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一營(yíng)銷渠道系統(tǒng)本質(zhì)上是一種社會(huì)系統(tǒng)

營(yíng)銷渠道是使產(chǎn)品或服務(wù)能被使用或者消費(fèi)而配合起來的一系列獨(dú)立組織的集合體該集合體有以下三個(gè)特征1渠道中成員的目標(biāo)包括集體目標(biāo)和個(gè)體目標(biāo)2渠道功能分工決定了渠道成員之間相互依賴3實(shí)現(xiàn)集體目標(biāo)過程需要協(xié)調(diào)渠道中成員的行為營(yíng)銷渠道本質(zhì)上是一種社會(huì)組織類型它具有社會(huì)組織的特征即組織中的個(gè)體間存在著認(rèn)同也存在著對(duì)抗當(dāng)渠道成員和其他成員發(fā)生交互作用時(shí)這個(gè)事實(shí)始終都存在著這種交互作用影響著營(yíng)銷渠道系統(tǒng)的績(jī)效和渠道成員的行為方式渠道成員在渠道系統(tǒng)中的定位和承擔(dān)的角色是這種交互作用的決定性因素。

一角色和定位

角色規(guī)范了組織中相互聯(lián)結(jié)的個(gè)體團(tuán)體和公司各自的組織位置和與它們組織位置相符的行為角色可以劃分為角色作用和角色規(guī)定Prescription角色作用是指某個(gè)公司的實(shí)際行為角色規(guī)定是指擁有特定組織地位的組織成員所應(yīng)起到的特定的作用定位Position是指有著相同的組織特征和共同目標(biāo)的個(gè)體團(tuán)體和公司在組織中的位置歸屬在營(yíng)銷渠道中位置是指按照渠道功能劃分的渠道層級(jí)如制造商批發(fā)商和零售商等定位還指在某一渠道層級(jí)按照經(jīng)營(yíng)方式對(duì)該層級(jí)中的渠道成員所作的進(jìn)一步區(qū)分如在零售業(yè)中可以進(jìn)一步分為超級(jí)市場(chǎng)折扣店百貨商場(chǎng)和購物中心等營(yíng)銷渠道系統(tǒng)就是由不同垂直位置體系中的渠道成員組成的角色和定位能使每個(gè)渠道成員預(yù)期其他渠道成員的行為和反應(yīng)。

二標(biāo)準(zhǔn)和制裁

處于某一渠道位置的成員的角色行為會(huì)受到規(guī)范和制約標(biāo)準(zhǔn)是指導(dǎo)和規(guī)范某一渠道成員和其他渠道成員交往的行為準(zhǔn)則盡管此標(biāo)準(zhǔn)在不同行業(yè)可能相同但是差異和分岐卻是經(jīng)常存在的某一渠道成員的行為偏離了既定的標(biāo)準(zhǔn)就有可能會(huì)引起渠道沖突渠道成員可以運(yùn)用兩類制裁措施來促使其他渠道成員按標(biāo)準(zhǔn)行事正面制裁是指用來強(qiáng)化合意行為的方法而負(fù)面制裁是指用來中止和改變不符合標(biāo)準(zhǔn)的行為的方法此類制裁可以解決渠道成員之間的沖突。

三認(rèn)知

標(biāo)準(zhǔn)角色和定位能夠使?fàn)I銷渠道系統(tǒng)中的成員象團(tuán)隊(duì)一樣進(jìn)行職能分工并有效地聯(lián)結(jié)起來不過渠道運(yùn)轉(zhuǎn)的有效程度還依賴于渠道成員的認(rèn)知狀況認(rèn)知是指渠道成員對(duì)刺激Stimuli如其他渠道成員目標(biāo)關(guān)系和行為等進(jìn)行選擇組織和解釋以求對(duì)渠道系統(tǒng)有一個(gè)統(tǒng)一清晰復(fù)雜的認(rèn)識(shí)過程渠道成員的認(rèn)知有助于其對(duì)自身的角色和其他成員的角色的理解和區(qū)分認(rèn)知不是對(duì)現(xiàn)實(shí)客觀的描述而是主觀的解釋渠道成員之間實(shí)際發(fā)生的情況可能會(huì)和渠道成員對(duì)該種情況的認(rèn)知完全不同因此認(rèn)知會(huì)對(duì)渠道系統(tǒng)中的關(guān)系和經(jīng)營(yíng)起促進(jìn)或阻礙作用。

二渠道成員之間的合作

渠道合作指渠道成員為了共同及各自的目標(biāo)而采取的共同且互利性的行動(dòng)和意愿渠道合作根源于成員之間的相互依賴性而相互依賴性則是渠道成員功能專業(yè)化的結(jié)果渠道成員功能上的專業(yè)化分工一方面帶來了規(guī)模效應(yīng)另一方面造成了渠道成員之間相互依賴渠道成員自身個(gè)體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是以渠道整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為前提的這就決定了渠道成員之間應(yīng)首先進(jìn)行合作就如Stern和El-Ansary(1992)所言渠道成員被推入彼此依賴的關(guān)系中因?yàn)樗鼈冃枰Y源不僅僅是資金還有專業(yè)化技巧進(jìn)入某一特定市場(chǎng)的能力以及與此相似的其他要素為了完成渠道任務(wù)渠道成員在功能上的相互依賴性要求它們進(jìn)行最低程度的合作否則渠道便不可能存在作為營(yíng)銷渠道系統(tǒng)中的一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員渠道成員的參與程度決定于意識(shí)到彼此存在性的程度它們目標(biāo)的依存程度各自地理位置遠(yuǎn)近的適當(dāng)程度以及對(duì)價(jià)值利益和關(guān)系的認(rèn)同程度能否獲取更大的利益是渠道成員是否加入渠道系統(tǒng)的決定性因素這說明渠道成員認(rèn)為進(jìn)行合作是符合利益最大化原則的。

一合作的利益

合作帶來的協(xié)同效果一般大于獨(dú)自經(jīng)營(yíng)的效果合作的效益體現(xiàn)在合作的收益和合作成本之間差值的大小合作的收益包括目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和每個(gè)參與者所獲得的收益合作的成本包括所喪失的部分決策自主權(quán)稀缺資源的消耗以及可能會(huì)因與其他合作方聯(lián)手向市場(chǎng)推出有問題的產(chǎn)品而損害自己的聲譽(yù)通過有效的合作渠道成員可以獲取專業(yè)化的好處提高渠道系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)的效率避免渠道資源浪費(fèi)降低渠道系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)的成本績(jī)效的增加和成本的降低可以帶來渠道整體效益的提高渠道成員合作的水平和性質(zhì)在很大程度上決定了該渠道與其他渠道進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的能力大小這里合作水平是指參與合作的成員投入程度高低性質(zhì)是指成員進(jìn)行合作的方法合作方法是指一個(gè)渠道成員支持和幫助其他成員達(dá)成共同目標(biāo)所采用的方式和方法。

二合作的方式

渠道成員之間的合作可以提高渠道績(jī)效合作的方式包括提供廣告津貼提供培訓(xùn)財(cái)務(wù)支持市場(chǎng)調(diào)查以及開展銷售競(jìng)賽等例如麥當(dāng)勞公司的顧問人員每年會(huì)拜訪麥當(dāng)勞分店兩次對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量服務(wù)的速度和質(zhì)量以及餐館的衛(wèi)生情況作出評(píng)價(jià)爾后分店經(jīng)理會(huì)獲得一份如何提高銷售量的建議。

三渠道成員之間的權(quán)力關(guān)系

營(yíng)銷渠道需要其所有的成員協(xié)同努力來實(shí)現(xiàn)渠道的總體目標(biāo)渠道領(lǐng)袖協(xié)調(diào)它自身和其他渠道成員的關(guān)系并對(duì)其他成員之間的關(guān)系進(jìn)行適度管理領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)渠道與其他的渠道進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)渠道領(lǐng)袖成功地選擇與控制決策變量和影響其他成員的投入程度是整個(gè)渠道系統(tǒng)獲取高績(jī)效的一個(gè)主要原因。

渠道領(lǐng)袖一般是通過權(quán)力來影響和控制其他成員的行為和態(tài)度渠道權(quán)力是渠道領(lǐng)袖控制其他渠道成員最主要的工具渠道領(lǐng)袖對(duì)其他成員控制能力取決于它與控制對(duì)象權(quán)力大小的懸殊程度而渠道領(lǐng)袖享有的權(quán)力大小取決于其權(quán)力基礎(chǔ)以及其他渠道成員對(duì)其的依賴程度依賴程度是指其它成員為了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而與渠道領(lǐng)袖保持關(guān)系的需要程度渠道權(quán)力基礎(chǔ)可以區(qū)分為經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和非經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)包括渠道領(lǐng)袖對(duì)資源的控制情況和渠道領(lǐng)導(dǎo)者的規(guī)模大小源自非經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的權(quán)力有付酬權(quán)專家權(quán)聲譽(yù)權(quán)法權(quán)和脅迫權(quán)五種渠道領(lǐng)袖可能是供貨方也可能是轉(zhuǎn)賣者或購買方渠道領(lǐng)袖地位的確立以及其所擁有的權(quán)威取決于該公司與其他渠道成員的權(quán)力大小的懸殊程度表明了權(quán)力基礎(chǔ)依賴關(guān)系權(quán)力之間的關(guān)系。

一經(jīng)濟(jì)來源的權(quán)力

經(jīng)濟(jì)來源的權(quán)力為渠道成員影響其他的渠道成員提供了重要的基礎(chǔ)此種類型的權(quán)力來源于對(duì)稀缺資源的控制和公司的規(guī)模如果一個(gè)公司控制了稀缺資源如人力資金和原材料等那么它在與其他成員交易中就占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位第二種經(jīng)濟(jì)來源是公司絕對(duì)和相對(duì)的規(guī)模大小渠道中的大型公司在必要時(shí)會(huì)通過內(nèi)部化和外部化兼并等方式來承擔(dān)起本應(yīng)由其他成員承擔(dān)的功能。根據(jù)公司的規(guī)模和對(duì)稀缺資源的控制情況通常就能確定渠道中的領(lǐng)袖是誰不過當(dāng)渠道中供貨方和購買方規(guī)模大致相當(dāng)時(shí)渠道領(lǐng)袖就不容易確定了大購買方和大供貨方之間的權(quán)力會(huì)相互抵消在談判過程中購買方通過內(nèi)部擴(kuò)張外部兼并和其他購買方聯(lián)合來增加自身的砝碼以求與大型的供貨方進(jìn)行抗衡通常在這種情況下是很難明確誰是渠道中領(lǐng)袖的這些大型的成員最終會(huì)達(dá)成聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)渠道的協(xié)議。

二非經(jīng)濟(jì)來源的權(quán)力

非經(jīng)濟(jì)來源的權(quán)力有付酬權(quán)專家權(quán)聲譽(yù)權(quán)法定權(quán)和脅迫權(quán)五種付酬權(quán)是指渠道成員B相信渠道成員A有能力支付報(bào)酬付酬權(quán)的基礎(chǔ)是渠道成員B認(rèn)為渠道成員A所擁有的資源是有價(jià)值的而且相信自己執(zhí)行被要求的義務(wù)后就能獲得此項(xiàng)資源脅迫權(quán)意味著渠道成員A在渠道成員B沒有很好地完成合作時(shí)威脅撤回某種資源或終止合作專家權(quán)是指渠道成員B認(rèn)為渠道成員A有某種專業(yè)知識(shí)而且渠道成員A的專業(yè)知識(shí)對(duì)于渠道成員B來說是至關(guān)重要的如果渠道成員B對(duì)渠道成員A有很高的敬意并希望成為其中的一員而且渠道成員B努力維護(hù)好與渠道成員A業(yè)已建立的良好關(guān)系渠道成員A就對(duì)渠道成員B擁有聲譽(yù)權(quán)法定權(quán)來自于渠道成員B認(rèn)為渠道成員A有權(quán)對(duì)自己施加影響和進(jìn)行指導(dǎo)而自己有義務(wù)尊重渠道成員A的意見和指導(dǎo)。

四渠道成員之間的沖突

因?yàn)橐獙?shí)現(xiàn)渠道的共同目標(biāo)需要渠道中的所有成員相互依賴相互支持所以渠道成員之間更多的是趨向合作關(guān)系但是只要渠道成員之間存在著相互依賴性那么渠道組織就會(huì)存在潛在沖突這是因?yàn)楹献饕馕吨鴥蓚€(gè)獨(dú)立主體的協(xié)調(diào)行為既然是兩個(gè)獨(dú)立的主體那么它們就不免在目標(biāo)角色意識(shí)以及資源利潤(rùn)分配等方面存在利益上的差異和矛盾當(dāng)這些差異和矛盾轉(zhuǎn)化為限制和阻礙其他成員實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)力量時(shí)合作雙方就會(huì)產(chǎn)生沖突從上述可以看出渠道中沖突往往是伴隨渠道合作而來的產(chǎn)生于渠道成員實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)的相互作用過程中盡管大多數(shù)渠道成員不會(huì)試圖損害其他成員但是沖突的一些溫和形式如緊張和爭(zhēng)執(zhí)等卻是普遍的現(xiàn)象渠道中經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)具備認(rèn)識(shí)和管理沖突的能力。

一沖突模型ROSENBERG-STERNMODELROSENBERG-STERN模型見簡(jiǎn)潔地描述了沖突過程中的三個(gè)變量以及它們之間的關(guān)系該模型表明特定的沖突原因?qū)е绿囟ǖ臎_突水平而特定的沖突水平帶來特定的沖突結(jié)果Rosenberg和Stern認(rèn)為渠道沖突有以下幾種原因1成員目標(biāo)不相容2成員角色沖突不一致和區(qū)域劃分失效3在制定決策過程中對(duì)現(xiàn)實(shí)reality的認(rèn)知差異例如制造商的目標(biāo)是擴(kuò)大其產(chǎn)品的市場(chǎng)份額但是零售商卻是希望其所銷售的產(chǎn)品能為它帶來更大的單位利潤(rùn)而不是通過多銷售該制造商的產(chǎn)品來獲得更多的利潤(rùn)這時(shí)零售商的目標(biāo)行為就會(huì)成為制造商實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種限制力量角色沖突是指渠道成員對(duì)它自己或其他成員在渠道中的角色作用和地位持反對(duì)態(tài)度某個(gè)渠道成員的角色決定于它的領(lǐng)域domain界定以及其他成員對(duì)它所界定的領(lǐng)域一致認(rèn)可渠道成員的領(lǐng)域包括1供應(yīng)商對(duì)中間商進(jìn)行產(chǎn)品分類供應(yīng)可能會(huì)在制造商與中間商之間以及中間商之間引起沖突2銷售地理區(qū)域和市場(chǎng)類型的劃分可能會(huì)引起渠道成員對(duì)細(xì)分市場(chǎng)產(chǎn)生異議和不滿3某個(gè)渠道成員所承當(dāng)?shù)那拦δ芸赡軙?huì)對(duì)其他成員渠道功能的發(fā)揮起不到支持配合作用甚至起阻礙作用渠道成員對(duì)產(chǎn)品分類供應(yīng)細(xì)分市場(chǎng)和渠道功能的爭(zhēng)執(zhí)被視為對(duì)渠道經(jīng)營(yíng)政策爭(zhēng)執(zhí)的具體表現(xiàn)對(duì)現(xiàn)實(shí)的認(rèn)知幫助渠道成員了解其他成員的角色作用和地位預(yù)測(cè)其他成員的行為以及行為后果以及清楚渠道組織共同的價(jià)值觀念和目標(biāo)不過認(rèn)知過程的主觀特性常常會(huì)造成對(duì)現(xiàn)實(shí)的誤解。

成員目標(biāo)goal不相容成員角色role沖突對(duì)現(xiàn)實(shí)reality的認(rèn)知差異是引發(fā)渠道成員沖突最主要的原因這些起因和渠道組織的結(jié)構(gòu)是密切相關(guān)的沖突的實(shí)際原因通常是很難被覺察的不過作為沖突原因具體表現(xiàn)形式的征兆卻很容易感知沖突的征兆是指以要求抱怨和不滿表現(xiàn)出來的問題這些起因和問題會(huì)帶來某種特定水平的沖突沖突的水平?jīng)Q定于起因的嚴(yán)重性程度。

如果渠道成員間對(duì)某個(gè)問題爭(zhēng)執(zhí)程度加劇沖突就會(huì)從由隱藏的或不公開的狀態(tài)演變?yōu)槊黠@的公開的狀態(tài)在這個(gè)過程中還伴隨著沖突雙方態(tài)度和行為的變化明顯的沖突對(duì)渠道總體績(jī)效具有建設(shè)性和破壞性兩種作用適度的沖突被認(rèn)為是建設(shè)性的因?yàn)樗軌蛲苿?dòng)渠道組織變革防止渠道組織僵化但是過度的沖突卻具有破壞性它不僅會(huì)降低渠道組織的績(jī)效甚至可能會(huì)造成渠道組織瓦解。

ROSENBERG-STERNS模型分析了哪些渠道問題是引發(fā)沖突的主要原因闡明了不同的原因會(huì)造成不同程度的沖突水平而不同程度的沖突會(huì)對(duì)績(jī)效造成不同的影響該模型的另一個(gè)重要貢獻(xiàn)是可以為沖突各方提供預(yù)警作用但是該模型也有不足之處它沒有說明沖突結(jié)果對(duì)沖突原因的影響另外該模型并沒有提供解決沖突的方法和策略沖突水平對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的影響還有待于實(shí)證檢驗(yàn)盡管該模型有上述局限性但是它為渠道沖突管理工作提供一個(gè)非常有用的分析框架五Mallen模型Mallen模型第一次對(duì)合作控制和沖突在渠道關(guān)系中的作用以及三者間的相互關(guān)系作了較為完整的描述此模型如該模型對(duì)一個(gè)公司的某個(gè)部門內(nèi)部的層級(jí)關(guān)系公司內(nèi)部部門之間關(guān)系以及公司之間關(guān)系分別作了研究對(duì)這一系列關(guān)系的研究結(jié)果表明1合作控制和沖突不僅存在于個(gè)人之間還存在于公司部門之間與公司之間2成為渠道系統(tǒng)的一部分對(duì)公司具有吸引力3渠道系統(tǒng)中的成員應(yīng)當(dāng)從渠道系統(tǒng)的整體目標(biāo)出發(fā)來制定自己的個(gè)體目標(biāo)渠道系統(tǒng)的目標(biāo)是在顧客滿意的基礎(chǔ)上獲得滿意的利潤(rùn)Mallen模型強(qiáng)調(diào)了合作行為對(duì)渠道系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)和達(dá)成渠道系統(tǒng)整體目標(biāo)的重要性合作被視為渠道系統(tǒng)中普遍的現(xiàn)象是因?yàn)閰f(xié)調(diào)和共同的利益通常是渠道系統(tǒng)中成員關(guān)系的特征因此渠道系統(tǒng)的目標(biāo)實(shí)質(zhì)上就是推進(jìn)渠道成員間合作程度和提高合作的效率要達(dá)成此目標(biāo)需要渠道領(lǐng)袖提高渠道中成員的合作意愿及妥善解決渠道中發(fā)生的沖突而這主要取決于渠道領(lǐng)袖是如何運(yùn)用其所擁有的權(quán)力優(yōu)勢(shì)對(duì)渠道中成員進(jìn)行影響和控制的渠道領(lǐng)袖的控制效果直接影響到渠道的整體績(jī)效和渠道成員的滿意程度。

一控制滿意和績(jī)效之間的關(guān)系

Mallen認(rèn)為在渠道系統(tǒng)中對(duì)渠道經(jīng)營(yíng)政策進(jìn)行控制會(huì)影響到渠道成員的滿意度和渠道的績(jī)效在渠道中由誰進(jìn)行控制經(jīng)營(yíng)政策控制的結(jié)果如何控制的是哪項(xiàng)經(jīng)營(yíng)政策均會(huì)對(duì)渠道成員的滿意產(chǎn)生影響例如制造商通過脅迫權(quán)對(duì)零售商的價(jià)格進(jìn)行控制零售商認(rèn)為零售價(jià)格應(yīng)由零售商自己決定制造商不應(yīng)對(duì)零售價(jià)格進(jìn)行干預(yù)而且零售商認(rèn)為制造商采用脅迫權(quán)向他們施壓是令人難以接受的。衡量渠道成員滿意程度的一個(gè)指標(biāo)是在其經(jīng)營(yíng)政策受到控制時(shí)它對(duì)渠道中未來行為和渠道績(jī)效的態(tài)度和影響一個(gè)滿意的成員對(duì)控制工作持配合和支持態(tài)度而不滿意的成員對(duì)控制工作持抵制和對(duì)抗態(tài)度渠道成員滿意度對(duì)渠道績(jī)效的影響是通過其工作績(jī)效體現(xiàn)出來的渠道成員的工作績(jī)效決定于其滿意度會(huì)對(duì)渠道績(jī)效產(chǎn)生正面或負(fù)面的影響。

通過對(duì)經(jīng)營(yíng)政策的控制以及渠道成員在貫徹執(zhí)行這些經(jīng)營(yíng)政策過程中協(xié)調(diào)和一致程度會(huì)對(duì)渠道績(jī)效產(chǎn)生更加直接的影響所以應(yīng)當(dāng)從渠道整體上來規(guī)劃營(yíng)銷戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)政策如果在渠道系統(tǒng)中每項(xiàng)營(yíng)銷決策產(chǎn)品促銷價(jià)格和分銷決策都得到渠道成員的認(rèn)可和支持并由適當(dāng)?shù)那莱蓡T來貫徹執(zhí)行那么就可以獲得更高的渠道效率或更低的渠道成本或?yàn)橄M(fèi)者提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)用來衡量渠道的效率和效益主要是財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)主要包括銷售額利潤(rùn)銷售利潤(rùn)率投資報(bào)酬率和股票收益率渠道的財(cái)務(wù)收益總額以及收益總額在渠道成員間分配方案均會(huì)影響渠道成員的滿意度反之渠道成員的滿意度會(huì)影響其目標(biāo)認(rèn)知和工作績(jī)效

二Mallen模型的價(jià)值和局限性。

Mallen模型為渠道系統(tǒng)中合作控制和沖突之間的關(guān)系提供了非常有用的分析框架它為市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)者指明了加入到渠道系統(tǒng)中的重要性以及進(jìn)行合作的意義該模型的不足之處是沒有對(duì)受不同變量影響的渠道成員間關(guān)系的性質(zhì)作進(jìn)一步的區(qū)別分析以及忽略了相關(guān)因素對(duì)渠道成員行為的影響。

六渠道成員行為的整合模型

正因?yàn)檎J(rèn)識(shí)到Mallen模型的局限性Michman和Sibley兩位學(xué)者在Mallen模型的基礎(chǔ)上推導(dǎo)出渠道成員行為的整合模型見該整合模型意義在于1為渠道管理者描述解釋和分析渠道成員的行為提供框架2突出了兩個(gè)渠道成員之間最為重要的關(guān)系3匯總了歷年來營(yíng)銷渠道學(xué)者和研究者所提出的重要概念和觀點(diǎn)該模型可以分為三個(gè)部分1對(duì)雙向關(guān)系中的渠道成員均會(huì)產(chǎn)生影響的因素2合作權(quán)力控制績(jī)效和滿意的行為概念3沖突的行為概念。

一影響因素

影響渠道成員關(guān)系的因素有1環(huán)境因素2行為標(biāo)準(zhǔn)3渠道組織4渠道結(jié)構(gòu)5渠道成員地位。

二環(huán)境因素

環(huán)境系統(tǒng)影響著渠道中合作權(quán)力控制沖突的性質(zhì)和水平同時(shí)對(duì)渠道整體和渠道成員個(gè)體經(jīng)營(yíng)績(jī)效都會(huì)產(chǎn)生影響諸如文化社會(huì)價(jià)值觀念法律和政治體系技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)消費(fèi)者權(quán)益主義通貨膨脹等環(huán)境因素是渠道成員不能控制的但是卻對(duì)渠道織以及渠道成員的決策制定產(chǎn)生巨大的影響而且有些環(huán)境因素有利于渠道組織增強(qiáng)凝聚力有些環(huán)境因素則會(huì)在渠道中引發(fā)緊張狀態(tài)例如渠道成員必須考慮一個(gè)主要的環(huán)境因素經(jīng)營(yíng)環(huán)境如果經(jīng)營(yíng)環(huán)境呈現(xiàn)賣方市場(chǎng)低利率以及低通貨膨脹等特征在大多數(shù)渠道中合作是普遍的現(xiàn)象渠道成員之間發(fā)生沖突的可能性和沖突的水平一般來說都較低此時(shí)渠道成員更多的是運(yùn)用非脅迫來源的權(quán)力支持和援助其他成員所有的渠道成員可以分享經(jīng)濟(jì)繁榮的好處因此渠道成員的滿意程度較經(jīng)營(yíng)環(huán)境惡劣時(shí)為高。

相反如果經(jīng)營(yíng)環(huán)境呈現(xiàn)買方市場(chǎng)高利率以及高通貨膨脹等特征大多數(shù)渠道成員都會(huì)面臨或多或少的財(cái)務(wù)問題因此它們都希望通過擴(kuò)大自己的銷售量來緩解自己的財(cái)務(wù)問題此時(shí)降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)是它們經(jīng)常采用的手段但是市場(chǎng)需求量并不會(huì)因價(jià)格下降有多少增加此時(shí)關(guān)于渠道經(jīng)營(yíng)政策的爭(zhēng)執(zhí)充斥在渠道成員之間權(quán)力成為解決爭(zhēng)執(zhí)最常用的手段渠道成員之間相互實(shí)施脅迫策略沖突問題的最終解決將不得不依賴第三方的介入渠道成員的滿意程度較經(jīng)營(yíng)環(huán)境優(yōu)越時(shí)為低不過如果環(huán)境因素對(duì)渠道的生存造成威脅的話爭(zhēng)執(zhí)通常會(huì)減到最少權(quán)力會(huì)逐漸積聚到某個(gè)渠道成員手中這意味著渠道領(lǐng)袖的產(chǎn)生。

三組織結(jié)構(gòu)

渠道組織結(jié)構(gòu)影響著渠道成員之間合作權(quán)力控制和沖突的模式傳統(tǒng)的渠道組織是松散聯(lián)結(jié)在一起的獨(dú)立的自利的渠道成員組成渠道成員都被視為一個(gè)個(gè)分離的市場(chǎng)它們并不關(guān)心渠道組織的利益成員之間的交易一般呈現(xiàn)短期行為特征而且交易的發(fā)生一般都需經(jīng)過艱苦的談判在渠道關(guān)系中注重的是權(quán)力而不是發(fā)展合作關(guān)系因此沖突經(jīng)常發(fā)生渠道成員終結(jié)與其他成員的關(guān)系具有主觀隨意性渠道成員滿意的標(biāo)準(zhǔn)是在交易中誰贏利。在管理型渠道組織中渠道領(lǐng)袖具體負(fù)責(zé)渠道整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)渠道成員之間不存在所有權(quán)和契約關(guān)系渠道成員般會(huì)主動(dòng)進(jìn)行緊密合作來降低交易成本和提高渠道運(yùn)轉(zhuǎn)效率權(quán)力一般用來協(xié)助和支持其他成員而不是用于脅迫調(diào)和的目標(biāo)為渠道成員協(xié)同努力奠定了良好的基礎(chǔ)。

在契約型渠道組織中渠道成員按照簽訂的契約進(jìn)行合作契約安排可以使所有的渠道成員分享規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處而且可以使渠道進(jìn)行低成本的迅速的擴(kuò)張契約的性質(zhì)決定了哪個(gè)成員在渠道中擁有權(quán)力地位在契約型渠道組織中權(quán)力的運(yùn)用影響著控制經(jīng)營(yíng)政策的能力合作的性質(zhì)和水平?jīng)_突的性質(zhì)和水平以及渠道成員的滿意程度。

所有權(quán)型渠道組織是建立在一家公司通過內(nèi)部和外部擴(kuò)張?jiān)谇乐羞M(jìn)行前向和后向整合的基礎(chǔ)上的如果需要保證最終顧客獲得滿意的服務(wù)質(zhì)量與所銷售的產(chǎn)品相關(guān)或者產(chǎn)品的銷售需要深厚的專業(yè)知識(shí)這時(shí)制造商通常會(huì)考慮采用前向整合策略大型的零售商如西爾斯公司彭尼公司等則是采用后向整合策略它們都擁有自己的制造公司建立所有權(quán)型渠道組織的好處是確保原材料和成品供應(yīng)穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)保證調(diào)配和培訓(xùn)員工的自主權(quán)和對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的完全控制權(quán)但是無論是前向還是后向整合策略都需要承擔(dān)較大的風(fēng)險(xiǎn)權(quán)力合作沖突和控制只是發(fā)生在公司總部和分公司或分支機(jī)構(gòu)之間而不是公司之間。

今天許多公司已經(jīng)自發(fā)地加入到管理型契約型和所有權(quán)型的垂直渠道組織中渠道組織的基本單位包括產(chǎn)品分支機(jī)構(gòu)和公司不過某一渠道組織成功的經(jīng)營(yíng)模式并不能確保在其他類型的渠道組織獲得成功而且渠道組織的一個(gè)趨勢(shì)是制造商為了擴(kuò)大銷售量和拓展銷售區(qū)域紛紛組建多渠道系統(tǒng)在多渠道系統(tǒng)中多個(gè)渠道之間極有可能會(huì)爆發(fā)劇烈的沖突原有渠道組織中的成員紛紛采取抵制行動(dòng)來表達(dá)他們的不滿。

四行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是指用來指導(dǎo)和規(guī)范某一渠道成員和其他渠道成員交往的行為準(zhǔn)則例如某個(gè)行業(yè)的制造商需要向其中間商提供廣告津貼是該行業(yè)成文或者是約定俗成的的一項(xiàng)規(guī)定制造商對(duì)此沒有更多的選擇或者按標(biāo)準(zhǔn)提供廣告津貼或者向中間商的要求提供其他的支持和服務(wù)對(duì)于大多數(shù)制造商來說它們本質(zhì)上并不愿意履行此項(xiàng)規(guī)定但是制造商如果不履行此項(xiàng)規(guī)定它們就會(huì)遭到中間商的抵制和報(bào)復(fù)諸如拒絕進(jìn)貨拒絕提供貨架空間等行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的重要之處是指明了渠道成員可為和不可為的行為遵循行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是渠道成員的基礎(chǔ)而偏離行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)則可能會(huì)引發(fā)沖突。

五渠道結(jié)構(gòu)

渠道結(jié)構(gòu)是指渠道組織的構(gòu)成渠道組織是由不同層次和不同類型的渠道成員組成的渠道層次和每一層次成員的類型越多制造商就越難對(duì)渠道進(jìn)行控制如果每一渠道層次內(nèi)部以及渠道層次之間都存在交易關(guān)系的話那么整個(gè)渠道組織將是一個(gè)高度復(fù)雜的系統(tǒng)渠道組織越是復(fù)雜渠道成員之間越難達(dá)到持久的合作渠道績(jī)效也就越難以最優(yōu)化渠道中信息流動(dòng)將有可能呈現(xiàn)無序化狀態(tài)無論是信息的質(zhì)量還是數(shù)量均不能令人滿意信息流動(dòng)不暢和失真會(huì)造成渠道成員之間相互猜忌和誤解最終會(huì)影響渠道組織和渠道成員個(gè)體的績(jī)效水平和滿意程度。

六渠道成員定位

渠道成員定位含義豐富反映了某個(gè)渠道成員的類型和特征所處的渠道層次所承當(dāng)?shù)那拦δ芎湍芰σ约霸撉莱蓡T與其他渠道成員的差異渠道成員之間的差異影響著它們之間的關(guān)系這是因?yàn)椴町愂切纬汕莱蓡T之間相互依賴關(guān)系的最主要的原因而渠道成員之間相互依賴既是進(jìn)行合作的基礎(chǔ)又是引發(fā)沖突的起因。

七合作權(quán)力控制績(jī)效和滿意的行為概念

渠道成員行為整合模型的第二部分突出了合作權(quán)力控制績(jī)效和滿意的行為概念在渠道關(guān)系中每個(gè)渠道成員的角色認(rèn)知目標(biāo)和資源都會(huì)得到體現(xiàn)角色是指角色作用和角色規(guī)定認(rèn)知是指對(duì)現(xiàn)實(shí)的認(rèn)識(shí)渠道成員之間的目標(biāo)并不一致渠道組織可能存在著調(diào)和的目標(biāo)來協(xié)調(diào)渠道成員的行為每個(gè)渠道成員都需要和其他的成員進(jìn)行合作以獲取更大的利益一定程度的合作對(duì)于渠道組織來說是必須的否則渠道組織難以維系下去。某個(gè)渠道成員的權(quán)力要根據(jù)它所擁有的經(jīng)濟(jì)和非經(jīng)濟(jì)的權(quán)力來源多少與其他成員所擁有的經(jīng)濟(jì)和非經(jīng)濟(jì)的權(quán)力來源相比較而定經(jīng)濟(jì)的權(quán)力來源包括對(duì)稀缺資源的控制和渠道成員的規(guī)模非經(jīng)濟(jì)的權(quán)力來源包括付酬權(quán)專家權(quán)法定權(quán)聲譽(yù)權(quán)和脅迫權(quán)而這五種非經(jīng)濟(jì)來源的權(quán)力又被區(qū)分為非脅迫性質(zhì)和脅迫性質(zhì)的權(quán)力權(quán)力大小不同本質(zhì)上反映了渠道成員之間相互依賴程度的不同某個(gè)渠道成員對(duì)其他渠道成員的依賴程度越高其他成員控制該成員的能力就越強(qiáng)。

合作和權(quán)力的大小決定了誰在渠道組織中具有控制地位如果某個(gè)渠道成員一方面可以通過與某些渠道成員進(jìn)行合作一方面可以對(duì)另外一些渠道成員施加權(quán)力影響從而控制渠道的整體經(jīng)營(yíng)政策那么該成員就取得了渠道領(lǐng)袖地位對(duì)渠道整體經(jīng)營(yíng)政策制定和實(shí)施的控制效果如何決定了渠道組織的績(jī)效控制權(quán)的大小和渠道績(jī)效水平?jīng)Q定了渠道成員的滿意水平而滿意水平又會(huì)對(duì)渠道成員的認(rèn)知角色合作意愿和行為產(chǎn)生影響。

八沖突的行為概念

渠道成員行為整合模型的第三部分是渠道成員對(duì)沖突的行為反應(yīng)沖突源自于渠道成員之間目標(biāo)不相容角色不一致認(rèn)知差異以及對(duì)自己處于受控制地位和對(duì)其他渠道成員低水平績(jī)效的不滿沖突的范圍從渠道關(guān)系緊張到實(shí)施報(bào)復(fù)行為有六種管理沖突的策略可供渠道成員選擇1靜觀策略2目標(biāo)調(diào)和策略3談判策略4組織變革策略5上述策略的整合6渠道重組策略渠道組織存續(xù)和渠道組織瓦解是沖突的兩種結(jié)果渠道組織存續(xù)并不意味著真正化解了沖突問題而渠道組織瓦解也并不一定總是負(fù)面和消極的積極的渠道重組策略也會(huì)導(dǎo)致這一結(jié)果解決和處理沖突方法策略和結(jié)果對(duì)渠道整體績(jī)效渠道成員個(gè)體績(jī)效和滿意水平都會(huì)產(chǎn)生影響有些沖突是建設(shè)性的而超過一定程度的沖突則具有破壞性。

九垂直渠道系統(tǒng)的營(yíng)銷策略

在探討和分析了影響渠道組織和渠道成員行為的主要因素后我們就可以著手規(guī)劃垂直渠道系統(tǒng)的營(yíng)銷策略了垂直渠道系統(tǒng)包括管理型契約型和所有權(quán)垂直渠道系統(tǒng)無論哪一種垂直渠道系統(tǒng)都應(yīng)當(dāng)規(guī)劃好營(yíng)銷策略來與傳統(tǒng)的渠道組織以及其他垂直渠道系統(tǒng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)不過傳統(tǒng)的渠道組織并沒有系統(tǒng)意義上的營(yíng)銷策略而只存在渠道成員個(gè)體的策略安排垂直渠道系統(tǒng)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈因此一套出色的營(yíng)銷策略這時(shí)顯得尤為重要在美國(guó)60%的消費(fèi)品是由相同類型的垂直渠道系統(tǒng)銷售出去的管理一個(gè)垂直渠道系統(tǒng)比管理一個(gè)公司復(fù)雜得多在制定垂直渠道系統(tǒng)的決策過程中有兩種策略層面戰(zhàn)略層面和戰(zhàn)術(shù)層面戰(zhàn)略層面的決策是為了達(dá)成渠道營(yíng)銷組合和渠道成員的功能協(xié)同效果而制定的長(zhǎng)期規(guī)劃戰(zhàn)術(shù)決策是短期計(jì)劃而且是在戰(zhàn)略框架上制定的是為了逐步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃。

垂直渠道系統(tǒng)中的每個(gè)渠道成員都應(yīng)為渠道系統(tǒng)的目標(biāo)作出自己的貢獻(xiàn)表明了在垂直渠道系統(tǒng)中渠道成員進(jìn)行營(yíng)銷組合協(xié)作的情況由于每個(gè)渠道成員都有自己的營(yíng)銷策略因此必須從整體上進(jìn)行小心規(guī)劃否則會(huì)造成功能被重復(fù)執(zhí)行以及稀缺資源的浪費(fèi)中的陰影部分代表中間商所要承擔(dān)的功能白色部分代表制造商所要承擔(dān)的功能每個(gè)渠道層次在產(chǎn)品價(jià)格渠道和促銷的營(yíng)銷功能和任務(wù)應(yīng)有所不同不過不同渠道層次的渠道成員被分派到不同的任務(wù)中時(shí)它們可能會(huì)執(zhí)行相同營(yíng)銷功能渠道成員所要發(fā)揮的作用取決于產(chǎn)品價(jià)格渠道和促銷與戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)程度例如如果戰(zhàn)略目標(biāo)是要在市場(chǎng)上推出一種新產(chǎn)品那么需要制造商設(shè)計(jì)和生產(chǎn)該種新產(chǎn)品而中間商則擔(dān)負(fù)起部分市場(chǎng)調(diào)研的任務(wù)協(xié)作制造商進(jìn)行新產(chǎn)品試銷和促銷活動(dòng)在垂直渠道系統(tǒng)中每個(gè)渠道成員在制定決策時(shí)應(yīng)當(dāng)注意和其他成員策略相融合只有當(dāng)渠道成員的經(jīng)營(yíng)策略高度協(xié)調(diào)時(shí)垂直渠道系統(tǒng)的目標(biāo)才能順利實(shí)現(xiàn)。

中的白色部分和陰影部分的大小取決于垂直渠道系統(tǒng)的整合程度在高度整合的渠道系統(tǒng)中存在著某個(gè)渠道成員能夠以低成本高效率地完成較多的營(yíng)銷功能和任務(wù)因此只需要較少的其他渠道成員來完成剩下較少的營(yíng)銷功能和任務(wù)如果渠道系統(tǒng)的整合程度較低那么就需要較多的渠道成員來分擔(dān)營(yíng)銷功能和任務(wù)下面的四個(gè)例子有助于理解上述情形：

1.部分前向整合是指某個(gè)渠道成員承擔(dān)起下游成員的部分營(yíng)銷功能例如制造商可能會(huì)承擔(dān)起批發(fā)商的部分批發(fā)功能批發(fā)商承擔(dān)的功能因此而減少。

2.徹底的前向整合是指某個(gè)渠道成員承擔(dān)起下游成員的全部功能例如制造商可能會(huì)承擔(dān)起批發(fā)商的全部批發(fā)功能或零售商的全部零售功能。

3.部分后向整合是指某個(gè)渠道成員承擔(dān)起上游成員的部分功能例如大型批發(fā)商或零售商可能會(huì)承擔(dān)起供應(yīng)商的部分功能零售商自己負(fù)責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和制定產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而由供應(yīng)商負(fù)責(zé)生產(chǎn)。

4.徹底的后向整合是指某個(gè)渠道成員承擔(dān)起上游成員的全部功能該渠道成員的目的一般是為了控制原材料的供應(yīng)例如大型的超級(jí)市場(chǎng)可能會(huì)開辦牧場(chǎng)為其奶產(chǎn)品提供生奶。

除非在垂直渠道系統(tǒng)中發(fā)生徹底的整合行為每個(gè)渠道成員或多或少地會(huì)參與到渠道系統(tǒng)的產(chǎn)品定價(jià)渠道和促銷決策中圍繞著渠道系統(tǒng)總體目標(biāo)和規(guī)劃每個(gè)渠道成員的子目標(biāo)和子計(jì)劃均將得以明確在這個(gè)過程中渠道成員應(yīng)當(dāng)妥善解決它們之間的沖突進(jìn)行緊密的合作不過垂直渠道系統(tǒng)要達(dá)成協(xié)同效果渠道成員特別是渠道領(lǐng)袖要善于運(yùn)用權(quán)力杠桿對(duì)渠道系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)政策和活動(dòng)進(jìn)行富有成效的控制只有如此渠道系統(tǒng)在競(jìng)爭(zhēng)時(shí)才能立于不敗之地渠道系統(tǒng)的成員才能獲得高水平的滿意。