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編者按：本論文主要從交易過(guò)程市場(chǎng)化。最大限度地實(shí)現(xiàn)了國(guó)有資產(chǎn)的保值增值；具有明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向；對(duì)接國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。創(chuàng)建中國(guó)企業(yè)管理模式；開(kāi)展文化整合，構(gòu)建和諧企業(yè)；體制合理與決策科學(xué)等進(jìn)行講述，包括了國(guó)內(nèi)外凡有建樹(shù)的企業(yè)，都有自己獨(dú)特的管理哲學(xué)和由其哲學(xué)指導(dǎo)下建立的管理模式等，具體資料請(qǐng)見(jiàn)：

摘要深圳航空公司作為國(guó)內(nèi)民航運(yùn)輸行業(yè)的后起之秀，素以成本領(lǐng)先、持續(xù)盈利、服務(wù)上乘、安全運(yùn)行著稱(chēng)，特別是通過(guò)重組改制，實(shí)現(xiàn)了體制創(chuàng)新和跨越式發(fā)展。本文通過(guò)對(duì)深圳航空改制重組以來(lái)在戰(zhàn)略規(guī)劃、嚴(yán)格管理、企業(yè)文化等方面的創(chuàng)新和探索，認(rèn)為深航走出了一條國(guó)有企業(yè)改革的新路，對(duì)推動(dòng)國(guó)內(nèi)民航企業(yè)改制重組、提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力有較強(qiáng)的借鑒意義。

關(guān)鍵詞深圳航空；國(guó)有企業(yè)；改制重組

深圳航空有限責(zé)任公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“深航”)在1993年9月完成籌建，順利開(kāi)航。深航正式開(kāi)航以來(lái)，經(jīng)過(guò)市場(chǎng)磨練，以安全飛行、優(yōu)質(zhì)服務(wù)而著稱(chēng)，在強(qiáng)手如林的中國(guó)民航業(yè)中占有了一席之地。特別是改制重組成功使深航煥發(fā)蓬勃生機(jī)。兩年多來(lái)，深航原股東的國(guó)有投入增值了8倍多?？傎Y產(chǎn)從原來(lái)的50多億元增加到200多億元，比改制前增長(zhǎng)了182.7％，凈資產(chǎn)從6.45億元增加到15.7億元，同比增長(zhǎng)了143.2％。2006年盈利3.6億元，2007年盈利6.37億元，這兩年的盈利總額超過(guò)了深航過(guò)去12年盈利的總和。機(jī)隊(duì)規(guī)模從28架增加到71架，經(jīng)營(yíng)航線從70多條增加到150多條，通航城市68個(gè)。2007年，整個(gè)企業(yè)集團(tuán)銷(xiāo)售額跨越100億元門(mén)檻，成長(zhǎng)為中國(guó)最大的五家航空公司之一。企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和盈利能力均創(chuàng)歷史最好水平。深航創(chuàng)造了國(guó)企改革“國(guó)有資產(chǎn)增值、企業(yè)發(fā)展、和諧穩(wěn)定”的成功案例。

一、交易過(guò)程市場(chǎng)化。最大限度地實(shí)現(xiàn)了國(guó)有資產(chǎn)的保值增值

2005年初，廣東發(fā)展銀行出于增強(qiáng)流動(dòng)性、克服重組實(shí)際困難的需要，按照《商業(yè)銀行法》的規(guī)定清理對(duì)外投資，決定公開(kāi)拍賣(mài)該銀行所屬公司持有深航65％的股權(quán)。因民航業(yè)的“特殊性”，拍賣(mài)一家航空公司，別說(shuō)在中國(guó)，就是在全世界也很少見(jiàn)。而常規(guī)的做法通常是，內(nèi)定好值得信任的買(mǎi)家協(xié)議轉(zhuǎn)讓?zhuān)@次是國(guó)內(nèi)航空運(yùn)輸企業(yè)首次通過(guò)拍賣(mài)轉(zhuǎn)讓股權(quán)。民企參與國(guó)企改革符合十六大精神，也是全球化競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果。正是在這個(gè)大的背景下，匯潤(rùn)公司和億陽(yáng)集團(tuán)入主深航，順應(yīng)國(guó)家鼓勵(lì)支持和引導(dǎo)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潮流。更重要的是，由于深航股權(quán)是民航優(yōu)良資產(chǎn)，發(fā)展前景好，競(jìng)拍異常激烈。所以，在此次的拍賣(mài)過(guò)程中，有多家外資機(jī)構(gòu)有意向參與競(jìng)標(biāo)。在深圳市交易中心接待的21家意向求購(gòu)者中，就有花旗銀行、美國(guó)國(guó)際集團(tuán)等7家外資大財(cái)團(tuán)。這次拍賣(mài)整個(gè)過(guò)程交易各方嚴(yán)格按有關(guān)法律法規(guī)原則和程序操作，政府和產(chǎn)權(quán)交易中心嚴(yán)格依法行政、履行職責(zé)，按“公平、公正、公開(kāi)”的原則組織拍賣(mài)工作。同時(shí)，聘請(qǐng)公證機(jī)關(guān)進(jìn)行監(jiān)督，杜絕了黑箱操作。深航65％股權(quán)評(píng)估值為15.99億元，起拍價(jià)為18億元。在拍賣(mài)會(huì)上經(jīng)過(guò)93次舉牌競(jìng)拍，匯潤(rùn)和億陽(yáng)兩家民營(yíng)企業(yè)聯(lián)合以27.2億元購(gòu)得股權(quán)，拍賣(mài)價(jià)比評(píng)估值高出11.21億元。飽受業(yè)內(nèi)質(zhì)疑和關(guān)注的深航股權(quán)轉(zhuǎn)讓事件終于塵埃落定。這筆交易被認(rèn)定為建國(guó)以來(lái)最大的一筆國(guó)有股權(quán)轉(zhuǎn)讓?zhuān)彩菄?guó)內(nèi)航空運(yùn)輸企業(yè)首次通過(guò)拍賣(mài)轉(zhuǎn)讓股權(quán)。

二、具有明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向

《孫子》曰“上兵伐謀”。企業(yè)經(jīng)營(yíng)之道亦以戰(zhàn)略謀劃為首。深圳航空公司在完成所有權(quán)改制、完善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)后，新的領(lǐng)導(dǎo)班子認(rèn)識(shí)到，中國(guó)民航正經(jīng)歷著深刻的變化。改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)民航從1978年的世界排名第37位發(fā)展到2005年的第2位，已成為世界民航大國(guó)。而未來(lái)的10年中國(guó)民航業(yè)處在新的戰(zhàn)略發(fā)展期。民航局提出了20年內(nèi)中國(guó)將從民航大國(guó)走向民航強(qiáng)國(guó)的宏偉目標(biāo)，民航企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了戰(zhàn)略制勝的時(shí)代。深航根據(jù)國(guó)家“十一五”發(fā)展規(guī)劃和建設(shè)民航強(qiáng)國(guó)的戰(zhàn)略部署，邀請(qǐng)民航專(zhuān)家?guī)椭贫ㄍ晟粕詈降闹虚L(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，制訂了統(tǒng)領(lǐng)未來(lái)9年的發(fā)展戰(zhàn)略——“369”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，即用3年時(shí)間使深航的飛機(jī)數(shù)量增加到6070架，成為國(guó)內(nèi)大型航空公司。用6年時(shí)間使深航飛機(jī)數(shù)量增加到100架，成為國(guó)內(nèi)外知名的、有自己品牌的公司。用9年時(shí)間使深航飛機(jī)數(shù)量增加到160架，始發(fā)基地增加到8—10個(gè)，員工隊(duì)伍達(dá)到1.8萬(wàn)人，躋身國(guó)際名牌航空公司行列?！?69”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃期末，基本建成獨(dú)具深航特色的成本控制模式、生產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)模式和收益管理體系，力爭(zhēng)使深航在行業(yè)內(nèi)具備更加顯著的比較優(yōu)勢(shì)，將深航打造成具有中國(guó)特色的低成本航空公司。

由于大本營(yíng)位于深圳，相對(duì)于中國(guó)三大航空公司，深航在獲取航權(quán)、航班時(shí)刻方面存在先天的劣勢(shì)，熱點(diǎn)航線上的投入也遠(yuǎn)不及三大航空公司。但是，深航在特色經(jīng)營(yíng)上使其十幾年連續(xù)盈利，已經(jīng)成為中國(guó)最具特色的航空公司，提出了“任何時(shí)候、自然體貼、深圳航空”的服務(wù)口號(hào)。特色服務(wù)包括：永久性舒適經(jīng)濟(jì)艙、1小時(shí)免費(fèi)送票、無(wú)縫轉(zhuǎn)機(jī)、95080綜合信息平臺(tái)、機(jī)上健身操、愛(ài)心姐姐、自主值機(jī)、航班延誤現(xiàn)金補(bǔ)償、生日祝福、“辣朋”辣椒醬、一票兩場(chǎng)、兩岸三地一票通、網(wǎng)上值機(jī)，等等。倡導(dǎo)創(chuàng)新，勇于改革，在全國(guó)開(kāi)創(chuàng)了若干先河，如開(kāi)放式值機(jī)、電子客票、飛機(jī)別號(hào)、在國(guó)內(nèi)民航首創(chuàng)客艙乘務(wù)長(zhǎng)改為客戶(hù)經(jīng)理等。

三、對(duì)接國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。創(chuàng)建中國(guó)企業(yè)管理模式

為使企業(yè)從優(yōu)秀邁向卓越，深航從2005年開(kāi)始導(dǎo)入卓越績(jī)效管理模式，先后通過(guò)IS09000國(guó)際質(zhì)量認(rèn)證和IOSA國(guó)際安全運(yùn)營(yíng)審計(jì)；先后聘請(qǐng)了國(guó)際一流咨詢(xún)機(jī)構(gòu)進(jìn)行咨詢(xún)、評(píng)估、制定改進(jìn)方案；同時(shí)，還借助其他國(guó)際先進(jìn)的方法和工具，如精益六西格瑪管理、目標(biāo)管理、標(biāo)桿管理等對(duì)已有的流程進(jìn)行分析、梳理和優(yōu)化，促進(jìn)系統(tǒng)效能的最優(yōu)；運(yùn)用平衡計(jì)分卡法對(duì)公司戰(zhàn)略和年度計(jì)劃進(jìn)行有效管理；把KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理應(yīng)用在多個(gè)方面，形成了圖表化、簡(jiǎn)單可行且反饋及時(shí)的績(jī)效測(cè)量體系；應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理方法建立了全面預(yù)算管理、標(biāo)準(zhǔn)成本規(guī)劃法、成本動(dòng)因分析法等制度，降低成本，確保在行業(yè)中取得成本優(yōu)勢(shì)。

深航高度重視在公司管理中起核心作用的財(cái)務(wù)管理，把規(guī)范嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理擺在重要位置，從而帶動(dòng)了公司整體管理水平的提高。在深航，大到飛機(jī)引進(jìn)決策，小到一般資產(chǎn)購(gòu)置，無(wú)不事先征詢(xún)財(cái)務(wù)部門(mén)的意見(jiàn)，嚴(yán)把成本效益關(guān)。財(cái)務(wù)人員積極主動(dòng)與生產(chǎn)銷(xiāo)售部門(mén)進(jìn)行溝通，參與商務(wù)、機(jī)務(wù)維修及談判、項(xiàng)目審核，以及資產(chǎn)的購(gòu)置與管理，將財(cái)務(wù)管理融合到公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面，最大限度地降低公司成本水平，以提高公司的經(jīng)濟(jì)效益。

對(duì)投入航線資源的經(jīng)濟(jì)性分析也是深航非常注重的一項(xiàng)工作。他們運(yùn)用貢獻(xiàn)毛益法對(duì)航線資源進(jìn)行評(píng)估，大幅減少了因航線配置不合理導(dǎo)致的資源浪費(fèi)，堅(jiān)持“以最小的投入，獲得最大的產(chǎn)出”。深航在航油消耗、航材成本、旅客餐飲、銷(xiāo)售與管理及財(cái)務(wù)三項(xiàng)費(fèi)用等方面建立了相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)效益分析模型，使各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)成本也大大降低。行業(yè)平均可用座公里成本水平為0.46元/ASK。深航和廈航具有最低的可用座公里成本水平為0.4元/ASK，深航的成本控制優(yōu)于其他航空公司。

縱觀國(guó)內(nèi)外凡有建樹(shù)的企業(yè)，都有自己獨(dú)特的管理哲學(xué)和由其哲學(xué)指導(dǎo)下建立的管理模式。在中國(guó)，一個(gè)企業(yè)創(chuàng)建自己獨(dú)特的管理哲學(xué)和模式，可謂為數(shù)不多。深航領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為，現(xiàn)有的管理模式，無(wú)論是管理力度還是管理效能都難以適應(yīng)公司的未來(lái)發(fā)展。深航的快速發(fā)展呼喚新的管理理論和模式，而這些僅靠學(xué)習(xí)和借鑒是不夠的，生搬硬套只會(huì)水土不服。2007年初，深航提出“創(chuàng)建深航羅盤(pán)管理模式，打造五星級(jí)航空運(yùn)輸企業(yè)，做特色航空領(lǐng)跑者”的發(fā)展新目標(biāo)，并在管理實(shí)踐的基礎(chǔ)上、從公司發(fā)展實(shí)際出發(fā)，汲取西方管理文化精髓，創(chuàng)建了中國(guó)式的管理新模式，即具有深航特色的羅盤(pán)管理模式。羅盤(pán)管理由四個(gè)層次組成：核心層、理念層、要素層和操作層。核心層即企業(yè)的愿景和使命。理念層包括羅盤(pán)管理的五大內(nèi)涵：向(戰(zhàn)略指向)、位(坐標(biāo)定位)、度(精準(zhǔn)量化)、易(動(dòng)態(tài)創(chuàng)新)、衡(系統(tǒng)和諧)。要素層是羅盤(pán)管理的支撐點(diǎn)，包括體制、機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、文化、人才、品牌這七大要素。操作層涉及到羅盤(pán)管理的具體操作，大致分為十八個(gè)子模式。羅盤(pán)管理模式是深航實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)指南，是兼顧股東、顧客、員工、供應(yīng)商、社會(huì)等各方利益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的指導(dǎo)理念和方法。2007年9月，深航的羅盤(pán)管理模式獲得首屆“哈佛《商業(yè)評(píng)論》管理行動(dòng)獎(jiǎng)”金獎(jiǎng)。深航羅盤(pán)管理模式的創(chuàng)建與探索，對(duì)于中國(guó)航空運(yùn)輸企業(yè)管理的理論與實(shí)踐創(chuàng)新具有開(kāi)創(chuàng)性的意義。

四、開(kāi)展文化整合，構(gòu)建和諧企業(yè)

長(zhǎng)達(dá)半年的股權(quán)轉(zhuǎn)讓過(guò)渡期，在深航內(nèi)部引起了一定的震動(dòng)。為盡快消除員工疑慮和擔(dān)憂，統(tǒng)一思想，振奮精神，深航黨委、工會(huì)、共青團(tuán)積極開(kāi)展思想工作，及時(shí)召開(kāi)了黨、工、團(tuán)書(shū)記、委員座談會(huì)，飛行員、乘務(wù)員座談會(huì)，各部門(mén)、各單位也積極召開(kāi)了各種會(huì)議進(jìn)行引導(dǎo)教育，及時(shí)傳達(dá)公司精神，傾聽(tīng)員工心聲，了解員工思想動(dòng)態(tài)，耐心解釋員工關(guān)注的問(wèn)題，使得員工思想穩(wěn)定，一切工作正常進(jìn)行。大家都認(rèn)為，不管是哪家企業(yè)控股深航，誰(shuí)當(dāng)老板，作為深航人，目前要做的就是盡心盡責(zé)地做好本職工作，以實(shí)際行動(dòng)維護(hù)深航良好的形象，為深航的發(fā)展努力。同時(shí)，在改制重組過(guò)程中妥善安排原企業(yè)職工，較好地保持職工隊(duì)伍穩(wěn)定，改制時(shí)的5000多名干部員工，投有一個(gè)下崗或上訪。深航的穩(wěn)定源于新股東、新班子重視和諧深航建設(shè)和文化引導(dǎo)，關(guān)心員工成長(zhǎng)，讓員工分享公司發(fā)展成果。2007年公司拿出近I億為員工普遍漲薪，提高福利待遇。2年多來(lái)還新增員工2000多人，職工人均收入增長(zhǎng)了20％以上。

針對(duì)文化發(fā)展滯后的實(shí)際，深航開(kāi)展了“找差距、創(chuàng)特色、建和諧”的文化創(chuàng)建活動(dòng)，形成了繼承深航優(yōu)秀傳統(tǒng)，反映未來(lái)發(fā)展要求的深航文化體系，啟用了反映企業(yè)理想和遠(yuǎn)大追求的“民族之鵬”新標(biāo)志，創(chuàng)辦《深航人》報(bào)，建立視窗系統(tǒng)，極大地統(tǒng)一了員工的思想和行為，解決了企業(yè)未來(lái)發(fā)展的思想統(tǒng)領(lǐng)問(wèn)題。深航的企業(yè)文化由“特色航空的領(lǐng)跑者”的愿景、“立志成為世界上最受推崇和最有價(jià)值的航空公司，推動(dòng)民族航空成為世界首選”的使命、“持續(xù)改進(jìn)、團(tuán)隊(duì)、尊重”的價(jià)值觀等5大類(lèi)共20多條理念組成，從內(nèi)化于心，固化于制，到外化于行，成為全體深航人共同的信仰和行為操守。建設(shè)有自身特色的企業(yè)文化，充分調(diào)動(dòng)員工的凝聚力和向心力，使公司目標(biāo)上下一致，建立符合現(xiàn)代航空運(yùn)輸企業(yè)特點(diǎn)的薪酬福利制度，有利于保留核心人才的職業(yè)通道管理制度和建立科學(xué)的能力模型及能力評(píng)價(jià)方法。深航擁有一支平均年齡28歲，充滿(mǎn)激情和活力的員工隊(duì)伍。截至2007年底，員工總?cè)藬?shù)近萬(wàn)人，80％為大專(zhuān)以上學(xué)歷。按專(zhuān)業(yè)分為飛行技術(shù)、空中服務(wù)和安全、工程技術(shù)、專(zhuān)員崗位序列，公司為每一序列的員工都構(gòu)建了不同的職業(yè)發(fā)展通道。

五、體制合理與決策科學(xué)

公司在完成股改后，已經(jīng)形成了體制優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，深航在重大問(wèn)題的決策方面，已經(jīng)形成了先由專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司論證，再由股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)班子研究討論的科學(xué)決策程序和決策機(jī)制。航空業(yè)歷來(lái)被公認(rèn)為復(fù)雜的行業(yè)，而管理人才稀缺也是中國(guó)航空市場(chǎng)最突出的問(wèn)題。國(guó)內(nèi)的航空業(yè)似乎已經(jīng)形成了一個(gè)傳統(tǒng)，就是航空公司的老總一般都是飛行員出身。而國(guó)外航空公司的總經(jīng)理都不是飛行員出身，而是學(xué)習(xí)商務(wù)或者商業(yè)的。目前，擔(dān)任深航老總的李昆在南航已經(jīng)干了近30個(gè)年頭，從值機(jī)員做到常務(wù)副總經(jīng)理，經(jīng)歷了十幾個(gè)崗位?，F(xiàn)在，他換了環(huán)境。不過(guò)，這次不是國(guó)資委的調(diào)任，而是主動(dòng)辭職。隨著深航成為國(guó)內(nèi)最大的民營(yíng)航空公司，李昆也由此被稱(chēng)為國(guó)內(nèi)航空業(yè)的職業(yè)經(jīng)理第一人。國(guó)內(nèi)航空公司之間的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)不再僅僅局限于對(duì)普通資源的爭(zhēng)奪，對(duì)頂級(jí)管理人才和飛行員的招攬能力，已經(jīng)成為航空公司能否穩(wěn)步向前發(fā)展的原動(dòng)力

目前，國(guó)家已經(jīng)出臺(tái)鼓勵(lì)民營(yíng)資本進(jìn)軍石油、電信、航空等壟斷行業(yè)的有關(guān)政策，作為民航的主管部門(mén)也已出臺(tái)了相應(yīng)的配套政策和措施，在大的政策法規(guī)層面上，民營(yíng)資本進(jìn)軍國(guó)內(nèi)航空領(lǐng)域已沒(méi)有什么限制，資本從來(lái)都是逐利的。對(duì)于中國(guó)發(fā)展迅速的航空業(yè)而言，這么巨大的市場(chǎng)前景自然受到了更多民營(yíng)資本的青睞。但億陽(yáng)和匯潤(rùn)顯然選擇了一條與奧凱、鷹聯(lián)、春秋等民營(yíng)資本不同的路徑來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的航空夢(mèng)。相比于奧凱直接成立新公司、僅憑充裕的民間資本從原始的籌建開(kāi)始的一路坎坷，億陽(yáng)和匯潤(rùn)對(duì)直接控股有著成熟的線路，資源和機(jī)群的地方航空公司“借殼上市”的模式也更直接有效，不用對(duì)前期的市場(chǎng)作培育、鋪墊及客戶(hù)的積累，也省掉了諸如專(zhuān)業(yè)人員、航線資源短缺等難題。況且，同奧凱、鷹聯(lián)、春秋等民營(yíng)航空公司獲批經(jīng)營(yíng)，靠著幾架租賃飛機(jī)經(jīng)營(yíng)相比，擁有4個(gè)基地、鯽多條航線、27架飛機(jī)且擁有良好發(fā)展前景的深航轉(zhuǎn)制為民營(yíng)航空，直接大舉進(jìn)入客運(yùn)業(yè)務(wù)，這也使民營(yíng)資本真正在國(guó)內(nèi)航空業(yè)占有一席之地。億陽(yáng)集團(tuán)和深圳匯潤(rùn)以競(jìng)拍的方式直接控股擁有良好發(fā)展前景的深航，使其轉(zhuǎn)制為國(guó)內(nèi)最大的民營(yíng)航空公司的操作手法，也為未來(lái)其他民營(yíng)資本進(jìn)軍航空領(lǐng)域嘗試了一條新路，也讓人們看到民營(yíng)資本進(jìn)軍航空業(yè)的前途和希望。