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預(yù)期機(jī)遇就是2001年以前互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的飛速越進(jìn)。當(dāng)你實(shí)施某項(xiàng)計(jì)劃、關(guān)注預(yù)期機(jī)遇時(shí)，就是在追求“周密戰(zhàn)略”。第二種源頭是意外出現(xiàn)的，通常是正當(dāng)你試圖實(shí)施周密戰(zhàn)略時(shí)，問題和機(jī)遇就同時(shí)出現(xiàn)了。思科案例中，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場(chǎng)的飽和以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)勢(shì)為思科帶來了問題，而等待并抓住意外機(jī)遇的出現(xiàn)或許能成為繼．com泡沫破滅之后又一挽救思科的動(dòng)力。

周密戰(zhàn)略與偶然機(jī)會(huì)的例子屢見不鮮，早在20世紀(jì)60年代，日本本田公司管理層就做出決定，試圖在每股供摩托車市場(chǎng)占得一席之地。本田公司的戰(zhàn)略是:生產(chǎn)可以與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(哈雷˙戴維森公司和歐洲品牌凱旋汽車公司)匹敵的摩托車，然后以低價(jià)銷售(當(dāng)時(shí)日本的勞動(dòng)力相較西方而言非常便宜)，企圖搶占市場(chǎng)。他們理應(yīng)從摩托車進(jìn)口市場(chǎng)搶走10%的份額，但是，結(jié)果卻是，該計(jì)劃差點(diǎn)毀了本田公司。原因是，本田在美國似乎是窮人用的牌子，無法與哈雷這樣品牌抗衡;更糟的是本田發(fā)現(xiàn)他們的摩托車漏油，美國人喜歡騎快車并且跑很遠(yuǎn)的路程，本田摩托車對(duì)這個(gè)嗜好看來是“吃不消”;再有，本田在美國的經(jīng)銷商沒有能力對(duì)此進(jìn)行維修，于是本田公司不得不花掉在美國那點(diǎn)本就緊張的資金而將摩托車空運(yùn)回日本修理。問題與意外機(jī)遇總是同期而來，在當(dāng)時(shí)，本田除了銷售大型摩托外還運(yùn)了一些較小的摩托車到洛杉磯，但事實(shí)上，當(dāng)初沒有人認(rèn)為美國顧客會(huì)購買這種小型摩托，它們被人們稱為“超級(jí)幼獸車”，然而正是這只“幼獸”挽救了本田摩托的美國市場(chǎng)。

這種車主要用于車水馬龍的街道，由于身形較小便于靈活穿梭，總之與美國發(fā)燒友的喜好完全不同。隨著本田在洛杉磯的資源變得日益緊張，總部允許員工在市里用這種“超級(jí)幼獸車”當(dāng)跑腿工具。有一次周六的時(shí)候，本田團(tuán)隊(duì)有個(gè)成員騎著他的“幼獸”來到洛杉磯西邊的山上，由于山路崎嶇，車子一下一下地顛簸，他很享受這種感覺－－在這個(gè)偏僻的山區(qū)他可以將心里所有的不滿發(fā)泄出來，要不是那個(gè)失敗的大型摩托項(xiàng)目，他也不會(huì)到這來。

不久以后，西爾斯公司的采購員便聯(lián)絡(luò)本田公司，問是否能把這款小型摩托放在西爾斯公司的銷售目錄上銷售。起初，本田管理層對(duì)這個(gè)想法很是冷淡，因?yàn)樗麄兊闹苊苡?jì)劃是大型摩托的銷售，盡管這個(gè)計(jì)劃并沒有獲得預(yù)期成效。但是，隨著時(shí)間的推移，他們漸漸看到小型摩托的市場(chǎng)，意識(shí)到這才是本田在美國的生存之道。沒有人想到本田以這種方式打入了美國摩托市場(chǎng)－－雖然他們做了詳細(xì)的哈雷摩托競(jìng)爭(zhēng)計(jì)劃，但顯然一個(gè)更好的機(jī)會(huì)出現(xiàn)了。最終，本田管理層順應(yīng)形勢(shì)，擁抱了這個(gè)機(jī)會(huì)，取得了意想不到的成功。他們按大型哈雷成本價(jià)的四分之一來定價(jià)，不再把小型摩托車銷售給原來的目標(biāo)客戶群，而是尋找了一群全新客戶，這些客戶群被稱為“越野車騎士”。

戰(zhàn)略管理的過程從來就不是一蹴而就的，而是通過一個(gè)個(gè)措施，不斷發(fā)展演變而來的。從這個(gè)層面來說，適時(shí)地依具體情況調(diào)整戰(zhàn)略并不違反公司的預(yù)期目標(biāo)。哈佛大學(xué)教授克里斯坦森說:“戰(zhàn)略不是對(duì)一些聯(lián)系不緊密的事情進(jìn)行分析，即不是在一次高管會(huì)議上根據(jù)當(dāng)時(shí)能獲得的最好數(shù)據(jù)及其分析來決定的，而是一個(gè)情況多樣、難以控制的連續(xù)過程”。此類案例比比皆是，仔細(xì)分析會(huì)發(fā)現(xiàn)，機(jī)遇的出現(xiàn)往往只是需要企業(yè)稍加修改既定的周密計(jì)劃，而并非全盤否定。換句話說，應(yīng)機(jī)而變并沒有使原定初衷改變，更多的是講企業(yè)推向更為符合實(shí)際的成功。這個(gè)管理過程可能很有挑戰(zhàn)性，難以掌控，但幾乎所有的公司都是通過這個(gè)過程獲得制勝戰(zhàn)略的。

作者：許玥單位：安徽大學(xué)商學(xué)院