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很多人簡單地認為人力資源管理的數字化轉型就是人力資源的測評和數據測量，或者是使用人工智能技術來改善招聘流程、學習方式等，然而，這只是人力資源管理數字化轉型中的某些方面。為了說清楚何謂人力資源管理的數字化轉型，我們先看看什么是數字化的企業(yè)。

一、數字化的企業(yè)

張瑞敏曾經說過一句話，“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”。能夠在數字化時代存活并生長的企業(yè)一定是數字化的，從近年來大量涌現的顛覆傳統(tǒng)行業(yè)的數字化企業(yè)就可以得到驗證（如圖1所示）。這些企業(yè)顛覆傳統(tǒng)行業(yè)而風光無限的制勝法寶無一不是背后的數字化。IBM經研究后認為，一個數字化的企業(yè)應該包括三個元素：數字化企業(yè)后臺、數字化業(yè)務前端、數字化的基礎能力。1.數字化企業(yè)后臺數字化后臺即以端到端的視角重塑企業(yè)，借助IT將其固化，包括數字化流程和數字化管理，目的是通過整合管理以提升運營的效率。從供應鏈的流程來看，從產生一個采購需求開始，經過尋找供應商、與供應商建立一種長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系、下單到與供應商結算形成一個閉環(huán)系統(tǒng)。這樣一個端到端的流程，如果沒有借助IT將其固化的話，這其實是非常復雜的。2.數字化業(yè)務前端數字化業(yè)務前端即重新定義客戶、友商、伙伴與企業(yè)之間的聯系，旨在通過客戶體驗和重構生態(tài)來更好地創(chuàng)造價值。手段則是依靠目前先進的數字化技術，如云計算、大數據、物聯網和區(qū)塊鏈等，這些技術本身就可以作為一種生產力，改造和重塑企業(yè)產品/服務及其承載工具，如生產流水線等。3.數字化的基礎能力無論是數字化后臺還是數字化業(yè)務前端都需要數字化的基礎能力來支撐。人力資源管理能力又是企業(yè)數字化基礎能力中非常重要的一部分。

二、3E為中心、3D為抓手

Efficiency指效率，Experience指體驗，Engage指企業(yè)與員工之間建立的強烈的情感連接，類似于管理學中心理契約的說法。數字化時代的人力資源管理應該圍繞這三個E展開。三個D包括DigitalHR即數字化的人才、DigitalHRM數字化的人力資源管理、DigitalWorkplace數字化的工作場所。人力資源管理要以人為本，其實就是以員工的體驗為本。因此，在三個E中，體驗是最重要的，即如何用先進和前沿的數字化技術改造企業(yè)與員工的交互方式、員工與工作的交互方式，給員工帶來更好的工作體驗。IBM人力資源高級副總裁DianeGherso女士認為，未來專業(yè)人力資源管理人員已經不應該僅是專家型的人才，還要是員工和管理者體驗的監(jiān)護者。

1.數字化的人才

數字化的人才指由數字化的工具和資產武裝起來的具有數字化意識的員工。數字化意識解決員工“心”的問題，即員工應該具備用數字化工作和解決問題的意識和習慣。數字化的資產解決員工“腦”的問題，即企業(yè)應該為員工提供一個集合了大量前沿信息和最佳實踐經驗的數據后臺，這樣員工就不是一個人在戰(zhàn)斗，而是帶著強大的數字化大腦在工作。例如IBM的員工常常會說一句話：IBM的后臺中只有我想不到的東西，沒有我找不到的東西。因為IBM有一個數據和功能都非常強大的后臺信息庫，存儲了數量和質量都驚人的涵蓋人力資源、財務、銷售等方面的信息資產，IBM的員工可以非常方便、快速地查找到這些信息，這意味著當員工面對客戶時，不是一個人，而是一個集合了四十萬人智慧的大平臺，其戰(zhàn)斗力可想而知。數字化工具解決的是員工“手”的問題，即企業(yè)應該為員工提供類似電腦、手機的終端設備，方便其抽取后臺的信息和知識。手、腦、心全方位數字化，才是數字化的人才?！笆帧钡臄底只瘧撌亲詈唵魏妥钊菀讓崿F的，“腦”的數字化是最難的，因為這需要企業(yè)具備很強的知識管理能力，“心”的數字化是最慢的，需要企業(yè)長期培養(yǎng)和滲透。

2.數字化的人力資源管理

數字化的人力資源管理包括兩個層面。一個是員工信息的數字化，這并不是指紙質檔案轉換為電子檔案那么簡單，員工信息的數字化是為了更好地預測工作行為和未來績效。例如，IBM員工信息系統(tǒng)中的檔案，不是以人為單位，而且以人的技能為單位。系統(tǒng)里不只是員工的學歷、出生年月、工作履歷等常見信息，而是員工的角色以及與每個角色相關的技能。另外，對層級較高的核心人才，系統(tǒng)中還存儲如大五人格等三四十個特質類指標。借用現在比較流行的“數字孿生組織”的說法，數字化人力資源管理第一個層面的工作就是要在企業(yè)建立“數字孿生員工”。有了數字孿生員工，企業(yè)就可以利用大數據技術監(jiān)測和分析員工的日常行為表現，預測員工未來的績效與離職傾向。另一個是人力資源管理的招聘、培訓、考核、薪酬以及員工的職業(yè)發(fā)展等工作流程的數字化。例如，IBM的培訓有82%是線上培訓。在很多人的印象中，線上培訓是成本低、效果差的代名詞，但是IBM的線上培訓效果卻比線下好，究其原因有三點：第一，線上培訓講師都是重量級大師，保證了線上培訓內容的質量和價值；第二，大師的課程結束后，并不是原封不動地到培訓平臺，而是經過后期精心剪輯做成多個小課程單元，使在線學員可以碎片化學習；第三，每一個小課程單元都經過再設計，制作成內容好、形式佳、互動性好的線上課程，大大提升了在線學習者的體驗與效果。

3.數字化的工作場所

數字化的工作場所包括三個方面。一是物理環(huán)境，如辦公室的設計、墻壁上的張貼、相鄰工位的間隔等。對知識型員工而言，物理環(huán)境應該以場景員工合一、鼓勵開放交流、促進無縫協同為目標，如谷歌允許員工自行設計辦公室，設置鼓勵員工隨時寫下想法的涂鴉墻等。二是工作本身，包括員工與工作、員工與流程、員工與信息的連接方式，以及員工在工作中用到的工具和裝備。例如，在IBM的員工中，有50%以上是沒有固定工位的移動員工，常年出差在外或在家辦公。這些員工仍能高效工作的原因就是各種終端都裝了辦公軟件與工具，直接與IBM的系統(tǒng)后臺連接，員工可以很方便地處理流程和上級推送的任務、便捷地訪問后臺知識庫、輕松地完成出差申請與費用報銷等。三是公司社群，亦即員工與同事之間的連接。組織行為學把企業(yè)內部分為正式組織和非正式組織，其實這兩種組織都是社群，目的是把以個體形式存在的員工連接起來形成相互協同的強大組織。二十年前，企業(yè)內部的社群更多通過行政命令和人際交往形成，交易成本高，投入產出比低。在數字化時代，企業(yè)應思考的問題是如何利用數字技術重構員工之間的“協同網絡”，進而言之，是如何利用數字技術通過“做多連接、做大管道、做優(yōu)通路、做豐內容”來重塑組織自身。做多連接，就是把員工和更多的員工便捷地連接起來；做大管道，就是讓每個鏈條上的信息通量更多更快；做優(yōu)通路，就是能讓員工和員工直連的，不應通過第三方來中轉；做豐內容，就是讓各個鏈條上跑的信息更加多元化且更有價值。IBM內部的“協同網絡”有三種形態(tài)：第一種是正式組織，主要靠數字化的流程和規(guī)則來維系；第二種是由數字技術賦能的非正式組織，更多圍繞某一主題如項目管理、數字化轉型、集成產品開發(fā)、客戶關系管理等而建立；第三種是由人際關系或熟人社會所形成的非正式組織，這種組織更多靠文化去影響。前兩種組織，IBM都借助了數字化技術——除了微信群組具有的功能之外，還有博客、論壇、知識分享、專家尋找等功能。數字化工作場所中的同事關系應該是在簡單、自由的前提下讓員工有更多維的連接。IBM的企業(yè)文化鼓勵多元，同事關系平等、簡單，同時IBM又有很多不同類型的網絡社區(qū)，員工可以根據自己的專業(yè)興趣創(chuàng)造和參加不同的社區(qū)，在社區(qū)里實現同事間自由的交流。IBM有50%以上的員工是移動辦公的，這些員工能高效工作且認同IBM企業(yè)文化的第二條原因，就是有數字化賦能的強大社群?？傊?，人力資源管理數字化轉型當以3E即效率、體驗和關系為中心，以3D即數字化人才、數字化人力資源管理和數字化工作場所為抓手，通過自身的數字化轉型，打造數字孿生組織以推進企業(yè)數字化轉型。3E和3D之間的關系，即數字化工作場所更側重員工體驗，數字化人力資源管理更側重增進人企關系，即員工與企業(yè)之間的情感連結，而數字化人才則更側重效率，亦即企業(yè)層面的價值創(chuàng)造。

三、IBM的人力資源管理數字化轉型

圖2是IBM人力資源管理數字化轉型的一組真實數據。一是2017年營業(yè)收入中有45%來自五年前根本不存在的業(yè)務；二是IBM每10個員工中有7個具備戰(zhàn)略轉型所需要的關鍵技能；三是IBM2017年的組織架構與2011年相比，減少了六個層級；四是IBM的人力資源系統(tǒng)從2000年左右的1400個減少到不足50個；五是IBM的培訓82%是收效很好、成本低廉的線上培訓；六是IBM衡量員工滿意度的指標NPS（凈推薦，即員工中有多少人愿意推薦朋友來IBM上班，愿意推薦的（為正值，不愿意推薦為負值）比五年前提高了22%，這是一個驚人的進步。綜上，IBM采用WATSON等先進數字技術改造的人力資源流程，僅2017年就為IBM節(jié)省了一億美元。數字化時代的人力資源管理，特別是數字化時代下知識型員工的人力資源管理，與傳統(tǒng)人力資源管理的區(qū)別，遠非工具之異，而是包括目的、對象、手段、工具乃至思維在內的全方位轉型。用現代工具去做傳統(tǒng)的事，雖然比用傳統(tǒng)工具做傳統(tǒng)的事進了一大步，但長遠來看，其實和后者無異，都成不了張瑞敏所講的“時代的企業(yè)”。

作者:李鳳 歐陽杰