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編者按：本論文主要從煤炭企業(yè)建立內(nèi)控制度,實現(xiàn)權(quán)利制衡的必要性；煤礦企業(yè)內(nèi)部控制權(quán)利制衡的原則等進行講述，包括了構(gòu)建管理權(quán)限制衡機制是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的需要、構(gòu)建管理權(quán)限制衡機制是國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求、構(gòu)建管理權(quán)限制衡機制是企業(yè)管理現(xiàn)代化的迫切需要、集權(quán)分權(quán)有度,實現(xiàn)有效制衡、科學選人用人,純潔精干權(quán)力隊伍、狠抓薄弱環(huán)節(jié),確保資金流物流相分離、“雙重監(jiān)督”控制形式。“二重監(jiān)督”是指業(yè)務平行或“交叉”等，具體資料請見：

摘要:對煤炭企業(yè)內(nèi)部控制的重要意義進行了分析,論述了煤炭企業(yè)內(nèi)控制的3個原則,詳細介紹了煤礦企業(yè)內(nèi)部控制的三種方式——單一控制方式、雙得控制方式和“三權(quán)分立”控制方式。

關鍵詞:淺議煤礦內(nèi)部控制

內(nèi)部控制是形成一系列具有控制職能的方法、措施、程序,并予以規(guī)范化和系統(tǒng)化,使之成為一個嚴密的、較為完整的體系。對于確保單位經(jīng)營活動的效率性和效果性、資產(chǎn)的安全性、經(jīng)濟信息和財務報告的可靠性有重要作用。煤礦企業(yè)生產(chǎn)戰(zhàn)線長,環(huán)節(jié)多,生產(chǎn)任務繁重,安全問題突出,與之相應的產(chǎn)、供、銷等活動也表現(xiàn)出多部門管理、多層次聯(lián)系、多環(huán)節(jié)制約。要實現(xiàn)管理層經(jīng)營方針和目標,保護單位各項資產(chǎn)的安全和完整,防止資產(chǎn)流失,保證業(yè)務經(jīng)營信息和財務會計資料的真實性和完整性,就必須建立與煤礦生產(chǎn)經(jīng)營實際相適應的內(nèi)部控制制度,實現(xiàn)對各個管理部門和各個管理崗位權(quán)利的制衡,從而達到物無重疊,事無空白,人盡其才,物盡其用,推動煤礦由粗放型松散管理向集約型精細管理的轉(zhuǎn)變。

1.煤炭企業(yè)建立內(nèi)控制度,實現(xiàn)權(quán)利制衡的必要性

近年來,隨著全國煤炭企業(yè)的兼并重組,煤炭企業(yè)之間競爭日益激烈,特別是去年以來,由于美國次貸危機引發(fā)的全球金融危機,造成有效需求下降,對煤礦企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營造成更大擠壓。在這種條件下,煤礦企業(yè)通過建立完善有效制衡機制,對生產(chǎn)過程的控制,降低生產(chǎn)成本的,提高產(chǎn)成品率;對購銷環(huán)節(jié)的管理,增加產(chǎn)品銷售量,最大限度降低物資采購成本,提高企業(yè)經(jīng)濟效益的,提高企業(yè)競爭能力,就顯得尤為重要。

1.1構(gòu)建管理權(quán)限制衡機制是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的需要

煤炭企業(yè)提高經(jīng)濟效益的途徑主要有三條,一是狠抓生產(chǎn)環(huán)節(jié),多生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品,提質(zhì)增收,努力降低生產(chǎn)過程中的材料消耗,節(jié)支降耗,提高效益;二是加大銷售力度,開拓市場,增銷增收;三是從源頭抓起,把好各種物資進口關,采取有效措施,實現(xiàn)低成本采購。只有“產(chǎn)、供、銷”各環(huán)節(jié)的最佳配置,才能保證企業(yè)取得最好的效益。而“產(chǎn)、供、銷”各環(huán)節(jié)的最佳配置,又是建立在各部門行使管理權(quán)限的最佳組合之上的,如果權(quán)力配置不科學,各權(quán)力部門分工協(xié)作不到位,相互制約監(jiān)督機制不健全,企業(yè)的整體管理效能就難以發(fā)揮,最大限度提高企業(yè)經(jīng)濟效益也就成了一句空話。

1.2構(gòu)建管理權(quán)限制衡機制是國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求

產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要特征,實行規(guī)范的股東會、董事會和監(jiān)事會“三權(quán)制衡”機制是現(xiàn)代企業(yè)制度的根本要求。煤炭企業(yè)要想實現(xiàn)新的發(fā)展,出路只有一條,那就是堅定不移地走建立現(xiàn)代企業(yè)制度之路,用現(xiàn)代企業(yè)制度去改制國有煤炭企業(yè),規(guī)范煤炭企業(yè)的管理行為,按“高效、精干、多能”的原則,合理配置權(quán)限和組建管理機構(gòu),構(gòu)建權(quán)限制衡機制。

1.3構(gòu)建管理權(quán)限制衡機制是企業(yè)管理現(xiàn)代化的迫切需要。

企業(yè)管理的首要目標就是最大限度地提高經(jīng)濟效益。企業(yè)管理職能的有效發(fā)揮,是實現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)代化得前提,而管理職能的有效發(fā)揮,又依賴于各管理部門權(quán)限的合理配置和高效運轉(zhuǎn)。沒有一個相互協(xié)作、相互制約、相互制衡的管理機制,企業(yè)的各項管理行為就難以正常進行,更談不上企業(yè)管理的現(xiàn)代化。有效的監(jiān)督制約為現(xiàn)代化企業(yè)管理所必須,嚴格的監(jiān)督管理不僅可以帶來顯著的經(jīng)濟效益,而且能凈化企業(yè)經(jīng)營風氣,對掌權(quán)機構(gòu)和掌權(quán)人,對企業(yè)管理整體效能的有效發(fā)揮都有著重要的影響。

2.煤礦企業(yè)內(nèi)部控制權(quán)利制衡的原則

權(quán)力資源的管理牽涉到企業(yè)的方方面面,管理權(quán)限的大小、輕重、是一個部門所擔負管理工作重要程度的象征。管理權(quán)力行使得好壞與否、到位與否,事關企業(yè)的發(fā)展前途和命運、事關企業(yè)經(jīng)濟效益和效率高低、事關職工切身利益的得失、事關權(quán)力部門形象的好壞。只有按市場化要求,準確定位,才能確保管理權(quán)限制衡機制的全面構(gòu)建。

2.1集權(quán)分權(quán)有度,實現(xiàn)有效制衡

在機構(gòu)與權(quán)力配置上,過于集中導致壟斷而謀私,過于分散則因內(nèi)耗而低效,過于集中和過于分散都可能導致企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營的失控,針對“產(chǎn)、供、銷”管理權(quán)力配置不科學,特別是購銷管理權(quán)力集中在少數(shù)人手里,容易造成暗箱操作等問題,煤炭企業(yè)應根據(jù)企業(yè)規(guī)模的大小,科學確定管理層次和管理幅度,界定管理權(quán)限,合理集權(quán)分權(quán),應該集中的就必須合理集中,決不能分散,造成多頭管理,相互扯皮,降低管理效率。如資金的統(tǒng)一管理、產(chǎn)供銷過程中重大事項的決議、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究決策等。應該分散的權(quán)限也不易集中,造成權(quán)力過分集中,易出現(xiàn)損公肥私行為,如采購中的定價權(quán)、采購權(quán)、結(jié)算權(quán);銷售中的發(fā)貨、收款、銷量結(jié)算權(quán)等應實行必要的分離。形成各部門各司其職、各負其責、相互協(xié)作,相互制約的權(quán)力制衡機制,確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營工作的健康順利進行。

2.2科學選人用人,純潔精干權(quán)力隊伍

管理權(quán)限的大小、輕重,最終是由掌權(quán)人的素質(zhì)高低決定的。權(quán)力機構(gòu)配置得再合理,如果行使權(quán)力的人配備不得力,讓那些心術不正、以權(quán)謀私、不懂經(jīng)營的人掌握了相關管理權(quán)力,最終受害的是企業(yè)、是企業(yè)的職工,必然導致企業(yè)資金和資產(chǎn)的流失,給企業(yè)造成極大的經(jīng)濟損失。因此,采取有效措施,把好掌權(quán)人的培養(yǎng)、選拔、任用和監(jiān)督關,對構(gòu)建權(quán)力制衡機制至關重要。應在完善公開選拔制度、強化權(quán)力的監(jiān)督制約上下功夫,在干部的嚴格考核上下功夫,在公開、公正、公平上下功夫,充分發(fā)揮黨組織和社會的監(jiān)督作用,以德治企、以才選人、以德用人,防微杜漸,常吹反腐倡廉之風,倡導“做正直人,行合法權(quán),辦正確事”的管理氛圍,為構(gòu)建管理權(quán)限制衡機制提供保證。

2.3狠抓薄弱環(huán)節(jié),確保資金流物流相分離

重視生產(chǎn)環(huán)節(jié),降低生產(chǎn)消耗,已得到企業(yè)的普遍認可和重視,而購銷工作未能引起高度重視,購銷工作控制不力,措施不到位,購銷環(huán)節(jié)中的違法違紀現(xiàn)象時有發(fā)生,導致企業(yè)資金和資產(chǎn)的流失,給企業(yè)造成極大的經(jīng)濟損失。按照資金流、物流相分離的要求將銷售中的發(fā)貨、收款、銷量結(jié)算和采購中的采購權(quán)、定價權(quán)、結(jié)算權(quán)分別由不同部門負責,相互制約,嚴禁一線營銷人員直接向客戶收取貨款,嚴禁銷售部門坐支貨款,防止了一線營銷人員私吞、挪用貨款等違法違紀行為的發(fā)生。凡產(chǎn)品實際銷售價格比企業(yè)每月制定的執(zhí)行價格高出部分按規(guī)定比例提成,采購價格低于最高控制價的,按節(jié)約額比例提成。對于了解市場價格動態(tài)信息,及時向企業(yè)有關部門反映的,秉公辦事成績突出的,視情況應給予適當獎勵。對非法私自收回扣、損公肥私,不經(jīng)批準將商品以各種名義低價銷售給外單位或高價采購商品的,或泄露銷售價格、收費標準、采購物資控制價格等機密的,根據(jù)情節(jié)輕重給予通報批評、調(diào)離崗位、罰款、記過、除名等處分。只有將約束機制引入購銷管理中,落實資金流、物流的有效分離,實行購銷承包責任制,才能有效地激發(fā)營銷人員的積極性,為煤炭企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展奠定基礎。

3.煤礦企業(yè)內(nèi)部控制形式和方法

煤礦內(nèi)部管理控制,是指依據(jù)各部門(或單位)對煤礦的經(jīng)營活動全過程所負的管理責任權(quán)重不同進行合理分工,細分其工作職責和辦事程序,從而建立起制衡有序、管理有責、高效運行的內(nèi)部管理系統(tǒng)。根據(jù)部門職能及權(quán)力大小和范圍,煤礦企業(yè)內(nèi)部控制可采用以下幾種方式:

3.1“單一”控制形式。“單一”控制形式是指管理職能簡單、辦事效率要求快捷、對企業(yè)整體影響不大、工作性質(zhì)單一、基本不對外發(fā)生業(yè)務的部門或單位建立起來的人、財、物統(tǒng)一由本部門領導管理的控制系統(tǒng)。如對行政事務等部門實行單一控制模式,其職能與業(yè)務設置有信訪、審計、紀檢、監(jiān)察、計生、職教、科協(xié)、退管、治安保衛(wèi)等。其工作目標基本上是“直線目標”,即為一個具體的目標努力,其任務也相對明確,職責清楚、直接,不受部門之間的干預或影響。其機構(gòu)設置簡單,人員要求精干,可實行“單首長負責制”,以達到指揮敏捷、辦事快捷、工作高效。在日常工作中,其管理職能都是相對獨立開展的,如職教中心發(fā)揮本職作用,根據(jù)上級要求,結(jié)合礦井實際,把全礦各種工種詳細分類,對人員認真統(tǒng)計,對不同工種,不同人員分別制定培訓計劃,按照“缺什么補什么,用什么學什么”,把職工培訓教育搞得有聲有色。如對處于操作層的基層區(qū)隊的單項工程承包等?！皢我弧笨刂菩问皆鰪娏斯芾砣藛T的工作熱情和責任感。

3.2“雙重監(jiān)督”控制形式。“二重監(jiān)督”是指業(yè)務平行或“交叉”,相互聯(lián)系密切,監(jiān)督直接,對企業(yè)的經(jīng)營運行結(jié)果影響權(quán)重較大的部門或崗位,將其相近的業(yè)務一分為二分屬兩個部門或崗位,以便相互監(jiān)督、相對制約的控制形式。其業(yè)務部門或崗位的設置是按照其業(yè)務的性質(zhì)和管理職能而定,同時要制定明確的管理制度和崗位責任,按照一定的程序,一定的要求,處理職責范圍內(nèi)的工作。如調(diào)度室與生產(chǎn)區(qū)隊,安檢科(安監(jiān)處)與評估隊,結(jié)算中心與財務科,醫(yī)保中心與醫(yī)院,分房委員會與房管中心等。在運行中,調(diào)度室建立的生產(chǎn)現(xiàn)場管理制度,把相互平行作業(yè)、相互聯(lián)系、難以協(xié)調(diào)平衡的事項做出明確規(guī)定,對生產(chǎn)現(xiàn)場的不同地點、不同環(huán)境的工作性質(zhì)、工作任務、工作質(zhì)量、工期要求,根據(jù)生產(chǎn)計劃安排,按照現(xiàn)場管理制度,協(xié)調(diào)平衡,統(tǒng)籌安排。再如安檢科制定安全管理制度,對礦井上下各作業(yè)點、各工種崗位、各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的安全管理都進行了明確的規(guī)定,具有很強的操作性和實用性,在制度落實上,由評估隊具體負責;安檢科重在對安全工作的督察,評估隊重在對日常安全工作的考核、檢查。再如,在煤礦財務管理過程中,分別設立結(jié)算部門與財務部門平行運轉(zhuǎn)。其中結(jié)算職能重在結(jié)算、考核和監(jiān)督,一方面結(jié)算部門對礦內(nèi)部各單位間發(fā)生的業(yè)務經(jīng)濟進行結(jié)算,即各單位在結(jié)算部門設立內(nèi)部賬戶,按照內(nèi)部價格體系,對企業(yè)內(nèi)部各單位之間提供的產(chǎn)品或勞務進行收支結(jié)算,以反映各單位的經(jīng)營情況(包括一些財務報表無法反映的內(nèi)部業(yè)務狀況);另一方面考核監(jiān)督各結(jié)算單位的經(jīng)營行為。財務部門的職能重在資金運作與成本控制,加速資金周轉(zhuǎn),對成本狀況做到事前預測、事中控制、事后監(jiān)督,提高管理運營效率。從中可以看到,結(jié)算和財務是從不同的角度、不同的方面對企業(yè)的經(jīng)營活動進行反映與監(jiān)督,形成相互關聯(lián),各負其責、相互制約、相互補充的關系。

3.3“三權(quán)分離”控制形式?！叭龣?quán)分離”控制形式是指對業(yè)務管理復雜、程序要求嚴格、權(quán)重大、容易出現(xiàn)空擋或漏洞的職能部門或管理崗位,在相互制約的基礎上建立有三方共同管理的模式。如物資管理、銷售管理、工資管理、材料管理、資金管理等,實行三權(quán)分離、相互監(jiān)督制約。如對物資采購、審批與供應環(huán)節(jié)設立經(jīng)營辦、采購辦、物管站三單位共同管理。其管理程序為:礦屬各個單位將材料計劃(包括追加計劃)報經(jīng)營辦審批,然后轉(zhuǎn)供應站計劃組(核實庫存,編制采購計劃),由經(jīng)營辦根據(jù)供應站計劃,組織招標采購,同時經(jīng)紀委、工會、財務、審計、企管辦及使用單位現(xiàn)場監(jiān)督;經(jīng)營辦、供應站、采購辦三方負責人對采購計劃簽字,由采購辦憑中標的招標采購計劃采購。采購辦采購到礦物資,由計劃員、采購員、驗收員、保管員到場驗收。特殊物資由使用單位及主管部門參加驗收,同時也對采購人員的崗位責任制和工作制度提出明確要求,規(guī)定每一種物資必須是貨比三家,同產(chǎn)品比質(zhì)量,同質(zhì)量比價格,同價格比服務。為了便于對采購工作的監(jiān)督審計,在經(jīng)營辦建立招標采購計劃臺賬、在采購辦建立采購業(yè)務臺賬、在供應站建立調(diào)節(jié)計劃臺賬,定期組織有關部門進行監(jiān)督檢查。在銷售工作中,由銷售科負責聯(lián)系用戶,商談價格,簽訂煤炭發(fā)運協(xié)議,由用戶到財務交款、開發(fā)票,再由銷售科依據(jù)發(fā)票開發(fā)貨單,轉(zhuǎn)運銷站組織發(fā)運,發(fā)運也做到計量、查驗發(fā)貨單與計量單、門衛(wèi)監(jiān)督,分別由銷售人員、裝運站人員和門衛(wèi)共同把關。同時,礦每旬組織調(diào)度、計劃、財務等部門對產(chǎn)、銷、存進行盤點,對銷售環(huán)節(jié)執(zhí)行程序由紀檢、監(jiān)察、審計、企管辦、經(jīng)營等部門定期組織聯(lián)合檢查,對違反有關銷售管理規(guī)定者給予責任追究。