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一、渠道沖突產(chǎn)生的原因

（一）購銷業(yè)務(wù)中本來就存在矛盾

矛盾的一個主要原因是生產(chǎn)企業(yè)與中間商有不同的目標(biāo)，例如生產(chǎn)企業(yè)希望中間商只銷售自己的產(chǎn)品，但中間商只要有銷路就不關(guān)心銷售哪種品牌；生產(chǎn)企業(yè)希望中間商將折扣讓給買方，而中間商卻寧愿將折扣留給自己；生產(chǎn)企業(yè)希望中間商為它的品牌做廣告，中間商則要求生產(chǎn)企業(yè)負(fù)擔(dān)廣告費(fèi)用。

（二）渠道成員的任務(wù)和權(quán)利不明確

地區(qū)邊界、銷售信貸等方面任務(wù)和權(quán)利的模糊和混亂會導(dǎo)致諸多沖突。例如，有些公司由自己的銷售隊伍向大客戶供貨，同時它的授權(quán)經(jīng)銷商也努力向大客戶推銷。

（三）中間商對生產(chǎn)企業(yè)的依賴過高

例如，汽車制造商的獨(dú)家經(jīng)銷商的利益及發(fā)展前途直接受制造商產(chǎn)品設(shè)計和定價決策的影響，這也是產(chǎn)生沖突的隱患。

二、渠道沖突的類型

假定一個制造商建立了包括批發(fā)商和零售商在內(nèi)的垂直渠道，它當(dāng)然希望渠道合作，同時每個渠道成員都獲得更豐厚的利潤。但是，水平渠道沖突、垂直渠道沖突和多渠道沖突都可能存在。

（一）水平渠道沖突

指的是存在于同一層次的成員之間的沖突。產(chǎn)生水平?jīng)_突的原因大多是生產(chǎn)企業(yè)沒有對目標(biāo)市場的中間商數(shù)量分管區(qū)域作出合理的規(guī)劃，中間商為了獲取更多的利益必然要爭取更多的市場份額，在目標(biāo)市場上展開“圈地運(yùn)動”。例如，某一地區(qū)經(jīng)營A家企業(yè)產(chǎn)品的中間商，可能認(rèn)為同一地區(qū)經(jīng)營A家企業(yè)產(chǎn)品的另一家中間商在定價、促銷和售后服務(wù)等方面過于進(jìn)取，搶了他們的生意。如果發(fā)生了這類矛盾，生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)及時采取有效措施，緩和并協(xié)調(diào)這些矛盾，否則，就會影響渠道成員的合作及產(chǎn)品的銷售。另外，生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)未雨綢繆，采取相應(yīng)措施防止這些情況的出現(xiàn)。

（二）垂直渠道沖突

指在同一渠道中不同層次企業(yè)之間的沖突，這種沖突較之水平渠道沖突要更常見。例如，當(dāng)雅詩蘭黛為了銷售倩碧和芭比波朗這兩個品牌而新建了一家網(wǎng)站后，達(dá)頓赫德遜百貨商店馬上減少了雅詩蘭黛產(chǎn)品的擺放空間。更多的零售商整合（每年美國最大的十大零售商占制造商平均交易額的80%以上），已經(jīng)造成價格壓力和零售商影響力的增加。因此，制造商必須從全局著手，妥善解決垂直渠道沖突，促進(jìn)渠道成員間更好地合作。

（三）多渠道間的沖突

指的是制造商已經(jīng)建立兩個或更多的渠道向同一市場銷售時，當(dāng)某個渠道獲得更低價格是（基于更大的采購量）或者毛利較低時，多渠道沖突就會變得特別強(qiáng)烈。當(dāng)固特異公司把他的暢銷輪胎通過西爾斯、沃爾瑪和折扣輪胎出售時，激怒了它的獨(dú)立經(jīng)銷商，最終為了平抑獨(dú)立經(jīng)銷商的不滿，固特異提供給他們在其他零售點(diǎn)不銷售的某些專營性型號的輪胎。

三、渠道沖突解決方法

適當(dāng)渠道沖突能起到建設(shè)性的作用，使公司更好地適應(yīng)變化的環(huán)境；但是太多的沖突就會導(dǎo)致功能失調(diào)。渠道沖突解決方法不在于消除所有的沖突（這也是不可能實(shí)現(xiàn)的），而在于如何更好地管理它。以下是有關(guān)渠道沖突解決方法：

（一）高級目標(biāo)管理

當(dāng)企業(yè)面臨對手競爭時，樹立高級目標(biāo)是團(tuán)結(jié)渠道各成員的根本。高級目標(biāo)是指渠道成員共同努力，以達(dá)到單個渠道成員所不能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，其內(nèi)容包括渠道生存、市場份額、高品質(zhì)和顧客滿意。從根本上講，高級目標(biāo)是單個渠道成員不能承擔(dān)，只能通過合作實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。一般只有當(dāng)渠道面臨外部威脅時（如出現(xiàn)更有效的競爭渠道、法律的不利規(guī)定或消費(fèi)者需求發(fā)生改變），共同實(shí)現(xiàn)高級目標(biāo)才會有助于沖突的解決，才有建立高級目標(biāo)的必要。

（二）員工互換

對于垂直性沖突，一種有效的處理方法是在兩個或兩個以上的渠道層次上實(shí)行人員互換。比如，讓制造商的一些銷售主管去部分經(jīng)銷商處工作一段時間，有些經(jīng)銷商負(fù)責(zé)人可以在制造商制定有關(guān)經(jīng)銷商政策的領(lǐng)域內(nèi)工作。經(jīng)過互換人員，可以提供一個設(shè)身處地為對方考慮問題的位置，便于在確定共同目標(biāo)的基礎(chǔ)上處理一些垂直性沖突。

（三）溝通

通過勸說來解決沖突其實(shí)就是在利用領(lǐng)導(dǎo)力。從本質(zhì)上說，勸說是為存在沖突的渠道成員提供溝通機(jī)會，強(qiáng)調(diào)通過勸說來影響渠道成員的行為而非信息共享，也是為了減少有關(guān)職能分工引起的沖突。既然大家已通過高級目標(biāo)結(jié)成利益共同體，勸說可幫助成員解決有關(guān)各自的領(lǐng)域、功能和對顧客的不同理解的問題。勸說的重要性在于使各成員履行自己曾經(jīng)作出的關(guān)于高級目標(biāo)的承諾。（四）協(xié)商談判、調(diào)解或仲裁。當(dāng)沖突是長期性的或比較尖銳的時候，沖突方可能需要采取更強(qiáng)硬的手段。談判的目標(biāo)在于停止成員間的沖突。其實(shí)，談判是渠道成員討價還價的一個方法。在談判過程中，每個成員會放棄一些東西，從而避免沖突發(fā)生，但利用談判或勸說要看成員的溝通能力。調(diào)解意味著由經(jīng)驗(yàn)豐富的中立第三方根據(jù)雙方的利益進(jìn)行調(diào)停。仲裁是雙方同意把糾紛交給第三方（一個或更多的仲裁員），并接受其仲裁決定。事實(shí)上，用上述方法解決沖突時，需要每一位成員形成一個獨(dú)立的戰(zhàn)略方法以確保能解決問題。

（五）訴訟

當(dāng)上述方法都無效時，公司或渠道成員可能會選擇訴諸法律。當(dāng)可口可樂公司決定向沃爾瑪?shù)膮^(qū)域倉庫直接分銷動樂產(chǎn)品時，60家裝瓶商抱怨這種做法將會損害它們的直營商店分銷的核心業(yè)務(wù)并進(jìn)行了訴訟。最終雙方達(dá)成和解，允許共同開發(fā)新的服務(wù)和分銷系統(tǒng)以補(bǔ)充直營商店分銷系統(tǒng)。

（六）退出

解決沖突的最后一種方法就是退出該營銷渠道。事實(shí)上，退出某一營銷渠道是解決沖突的普遍方法。一個企圖退出渠道的企業(yè)，若想繼續(xù)從事原行業(yè)，必須有其他可供選擇的渠道。對于該公司而言，可供選擇的渠道成本至少不應(yīng)比現(xiàn)在大，或者它愿意花更大的成本避免現(xiàn)有矛盾。當(dāng)水平性或垂直性沖突處在不可調(diào)和的情況下時，退出是一種可取的辦法。從現(xiàn)有渠道中退出可能意味著中斷與某個或某些渠道成員的合同關(guān)系。

四、總結(jié)和啟示

渠道沖突不可避免，完全消除這種沖突是不現(xiàn)實(shí)的，重要的是對其進(jìn)行正確的管理和協(xié)調(diào)，使之處于可控制狀態(tài)。渠道之間的合作將變的越來越重要，渠道之間不再是單一的沖突和競爭，應(yīng)該是協(xié)作基礎(chǔ)上的競爭，在得到合理的協(xié)調(diào)和管理之后，渠道雙方得到的的應(yīng)該是雙贏的結(jié)果。渠道沖突表明了一種強(qiáng)大推動的力量，迫使我們不斷積極地檢討與提高，進(jìn)行不斷的管理和協(xié)調(diào)，促其健康、持續(xù)地發(fā)展。

作者：胡憶 單位：江西工程學(xué)院