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摘要：隨著以通信企業(yè)為首的國有企業(yè)體制改革不斷深入，各運(yùn)營商劃小營銷單元的扁平化運(yùn)營管理模式持續(xù)推進(jìn)，如何建立合理的劃小營銷單元績(jī)效評(píng)價(jià)體系，成為創(chuàng)新管理發(fā)展的關(guān)鍵支撐，從一味追求用戶和收入規(guī)模轉(zhuǎn)變?yōu)樘嵘髽I(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。本文結(jié)合通信企業(yè)劃小營銷單元的實(shí)際情況，深入分析劃小營銷單元績(jī)效評(píng)價(jià)作用和績(jī)效評(píng)價(jià)體系的要素，并分析了劃小營銷單元績(jī)效評(píng)價(jià)工作中指標(biāo)設(shè)計(jì)、評(píng)價(jià)方法、評(píng)價(jià)結(jié)果和信息支撐等方面存在的問題，提出解決對(duì)策，以提升通信企業(yè)建立劃小營銷單元績(jī)效考核有效性。

關(guān)鍵詞：通信企業(yè)；劃小改革；績(jī)效評(píng)價(jià)；績(jī)效管理

績(jī)效評(píng)價(jià)核心是對(duì)企業(yè)營運(yùn)效能的綜合評(píng)價(jià)，是激發(fā)企業(yè)員工內(nèi)生動(dòng)力的激勵(lì)手段，是有效調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的機(jī)制保障。國有企業(yè)改革進(jìn)入新常態(tài)，通信運(yùn)營商劃小營銷單元逐漸成為共識(shí)，建立以效益為中心的適應(yīng)性劃小營銷單元績(jī)效評(píng)價(jià)體系，有助于促進(jìn)優(yōu)化資源配置，促使提升劃小營銷單元競(jìng)爭(zhēng)活力和綜合業(yè)績(jī)水平。因此，結(jié)合績(jī)效管理理論與通信企業(yè)實(shí)際，不斷完善基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的效益評(píng)價(jià)的部門績(jī)效考核方法，不但牽引劃小營銷單元重點(diǎn)工作方向，而且增加動(dòng)因類指標(biāo)的考核，有效驅(qū)動(dòng)企業(yè)經(jīng)營價(jià)值不斷提升，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、劃小營銷單元績(jī)效評(píng)價(jià)體系概述及績(jī)效評(píng)價(jià)的必要性

（一）劃小營銷單元績(jī)效評(píng)價(jià)體系的特點(diǎn)

1．分級(jí)分類評(píng)價(jià)原則

劃小營銷單元的業(yè)務(wù)屬性、資源稟賦和地域特點(diǎn)不同，績(jī)效評(píng)價(jià)體系既要客觀真實(shí)反映效益，又要處理好營銷單元規(guī)模與效益關(guān)聯(lián)度，因此分級(jí)分類評(píng)價(jià)是基本原則：一是劃小營銷單元按業(yè)務(wù)屬性分門別類設(shè)定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，分為政企與公眾業(yè)務(wù)營銷單元、營銷管理單元與營銷一線單元；二是劃小營銷單元按業(yè)務(wù)規(guī)模分級(jí)，以配置相對(duì)應(yīng)的資源，便于客觀分類評(píng)價(jià)利潤率。

2．以效益為中心價(jià)值導(dǎo)向原則

劃小營銷單元設(shè)定收入毛利考核導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，以毛利為導(dǎo)向的績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)穿透到人，成本資源下沉到人，強(qiáng)化劃小營銷單元管理者的經(jīng)營意識(shí)，做實(shí)精細(xì)化營銷，提升運(yùn)營效率。

3．動(dòng)態(tài)預(yù)算資源配置

科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系能夠客觀反映營銷單元的效益，依據(jù)效益評(píng)價(jià)科學(xué)配置資源，提高資源使用效率，效益與資源產(chǎn)生互動(dòng)作用，以資源管理精細(xì)化促進(jìn)劃小營銷單元效益最大化。建立動(dòng)態(tài)預(yù)算資源配置機(jī)制，合理管控營銷活動(dòng)預(yù)算，管控營銷資源投入使用去向。每季度績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，依據(jù)劃小營銷單元的收入毛利完成情況，對(duì)資源配置進(jìn)行清算，完成情況好的加大資源投放，完成差的扣減；成本獲利高的加大，成本倒置的停止投入，及時(shí)調(diào)整資源配置，優(yōu)化資源效率。

4．績(jī)效關(guān)鍵性指標(biāo)與引領(lǐng)性管理指標(biāo)結(jié)合

對(duì)于通信企業(yè)來講，劃小營銷單元是支撐實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的最小單元，既承擔(dān)著市場(chǎng)營銷職能，又存在與其他部門關(guān)聯(lián)的橫向、縱向的交叉接口職能，如何全面客觀對(duì)劃小營銷單元績(jī)效評(píng)價(jià)，合理配置劃小營銷單元的人力資源、營銷資源，是我們面臨著的重要問題。設(shè)計(jì)績(jī)效關(guān)鍵性指標(biāo)與引領(lǐng)性管理指標(biāo)結(jié)合的績(jī)效評(píng)價(jià)方案，不僅正確推進(jìn)劃小營銷單元的重點(diǎn)工作，而且增強(qiáng)了營銷單元之間的營銷工作協(xié)同性和高效性，避免績(jī)效考核與績(jī)效管理出現(xiàn)脫節(jié)導(dǎo)致績(jī)效關(guān)鍵性指標(biāo)虛化弱化的現(xiàn)象。

5．縱向橫向評(píng)價(jià)結(jié)合

在明確績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)后，對(duì)相應(yīng)績(jī)效指標(biāo)的評(píng)定，同類的營銷單元縱向評(píng)價(jià)為主，橫向評(píng)價(jià)為輔；獨(dú)立項(xiàng)目業(yè)務(wù)類型的營銷單元主要進(jìn)行縱向評(píng)價(jià)，與其歷史完成評(píng)價(jià)情況同比?？v向橫向結(jié)合的評(píng)價(jià)，避免“一刀切”任務(wù)目標(biāo)不合理的情況，破解“鞭打快?！钡睦Ь郑侠砜陀^反映營銷單元的效益完成情況，科學(xué)公平地反映營銷單元的經(jīng)營效能。

（二）通信企業(yè)劃小營銷單元績(jī)效評(píng)價(jià)管理的必要性

1．有利于合理配置資源

客觀的績(jī)效評(píng)價(jià)有利于強(qiáng)化劃小營銷單元效益意識(shí)，合理配置及有效利用資源，改變盲目投放營銷資源、重?cái)?shù)量輕質(zhì)量、重收入輕效益的局面，引導(dǎo)營銷組織單元樹立正確的價(jià)值導(dǎo)向，不斷提高貫徹新發(fā)展理念能力和水平，提高制度執(zhí)行力和治理能力。通過客觀有效的績(jī)效評(píng)價(jià)，簡(jiǎn)化資源投放前審批程序，真正簡(jiǎn)政放權(quán)，能夠進(jìn)一步釋放劃小營銷基層單元的自主經(jīng)營活力，同時(shí)，有效的激勵(lì)和約束機(jī)制不斷推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展。

2．有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)

營銷單元管理者個(gè)人績(jī)效關(guān)聯(lián)劃小營銷單元組織績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，月度經(jīng)營分析通報(bào)排名，增強(qiáng)了基層營銷單元的工作壓力，部門管理者能夠以績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)督促員工完成重點(diǎn)工作任務(wù)，有效聚焦實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營整體目標(biāo)。

3．能夠促進(jìn)完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制

績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果直接作為劃小營銷單元中層管理人員月度績(jī)效、年度績(jī)效依據(jù)，管理人員職位晉升、薪酬激勵(lì)也是主要參考其組織績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，營銷單元管理者越來越重視組織績(jī)效結(jié)果，持續(xù)改善組織績(jī)效，有力推動(dòng)形成“能者上、優(yōu)者獎(jiǎng)、庸者下、劣者汰”的激勵(lì)機(jī)制的完善。

二、通信企業(yè)劃小營銷單元績(jī)效評(píng)價(jià)管理的現(xiàn)狀及存在的問題

（一）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置不合理

劃小營銷單元承擔(dān)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置結(jié)果、結(jié)構(gòu)、運(yùn)營加上黨建四大類13項(xiàng)指標(biāo)，各類重點(diǎn)工作過程單列作為獎(jiǎng)懲指標(biāo)24項(xiàng)，加起來共37項(xiàng)。歷經(jīng)三輪考核指標(biāo)優(yōu)化，根據(jù)收入利潤完成情況、重點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展情況以及質(zhì)量、客戶滿意度評(píng)價(jià)等重點(diǎn)指標(biāo)，設(shè)置考核指標(biāo)為關(guān)鍵業(yè)績(jī)、關(guān)鍵任務(wù)和關(guān)鍵行為三大類11項(xiàng)指標(biāo)，其中關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)占6項(xiàng)，激勵(lì)約束指標(biāo)11項(xiàng)，共22項(xiàng)。劃小營銷單元為基層部門，各級(jí)管理部門都希望在績(jī)效評(píng)價(jià)中增加本管理部門承接上一級(jí)公司的考核評(píng)價(jià)指標(biāo)，造成績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)越設(shè)越多，甚至存在重復(fù)、同類多個(gè)指標(biāo)的現(xiàn)象，相對(duì)放大細(xì)節(jié)和片面問題，難以客觀全面反映劃小營銷單元的實(shí)際績(jī)效。

（二）評(píng)價(jià)結(jié)果滯后，實(shí)效性不足

一是評(píng)價(jià)指標(biāo)中財(cái)務(wù)結(jié)果反映對(duì)上個(gè)月的營銷績(jī)效，不能預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)，二是自上而下地下達(dá)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，從總部到省份，由省份到地市，地市再到營銷單元，最終制定的劃小營銷單元承接的績(jī)效考核指標(biāo)一般到4月份才明確，評(píng)價(jià)結(jié)果也隨之滯后一個(gè)月才能夠統(tǒng)計(jì)通報(bào)，無法及時(shí)指導(dǎo)管理過程，影響營銷單元后續(xù)營銷計(jì)劃制定與實(shí)施。

（三）評(píng)價(jià)計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)和方法選擇不當(dāng)，評(píng)價(jià)考核指標(biāo)落空

績(jī)效評(píng)價(jià)部門指標(biāo)只是各級(jí)管理部門承接上級(jí)組織評(píng)價(jià)指標(biāo)直接疊加，無法細(xì)化到下一層級(jí)，計(jì)分方法和數(shù)據(jù)來源無法實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)，只能選擇全部單元按滿分計(jì)分，或者按預(yù)算占比攤分整體公司完成結(jié)果，造成評(píng)價(jià)考核指標(biāo)落空，甚至因?yàn)檫@樣的指標(biāo)影響整體評(píng)價(jià)考核結(jié)果的公正性。

（四）信息化支撐不足

績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)主要依靠手工記錄、統(tǒng)計(jì)及發(fā)布，存在統(tǒng)計(jì)工作量大，易出錯(cuò)，透明度差，無法及時(shí)核對(duì)查詢的弊端。沒有完全建立基于全面預(yù)算管理的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，實(shí)時(shí)展示考核結(jié)果和過程數(shù)據(jù)來源于多個(gè)信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一的信息化平臺(tái)，對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的行為導(dǎo)向功能支撐不足。

三、改善通訊企業(yè)績(jī)效考核的對(duì)策

（一）優(yōu)化以效益為中心的績(jī)效評(píng)價(jià)體系指標(biāo)

劃小營銷單元指標(biāo)的設(shè)置要重點(diǎn)突出，找準(zhǔn)目標(biāo)痛點(diǎn)，要求容易量化，精減績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)，總體控制在6-8項(xiàng)為宜，太少不足以體現(xiàn)劃小營銷單元主要職責(zé)，太多又容易分散管理者主要工作精力，不利于戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)。各部門指標(biāo)目標(biāo)完成難易度要合理，設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)既不能躺贏，也不能力所不及，應(yīng)相對(duì)平衡。在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)制定過程中，按照上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)分解的程序，在上下溝通反饋的基礎(chǔ)上，采取“二上二下”方式溝通形成一致目標(biāo)，最后管理者認(rèn)領(lǐng)收入利潤目標(biāo)，設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)既不能躺贏，也不能力所不及。

（二）加強(qiáng)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋溝通，績(jī)效評(píng)價(jià)方案前置制定

績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)每年末根據(jù)次年度經(jīng)營方針目標(biāo)制定，制定前充分考量總部、省市的溝通時(shí)間，預(yù)留相應(yīng)的時(shí)間，確保在年初可下達(dá)。執(zhí)行過程中若需根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)實(shí)際情況調(diào)整，應(yīng)按相應(yīng)的審批流程辦理，保持績(jī)效評(píng)價(jià)方案相對(duì)穩(wěn)定性。

（三）合理設(shè)定績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)計(jì)分方式

績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)體系要適配，選擇最為適宜的評(píng)價(jià)計(jì)分方式來統(tǒng)計(jì)準(zhǔn)確結(jié)果，高質(zhì)量開展績(jī)效評(píng)價(jià)工作，促進(jìn)劃小營銷單元的發(fā)展。借助數(shù)理統(tǒng)計(jì)方式來測(cè)算一定數(shù)量的數(shù)據(jù)，驗(yàn)證得出績(jī)效結(jié)果，不僅僅只是單一的測(cè)算與分析，保障績(jī)效評(píng)價(jià)的科學(xué)性，確?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的合理性與準(zhǔn)確性。營銷單元績(jī)效指標(biāo)考核結(jié)果作為年度工作改善方向，月度績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果最好限定在100±10分以內(nèi)，以控制波動(dòng)幅度，減少振幅不平衡帶來的負(fù)面影響。

（四）建設(shè)預(yù)算績(jī)效管理一體化平臺(tái)

首先，建設(shè)預(yù)算績(jī)效管理一體化平臺(tái)，科學(xué)的、實(shí)時(shí)的績(jī)效考核數(shù)據(jù)信息化展現(xiàn)，可作為營銷單元管理人員持續(xù)改進(jìn)、輔助決策的依據(jù)，是推動(dòng)績(jī)效評(píng)價(jià)精細(xì)化管理的必要保障。其次，績(jī)效考核系統(tǒng)信息化建設(shè)先對(duì)績(jī)效考核數(shù)據(jù)來源進(jìn)行梳理，每一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)都能夠在一體化平臺(tái)上找到數(shù)據(jù)與來源明細(xì)，最大限度依托系統(tǒng)信息化平臺(tái)，確保評(píng)價(jià)結(jié)果的公開、公正和高效性。

四、結(jié)束語

客觀全面績(jī)效評(píng)價(jià)體系，不僅能夠正確評(píng)價(jià)營銷組織單元效益和營銷組織管理人員的能力，還可以有效調(diào)動(dòng)員工積極性，為企業(yè)注入新動(dòng)能，最大化激發(fā)員工內(nèi)生動(dòng)力。本文圍繞劃小營銷單元績(jī)效評(píng)價(jià)體系的特點(diǎn)、必要性進(jìn)行了深入分析，從劃小營銷單元績(jī)效評(píng)價(jià)工作中指標(biāo)設(shè)計(jì)、評(píng)價(jià)方法、評(píng)價(jià)結(jié)果和信息支撐等方面存在的問題及產(chǎn)生的原因，并從優(yōu)化指標(biāo)、加強(qiáng)考核結(jié)果反饋溝通、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及信息化平臺(tái)建設(shè)方面提出解決對(duì)策，以提升通信企業(yè)建立劃小營銷單元績(jī)效考核有效性，旨在通過科學(xué)、客觀的績(jī)效考核體系，充分調(diào)動(dòng)劃小營銷單元員工的活力和潛力，促進(jìn)企業(yè)樹立有效的效益價(jià)值導(dǎo)向，不斷提高貫徹新發(fā)展理念能力和水平，提高制度執(zhí)行力和治理能力。

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作者:彭莉妮 單位:中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信有限公司深圳市分公司