)習(xí)發(fā)生的方式不同,主要包括單環(huán)學(xué)習(xí)、雙環(huán)學(xué)習(xí)和三環(huán)學(xué)習(xí)三種學(xué)習(xí)模式。在單環(huán)學(xué)習(xí)的過程中,管理者雖然能夠根據(jù)企業(yè)具體情況對(duì)既定的具體行為規(guī)范和行為方式進(jìn)行一些整改,但這些變動(dòng)都是建立在已有的政策、目標(biāo)及其心智模式之上,只是一種適應(yīng)性的改進(jìn)。雙環(huán)學(xué)習(xí)指企業(yè)敢于懷疑已有政策、目標(biāo)和心智模式的正確性,對(duì)其中存在的共性問題進(jìn)行分析和處理,并根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的知識(shí)和能力情況建立新的政策、目標(biāo)和心智模式。這種學(xué)習(xí)模式的成功使用能有效地防止企業(yè)對(duì)外來變化產(chǎn)生防御性心理,使企業(yè)敢于正視自己發(fā)展中存在的共性問題,從而進(jìn)一步提高企業(yè)在動(dòng)態(tài)環(huán)境下的生存發(fā)展能力。三環(huán)學(xué)習(xí)將突破思維過程中的局限性,將從內(nèi)外部環(huán)境中獲得的新知識(shí)進(jìn)行創(chuàng)新和傳播,并根據(jù)這些知識(shí)對(duì)組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行變革。由于學(xué)習(xí)的深度和廣度更大,將會(huì)遇到更大的阻力和困難[7]。三環(huán)學(xué)習(xí)突破了企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展宗旨和企業(yè)目前的生產(chǎn)任務(wù)等因素對(duì)正確認(rèn)識(shí)危機(jī)所形成的束縛。從組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略的高度形成個(gè)人和團(tuán)隊(duì),甚至組織本身的非同質(zhì)性。這種特質(zhì)能不斷改善企業(yè)的組織學(xué)習(xí)過程,使整個(gè)過程避免陷入思維的誤區(qū),克服溝通失衡的障礙,避開組織記憶的陷阱,從而能夠較穩(wěn)定地進(jìn)行。

也正因?yàn)槿绱?企業(yè)能獲得更加準(zhǔn)確和及時(shí)的知識(shí)。在新的復(fù)雜環(huán)境中,企業(yè)更需要在正確知識(shí)的指導(dǎo)下針對(duì)危機(jī)處理過程中存在的不確定性做出更為及時(shí)和準(zhǔn)確的判斷,也才有可能使企業(yè)根據(jù)現(xiàn)有的資源設(shè)計(jì)行動(dòng)方案,從而提高成功的可能性。企業(yè)危機(jī)具有高度的不確定性,只有在正確的學(xué)習(xí)模式的指導(dǎo)下,組織才有可能成功地應(yīng)對(duì)危機(jī)。這僅僅是第一步,通過有效的知識(shí)管理才能保證企業(yè)能源源不斷地獲得處理危機(jī)的相關(guān)知識(shí),并對(duì)相關(guān)知識(shí)進(jìn)行積累和創(chuàng)新。在知識(shí)管理的過程中,也要以三環(huán)學(xué)習(xí)模式為指導(dǎo),這樣才能保證所獲得的知識(shí)是企業(yè)危機(jī)管理所需要的并且能夠得到落實(shí)。

三、知識(shí)管理情景下企業(yè)危機(jī)管理的構(gòu)建

奎塔斯認(rèn)為,知識(shí)管理是一個(gè)管理各種知識(shí)的連續(xù)過程,以滿足現(xiàn)有和將來出現(xiàn)的各種需要,確定現(xiàn)有的知識(shí)資產(chǎn),探索開發(fā)新的機(jī)會(huì)。從這種定義看來,知識(shí)管理包括六個(gè)方面:第一,知識(shí),以使組織內(nèi)的每個(gè)成員都能共享;第二,確保知識(shí)在需要時(shí)可以得到;第三,有效地開發(fā)新知識(shí);第四,支持從外部獲取知識(shí);第五,推動(dòng)新知識(shí)在組織內(nèi)部擴(kuò)散;第六,使組織內(nèi)部人員知道所需的知識(shí)在何處。激發(fā)創(chuàng)造性思維、營造創(chuàng)新環(huán)境、注重研究與開發(fā)管理和提高創(chuàng)造新知識(shí)的能力是知識(shí)管理的重要特點(diǎn)[8]。結(jié)合企業(yè)危機(jī)管理的具體特點(diǎn),知識(shí)管理在其中的運(yùn)用可以幫助企業(yè)及時(shí)并且有創(chuàng)造性地應(yīng)對(duì)企業(yè)危機(jī)。

(一)三環(huán)學(xué)習(xí)模式下的企業(yè)危機(jī)知識(shí)管理為成功地應(yīng)對(duì)危機(jī),企業(yè)通過知識(shí)管理建立和維護(hù)高效循環(huán)的知識(shí)流。在知識(shí)管理的過程中,我們強(qiáng)調(diào)采用三環(huán)學(xué)習(xí)模式,一方面能保證所獲得知識(shí)的正確性,另一方面可以將所獲得的知識(shí)得到積累、運(yùn)用和創(chuàng)新。我們的企業(yè)危機(jī)知識(shí)管理體系,包括危機(jī)知識(shí)生成管理、危機(jī)知識(shí)積累管理、危機(jī)知識(shí)交流管理和危機(jī)知識(shí)應(yīng)用管理四個(gè)環(huán)節(jié)[9]。

1.危機(jī)知識(shí)生成管理企業(yè)危機(jī)知識(shí)的來源主要有三個(gè)部分:從內(nèi)部獲取知識(shí)、從外部獲取知識(shí)和創(chuàng)造知識(shí)。有效的危機(jī)知識(shí)生成管理的實(shí)質(zhì)就是要管理和培育這些知識(shí)源,正確處理它們之間的交互關(guān)系。

(1)從內(nèi)部獲取危機(jī)管理知識(shí)內(nèi)部獲取知識(shí)的來源主要是個(gè)人在危機(jī)處理實(shí)踐過程中獲得的經(jīng)驗(yàn),或者工作伙伴所擁有并可被分享的危機(jī)知識(shí)。內(nèi)部獲得知識(shí)的最大障礙是員工不愿意貢獻(xiàn)和共享自己的危機(jī)管理知識(shí)。為了克服這個(gè)障礙,企業(yè)需要讓他們認(rèn)識(shí)到只有整個(gè)公司得到發(fā)展,個(gè)人才有可能得到發(fā)展。為了更好地從內(nèi)部獲得知識(shí),企業(yè)需要營造一個(gè)輕松、舒適、相互信任的氛圍。一方面,有利于員工與他人合作產(chǎn)生新的知識(shí);另一方面,通過與危機(jī)管理專家的直接交流,將個(gè)人的知識(shí)轉(zhuǎn)化成為企業(yè)其他人員都能夠接受的知識(shí)。另外,為了更好地調(diào)動(dòng)員工貢獻(xiàn)自己危機(jī)管理知識(shí)的積極性,企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí),應(yīng)該考慮到員工貢獻(xiàn)自己的知識(shí)對(duì)企業(yè)危機(jī)管理的促進(jìn)作用?？傊?促進(jìn)內(nèi)部員工交流、共享和貢獻(xiàn)危機(jī)管理知識(shí),成為企業(yè)危機(jī)知識(shí)管理成功的第一步。

(2)從外部獲取危機(jī)管理知識(shí)外部知識(shí)主要是企業(yè)通過對(duì)外部信息的收集和處理,或者是企業(yè)與外部交流中獲得的。企業(yè)借助專業(yè)機(jī)構(gòu)獲得企業(yè)危機(jī)的有關(guān)資料,如一些類似企業(yè)經(jīng)歷危機(jī)時(shí)的商業(yè)數(shù)據(jù)、行業(yè)信息和調(diào)查資料。其后,對(duì)這些資料進(jìn)行分析后把它們轉(zhuǎn)化成為符合企業(yè)自身情況的危機(jī)知識(shí)。最后,可以聘請(qǐng)專門的人員,以員工最容易理解的方式呈現(xiàn)這些知識(shí)。企業(yè)也可以在與客戶和競(jìng)爭對(duì)手交流的過程中,從客戶和競(jìng)爭對(duì)手那里獲取危機(jī)處理的知識(shí)。與客戶進(jìn)行危機(jī)信息共享和關(guān)系維護(hù),可以增強(qiáng)對(duì)客戶的了解,掌握其需求及變化,體察現(xiàn)有服務(wù)和產(chǎn)品中的缺陷。同競(jìng)爭對(duì)手建立起危機(jī)知識(shí)共享,通過信息的雙向交流,促進(jìn)雙方危機(jī)管理能力的提高。在知識(shí)交流的過程中,要善于捕捉其中所包含的有利于企業(yè)危機(jī)管理所需要的信息,避免忽略一些新的有價(jià)值的東西。

(3)創(chuàng)造知識(shí)伴隨著知識(shí)的應(yīng)用和交流,知識(shí)總量會(huì)增加。如果這種增加僅僅是對(duì)從企業(yè)內(nèi)外部獲得的知識(shí)進(jìn)行簡單地積累,就不能夠滿足企業(yè)危機(jī)管理的需要。因?yàn)?企業(yè)危機(jī)管理需要不斷創(chuàng)新的知識(shí),管理者敢于突破思維的限制才有可能獲得成功。獲得了大量的相關(guān)知識(shí)后,我們要善于從這些知識(shí)中萃取出最有價(jià)值的部分。為了使危機(jī)管理者能及時(shí)找到解決問題所需要的知識(shí),就必須對(duì)這些知識(shí)進(jìn)行識(shí)別和標(biāo)示。正確的識(shí)別結(jié)果可以大大促進(jìn)危機(jī)知識(shí)積累、交流和應(yīng)用的效果,應(yīng)該聘請(qǐng)一

些專業(yè)人員并附以一些分析工具可以有效地完成。

2.危機(jī)知識(shí)積累管理獲得了相關(guān)危機(jī)管理知識(shí)后,需要實(shí)現(xiàn)對(duì)這些知識(shí)的積累。知識(shí)積累可以妥善保存和安全管理知識(shí),并為知識(shí)應(yīng)用創(chuàng)造系統(tǒng)、及時(shí)、高效的環(huán)境。針對(duì)知識(shí)有顯性知識(shí)和隱性知識(shí)兩種不同存在方式的特點(diǎn),我們應(yīng)該采取不同的知識(shí)積累方法。顯性知識(shí)是能夠以一種系統(tǒng)的方法傳達(dá)而不失真的知識(shí)。對(duì)于這類知識(shí),一般采用危機(jī)知識(shí)數(shù)據(jù)倉庫的形式來管理。隱性知識(shí)是指?jìng)€(gè)人創(chuàng)造的、通用和標(biāo)準(zhǔn)化難度大的知識(shí)。由于個(gè)體的知識(shí)背景、經(jīng)驗(yàn)、思維方式等的不同,使得這種知識(shí)高度個(gè)體化,不直接交流就不可能實(shí)現(xiàn)知識(shí)的共享。這時(shí),企業(yè)需要采取專家系統(tǒng)或者智囊團(tuán)的形式來實(shí)現(xiàn)管理。

3.危機(jī)知識(shí)交流管理通過有效地通信、協(xié)作和交流,才能滿足不同主體對(duì)各類危機(jī)知識(shí)使用的需要,最終實(shí)現(xiàn)知識(shí)的有效交流。由于知識(shí)存在著知識(shí)數(shù)據(jù)倉庫和專家系統(tǒng)兩種不同的管理形式,我們應(yīng)該相應(yīng)地采用兩種不同的交流方法。第一種交流方式是間接交流,其主要表現(xiàn)在于危機(jī)知識(shí)的貢獻(xiàn)者和使用者之間不進(jìn)行直接的交流,危機(jī)知識(shí)使用者是從知識(shí)數(shù)據(jù)倉庫獲得所需要的知識(shí)。間接交流的基礎(chǔ)是完善的企業(yè)危機(jī)知識(shí)數(shù)據(jù)倉庫和健全的信息網(wǎng)絡(luò)。另一種交流方式是直接交流,知識(shí)貢獻(xiàn)人與知識(shí)的使用人之間直接進(jìn)行聯(lián)系。在這種交流方式中,一般采用專家系統(tǒng)或者智囊團(tuán)的形式推動(dòng)各種隱性知識(shí)共享,讓隱藏在各處的隱性知識(shí)不斷交流、碰撞,促進(jìn)知識(shí)的創(chuàng)新。

4.危機(jī)知識(shí)應(yīng)用管理做好危機(jī)知識(shí)管理的前期工作可以避免知識(shí)資源的浪費(fèi)和流失,節(jié)約企業(yè)尋找有價(jià)值的知識(shí)的成本。前期工作主要包括:分析各部門對(duì)危機(jī)知識(shí)的需求、對(duì)危機(jī)知識(shí)進(jìn)行分類并規(guī)劃和開發(fā)知識(shí)管理系統(tǒng)、建立危機(jī)知識(shí)管理部門和相應(yīng)的運(yùn)作機(jī)制。在推動(dòng)知識(shí)的應(yīng)用過程中,企業(yè)要培養(yǎng)和創(chuàng)造易于危機(jī)管理知識(shí)產(chǎn)生、發(fā)展和傳播的文化和環(huán)境。在組織結(jié)構(gòu)方面,通過建立跨職能部門的合作團(tuán)隊(duì),提供不同職能部門和不同組織層次的人聚在一起工作的機(jī)會(huì)。這種跨職能團(tuán)隊(duì)可以加速員工之間的交流,為持續(xù)交換意見打下基礎(chǔ),提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行和規(guī)劃能力。在知識(shí)應(yīng)用結(jié)束后,應(yīng)該注重在這個(gè)過程中所形成的新知識(shí),并把他們反饋給危機(jī)知識(shí)生成管理的數(shù)據(jù)倉庫或?qū)＜蚁到y(tǒng),以更新原有知識(shí)。只有將反饋的結(jié)果和知識(shí)的生成和知識(shí)積累管理結(jié)合起來,才會(huì)促進(jìn)危機(jī)知識(shí)的創(chuàng)新,使危機(jī)知識(shí)生成和應(yīng)用出現(xiàn)良性循環(huán)[8]。三環(huán)學(xué)習(xí)模式下的企業(yè)危機(jī)知識(shí)管理,與一般的知識(shí)管理的不同之處在于以下幾點(diǎn)。首先,在危機(jī)知識(shí)生成管理中,我們從企業(yè)內(nèi)部、外部獲得并創(chuàng)造知識(shí)。無論是通過哪種渠道獲得的知識(shí),都不能認(rèn)為其似乎不符合常理而忽略。不要擔(dān)心其中所包含的錯(cuò)誤知識(shí)會(huì)對(duì)企業(yè)危機(jī)管理造成影響,因?yàn)?在知識(shí)管理循環(huán)中它們會(huì)逐步識(shí)別和發(fā)現(xiàn)其中包含的錯(cuò)誤知識(shí),往往最初相對(duì)紊亂、模糊和不確定的知識(shí)才是正確知識(shí)的真正來源。在企業(yè)危機(jī)管理中,只有敢于突破思維和視野的局限性才能取得成功。

其次,在企業(yè)內(nèi)部,我們要建立的是跨職能部門的扁平化組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)形式可以將組織中某個(gè)或某幾個(gè)極具影響力的個(gè)人對(duì)危機(jī)思考的心智模式的變化轉(zhuǎn)變成組織共享心智模式,它也可以將組織共享心智模式的變化直接作用于組織中的個(gè)人。這些都為企業(yè)迅速處理危機(jī)這種復(fù)雜問題提供動(dòng)力,使企業(yè)管理保持適度的柔性,使企業(yè)能適時(shí)根據(jù)可預(yù)期變化的結(jié)果迅速調(diào)整。最后,建立企業(yè)危機(jī)文化和環(huán)境,提高人們對(duì)企業(yè)危機(jī)的重視程度,促使危機(jī)知識(shí)更好地融匯、碰撞,從而產(chǎn)生新的知識(shí)。Earl曾經(jīng)設(shè)計(jì)了一套能使企業(yè)根據(jù)自身的環(huán)境和組織的特點(diǎn)來決定如何處理相關(guān)知識(shí)以達(dá)到組織目標(biāo)的系統(tǒng)方法。根據(jù)Earl的知識(shí)管理戰(zhàn)略,知識(shí)管理是通過不同的流派(School)具體地實(shí)現(xiàn)的。結(jié)合危機(jī)管理的特點(diǎn),我們選擇了其中六個(gè)不同的危機(jī)知識(shí)管理流派,可以歸為兩大類。這些流派相互之間并不排斥,可以同時(shí)使用[5]。

1.技術(shù)流派這類流派強(qiáng)調(diào)在危機(jī)管理過程中采用信息或管理技術(shù)等方式幫助危機(jī)管理人員。這類流派主要包括系統(tǒng)學(xué)派、制圖學(xué)派和工程學(xué)派。系統(tǒng)學(xué)派主要是指把相關(guān)的危機(jī)管理知識(shí)存儲(chǔ)在知識(shí)庫中,需要相關(guān)知識(shí)的危機(jī)管理人員可以隨時(shí)通過計(jì)算機(jī)或網(wǎng)絡(luò)直接調(diào)用,大大地可以節(jié)約企業(yè)收集相關(guān)知識(shí)的時(shí)間和成本。這種方法更加適合于顯性知識(shí)。雀巢公司經(jīng)過百年的發(fā)展,建立起自己的危機(jī)知識(shí)庫。在處理危機(jī)過程中遇到問題時(shí),就可以查看知識(shí)庫中是否具有與目前正在處理的危機(jī)相似的知識(shí)。如果有的話,就可以立刻調(diào)用。制圖學(xué)派就顯得更加適合隱性知識(shí),主要手段是通過建立“專家黃頁”或者通訊錄,使危機(jī)管理人員及時(shí)獲得專家的意見和指導(dǎo)。這種管理模式雖然成本相對(duì)較高,但它可以提高知識(shí)的效用,特別是在處理危機(jī)過程中需要使用內(nèi)容復(fù)雜、相互交叉、最新和最前沿的知識(shí)的時(shí)候。工程學(xué)派不僅僅提供給危機(jī)管理者所要求的知識(shí),而且還提供給他們與目前任務(wù)相關(guān)的最重要的知識(shí)。在處理一些技術(shù)性強(qiáng)的危機(jī)時(shí),這種方式非常有效。

2.行為學(xué)派這類學(xué)派是通過改變危機(jī)知識(shí)使用者和組織的行為來促進(jìn)知識(shí)管理活動(dòng),如知識(shí)的分享、創(chuàng)造、傳播和利用。主要三種流派包括:組織流派、空間流派和戰(zhàn)略流派。組織流派通過在組織內(nèi)部設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)或組織內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)將知識(shí)擁有者聯(lián)系起來,讓他們進(jìn)行知識(shí)的分享和存儲(chǔ)?？臻g學(xué)派主要是為企業(yè)營造有利于危機(jī)知識(shí)交換的空間。如管理者根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況設(shè)計(jì)咖啡廳、餐廳和一些娛樂設(shè)施,為員工能在一個(gè)舒適輕松的環(huán)境下分享危機(jī)管理知識(shí)創(chuàng)造條件。戰(zhàn)略學(xué)派將危機(jī)知識(shí)管理視為一種競(jìng)爭戰(zhàn)略。從戰(zhàn)略的高度來衡量危機(jī)知識(shí)管理獲得的知識(shí),看它們是否能為企業(yè)帶來持續(xù)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。正確的企業(yè)危機(jī)知識(shí)管理可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)目前經(jīng)營中存在的問題,源源不斷地獲得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。超級(jí)秘書網(wǎng)

四、結(jié)束語

企業(yè)危機(jī)隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化而變得更加復(fù)雜,如果企業(yè)不能與時(shí)俱進(jìn),組織不能不斷學(xué)習(xí),競(jìng)爭力不能快速提升,勢(shì)必?zé)o法應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn),從而陷入危機(jī)無法自拔。缺乏反應(yīng)能力是企業(yè)危機(jī)的根源之一。組織學(xué)習(xí),特別是三環(huán)組織學(xué)習(xí)的模式可以避開思維誤區(qū),清除組織學(xué)習(xí)過程中的障礙,跳過組織學(xué)習(xí)過程的陷阱,為企業(yè)危機(jī)管理提供正確的思維方式,使企業(yè)獲得危機(jī)管理所需的知識(shí)成為可能。更為重要的是它可以將組織學(xué)習(xí)提高到戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的高度,從而使組織學(xué)習(xí)模式和效果能夠得到落實(shí)和鞏固。指定出正確有效的行動(dòng)方案僅靠正確的思維方式還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,還需要擁有及時(shí)和準(zhǔn)確的知識(shí),知識(shí)管理在企業(yè)危機(jī)管理中的運(yùn)用可以有效地做到這一點(diǎn)。三環(huán)學(xué)習(xí)下的知識(shí)管理不僅能給企業(yè)帶來危機(jī)知識(shí)的生成和應(yīng)用的良性循環(huán),而且更加符合企業(yè)危機(jī)管理的需要,因?yàn)樗軌蛱峁┙o我們更為全面的危機(jī)知識(shí)。合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)使企業(yè)更具柔性,更能利用內(nèi)外資源來適應(yīng)環(huán)境的變化,對(duì)環(huán)境帶來的不確定性不斷做出反應(yīng)。企業(yè)危機(jī)文化可以使企業(yè)危機(jī)管理和思維模式成為企業(yè)員工的

識(shí)。我們相信組織學(xué)習(xí)、知識(shí)管理和企業(yè)危機(jī)管理的戰(zhàn)略整合可以有效地提高企業(yè)危機(jī)管理能力。但在文章中,我們并沒有將組織學(xué)習(xí)和知識(shí)管理如何具體地在企業(yè)危機(jī)生命周期各個(gè)階段進(jìn)行使用進(jìn)行展開,也沒有考慮企業(yè)危機(jī)具有不同的類型,這些也是今后我們研究需要努力的方向。

參考文獻(xiàn)

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