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【摘要】知識經(jīng)濟時代的到來，應(yīng)屆大學生已成為企業(yè)未來發(fā)展的重要人才儲備，然而民營企業(yè)在對應(yīng)屆大學生的培養(yǎng)和使用方面存在很多問題。本文列舉了民營企業(yè)中員工流失率較高的原因，并建立了大學生需要模型，提出企業(yè)應(yīng)屆大學生培養(yǎng)工程，旨在希望企業(yè)能夠重視對應(yīng)屆大學生的培養(yǎng)和使用。

【關(guān)鍵詞】民營企業(yè)；應(yīng)屆大學生；需要模型；培養(yǎng)工程

一、我國民營企業(yè)在人才使用上的一些問題

（一）民營企業(yè)在人才使用上的內(nèi)部環(huán)境

第一，產(chǎn)權(quán)一元化，家庭式管理，不利于留住優(yōu)秀人才。我國大多數(shù)民營企業(yè)中由個體、私營經(jīng)濟發(fā)展而來，因此難以擺脫家庭對企業(yè)的不當干預(yù)，家庭的特權(quán)導致非家庭員工產(chǎn)生自己永遠是外人的感覺，一旦出現(xiàn)機會，員工就會毫不猶豫地棄企業(yè)而去。

第二，制度隨意性強，人治色彩濃厚，員工缺乏長期安全保障。目前很多民營企業(yè)中沒有科學的管理制度，即使有也是重約束、輕激勵，沒有一個明確的標準，企業(yè)制定的工作目標經(jīng)常是超法定工作時間才能完成，造成了員工對企業(yè)沒有認同感和歸屬感，由此便產(chǎn)生了許多員工“跳槽”。

第三，有些民企老板自身素質(zhì)差，決策缺乏民主，嚴重挫傷了員工參與管理的積極性。目前我國大多數(shù)民營企業(yè)規(guī)模小、員工文化層次低、采取經(jīng)驗式的管理，決策搞“一言堂”，對員工的合理建議置若罔聞，嚴重挫傷了員工參與管理的積極性，也難以滿足其實現(xiàn)自我價值的要求。一些具有較高學識的人才與老板因“道不同不相與謀”，很難產(chǎn)生物質(zhì)報酬以外的成就感，致使人才流失。

第四，忽視以人為本的企業(yè)文化建設(shè)。有些民營企業(yè)只關(guān)注企業(yè)生產(chǎn)情況，忽視員工成長；只講原則，不講感情。久而久之，引起員工不滿，人才流失也在所難免。

第五，企業(yè)對應(yīng)屆畢業(yè)生后備人才培養(yǎng)工程相對被動，缺乏前瞻性儲備眼光，從而會導致招聘成本相對較高、人才缺口長期無法“自給”，人才隊伍未形成梯級建設(shè)。

（二）民企應(yīng)屆大學生流失率較高的原因

根據(jù)問卷調(diào)查結(jié)果顯示，大學生流失率較高有自身的原因，也有企業(yè)的原因。以下結(jié)合調(diào)查結(jié)果進行分析。

第一，由于就業(yè)壓力的增加，大學生“先擇業(yè)再就業(yè)”的思想日趨嚴重，根據(jù)問卷調(diào)查結(jié)果顯示，41%的大學生存在此問題，盲目擇業(yè)，盲目離職，不顧及自己的長遠利益。

第二，在問卷調(diào)查中，有31%的大學生對企業(yè)環(huán)境期望值過高，希望能在豪華寫字樓工作，擁有現(xiàn)代化辦公設(shè)備。對自身前途及職業(yè)規(guī)劃缺乏長遠考慮，沒有明確的目標。

第三，因其自身家庭背景、經(jīng)濟狀況影響，對工資待遇要求較高。工作條件相互盲目攀比，不滿足現(xiàn)狀，心態(tài)比較浮躁。在問卷調(diào)查中，有17%的被調(diào)查者存在此問題。

第四，其它客觀原因：如不適應(yīng)當?shù)氐沫h(huán)境氣候、工作強度大、難以或無法勝任當前工作、通過跳槽達到和異性朋友在同一個地方工作的目的等等。

以上都是大學生們離職的主要原因。但問卷調(diào)查結(jié)果顯示企業(yè)方面也有很多地方做的不足：

首先，許多企業(yè)主管，對應(yīng)屆畢業(yè)生關(guān)心程度不夠、相互交流太少，“待遇留人+情感留心”工作不到位。

第二，對應(yīng)屆大學生的工作安排缺乏指導、安排隨意、無相關(guān)計劃，工作挑戰(zhàn)性太低，沒有對其的職業(yè)生涯做一個相應(yīng)的規(guī)劃。

第三，有些企業(yè)的硬件環(huán)境方面較差，辦公環(huán)境惡劣，辦公用品落后，員工吃飯、住宿條件太差等。

第四，有些企業(yè)領(lǐng)導對剛參加工作的應(yīng)屆大學生重視程度不夠，沒有從戰(zhàn)略型人才儲備角度思考對他們的使用，更多考慮“經(jīng)驗主義”“拿來主義”，著眼于近期利益、解決眼前問題。

總的來說，還是企業(yè)方面存在的問題比較多。眾所周知，民營企業(yè)在對應(yīng)屆大學生的吸引力方面本來就不及外企、事業(yè)單位，加之自身的原因，應(yīng)屆大學生的離職也就在所難免了。

二、如何有效地運用激勵機制留住人才

（一）馬斯洛需要層次理論

為了便于分析研究人的需要，美國心理學家馬斯洛在1943年提出了“需要層次理論”，即生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)等需要。

馬斯洛認為，這五種需要，以層次形式依次從低級到高級排列，一般來說，只有當某低層次的需要相對滿足之后，其上一級需要才能轉(zhuǎn)為強勢需要。

（二）企業(yè)中應(yīng)屆大學生的“需要模型”

馬斯洛的經(jīng)典理論已被廣為接受，并運用到相關(guān)研究中。但在企業(yè)中，應(yīng)屆大學生作為特殊的人群，剛剛步入社會，處于思想轉(zhuǎn)型期，具有相當強烈的自主意識，但卻缺乏足夠的社會經(jīng)驗，往往某一種需要易成為主導其行為的直接動因。因此，筆者結(jié)合馬斯洛需要層次理論和問卷調(diào)查的反饋結(jié)果，建立了企業(yè)中應(yīng)屆大學生的需要模型。

如圖所示，大學生的需要分為兩部分，即生理需要和心理需要。以層次形式依次從低級到高級排列，只有當某低層次的需要相對滿足之后，下一層次的需要才會轉(zhuǎn)為強勢需要。對剛畢業(yè)的大學生而言，生理需要是其最基本的需要。而在生理需要中基本上可分為兩個層次：

第一層次是最基本的對衣、食、住、行的需要。

第二層次是對知識的需要和工作經(jīng)驗的積累。大學生們在實際工作中還有許多需要學習的東西，他們渴望得到企業(yè)提供的培訓機會來不斷充實自己。

生理需要一旦滿足，心理需要也開始增強。生理需要基本上分為三個層次：

第一層次是歸屬感的建立。地域因素的差異，企業(yè)文化的差異都有可能影響到應(yīng)屆大學生的心理變化。因此，歸屬感的建立非常重要。

第二層次是對尊重的需要。分為自尊和他尊，自尊包括自強獨立，經(jīng)濟獨立的需要等，他尊包括受到身邊人的重視和尊重的需要。

第三層次也是對需要的最高層次，那就是自我抱負、自我價值的實現(xiàn)。一般大學生，只有在前幾層需要的滿足情況下，對這層的需要才會增強。

結(jié)合馬斯洛需要層次理論和對剛參加工作的大學生的問卷調(diào)查結(jié)果建立了此模型。也基本上反映出剛參加工作的大學生們的基本心理需要。

（三）結(jié)合“需要模型”分析民企如何留住應(yīng)屆大學生

如何能留住應(yīng)屆大學生，實現(xiàn)人力資本最大化，關(guān)鍵還在于從如何滿足其需要來展開工作。

1．生理需要的滿足

（1）在待遇方面應(yīng)該保障其最基本的生活需要。待遇的高低對應(yīng)屆大學生的吸引力方面占有很大的比例。根據(jù)企業(yè)中的薪酬策略，新員工的工資待遇只要能達到同行業(yè)的中等水平，就不會成為他們離職的主要原因。

（2）在滿足其待遇的情況下，應(yīng)加大對應(yīng)屆大學生的培訓，讓他們有更多的學習機會，為他們創(chuàng)造一個學習及職業(yè)成長的工作環(huán)境。此外，還應(yīng)該加強對企業(yè)文化和職業(yè)素養(yǎng)的培訓，讓他們早日融入企業(yè)當中，早日完成從“學生人”到“職業(yè)人”思想的轉(zhuǎn)變。

2．心理需要的滿足

在心理需要方面，更主要是企業(yè)自身在制度建設(shè)、文化建設(shè)方面要做到位。結(jié)合需要模型去激勵他們，留住他們。

（1）建立良好的企業(yè)文化，讓大學生們能早日融入其中，這也符合需要層次中歸屬感的建立。企業(yè)文化不但是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動力，而且也是人才、管理和創(chuàng)新的催化劑。當一個能夠促進應(yīng)屆大學生奮發(fā)向上的心理環(huán)境、一個能夠確保企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不斷提高、一個能夠積極推動組織變革和發(fā)展的企業(yè)文化得到認同后，就會形成一種粘合作用，從各個方面、各個層次把員工凝聚起來。

（2）通過情感紐帶留人，讓其感覺受到了身邊人的重視和尊重，滿足需要模型中的尊重需要。情感管理特別注重人的內(nèi)心世界，根據(jù)情感的可塑性、傾向性等特征進行管理，它最大的特點在于它是從內(nèi)心深處激發(fā)每個員工的內(nèi)在潛力、主動性和創(chuàng)造精神，使他們做到心情舒暢，不遺余力地為企業(yè)開拓新的優(yōu)良業(yè)績。

（3）以企業(yè)領(lǐng)導的素質(zhì)、品德、人格吸引人、留住人。企業(yè)領(lǐng)導干部應(yīng)以育人為本，關(guān)心人、尊重人為職，講用人之道，容人之德，堅持“以實為首，以和為本，以勤為樂，以廉為榮，以績?yōu)闇省钡淖陨斫ㄔO(shè)原則。事事起表率作用，在潛移默化中讓大學生們學到許多優(yōu)秀的東西，以領(lǐng)導的人格魅力來感染他們，留住他們。

（4）建立公平競爭機制。在企業(yè)內(nèi)部建立健全各種必要的規(guī)章制度，努力促進公平競爭，為人才提供人盡其才，才盡其用的良好環(huán)境，通過價值誘導來增強企業(yè)的凝聚力。同時應(yīng)讓每個大學生都有工作動力和壓力，在工作過程中增長才干、經(jīng)受鍛煉，使每個人都在崗位等級體系中找到合理位置，并鼓勵他們向更高一級崗位發(fā)展。企業(yè)應(yīng)在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上制定詳細的競聘規(guī)則，作為考核人、評價人、使用人、獎勵人的主要依據(jù)，健全能者上、平者讓、庸者下的公平競爭機制。

（5）通過企業(yè)發(fā)展留人，滿足需要模型的最高層次自我抱負、自我價值的實現(xiàn)。突出表現(xiàn)是企業(yè)制定明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標并使大學生們切身感受到他們的工作與實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標息息相關(guān)，他們的工作很有意義。如果企業(yè)能夠通過為他們制定職業(yè)生涯規(guī)劃，使他們看到企業(yè)的發(fā)展前景，看到自身在企業(yè)的希望，他們便會全力以赴地投入工作。

三、在企業(yè)建立應(yīng)屆大學生培養(yǎng)工程，加強制度管理

以下是結(jié)合某企業(yè)的實際情況建立的應(yīng)屆大學生培養(yǎng)工程。此工程在總體上從兩個角度來實施，分為縱向的考核機制和橫向的溝通機制。

（一）建立縱向考核機制

1．從人力資源部開始設(shè)立應(yīng)屆畢業(yè)生管理專員，如有分公司，也應(yīng)在分公司設(shè)立應(yīng)屆畢業(yè)生管理專員，并設(shè)立相應(yīng)的崗位職責說明和績效考核指標。

2．設(shè)定考核權(quán)重，對應(yīng)屆大學生管理專員的工作成果加以考核，建議考核指標占該崗位年度績效指標的20%以上比例。

3．設(shè)立考核指標原則：以建立結(jié)果導向指標（流失率＋晉升率）為主，建立以“過程管理”的指標為輔的原則。

4．考核周期：根據(jù)企業(yè)自身情況，建議以年度考核為周期。

具體考核指標可如下表所示：

如上表所示，表1中將考核指標分為流失率和晉升率，以上比例可根據(jù)企業(yè)發(fā)展和實際情況進行必要調(diào)整?？己酥芷趦?nèi)計算晉升率時同一人晉升到更高職務(wù)可重復(fù)計算。而表2中的績效關(guān)聯(lián)更可以作為激勵員工的一項機制，讓其關(guān)注應(yīng)屆大學生的工作和生活狀況，幫助大學生盡快成長。

（二）建立橫向溝通機制

1．人力資源部應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實際情況，每年進行一次對應(yīng)屆大學生滿意度調(diào)查，及時了解大學生們的近期工作狀況，并針對薄弱環(huán)節(jié)展開相應(yīng)的工作，整體提高其滿意度。

2．建立應(yīng)屆大學生溝通、投訴“綠色通道”。應(yīng)屆大學生可隨時向公司應(yīng)屆大學生管理專員投訴、反映思想及工作中所遇困難等，管理專員收集意見后，經(jīng)核實，在保護投訴人利益前提下1周內(nèi)妥善反饋意見。

3．建立應(yīng)屆大學生培訓制度，定期對大學生們展開關(guān)于行業(yè)發(fā)展狀況和公司企業(yè)文化的相關(guān)培訓。讓他們了解同行業(yè)的發(fā)展狀況，盡早融入公司的企業(yè)文化中。

4．根據(jù)應(yīng)屆大學生工作情況，對其中表現(xiàn)優(yōu)秀的人員予以重點關(guān)注，建立特別檔案，并為其建立相應(yīng)的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓其了解到自己在公司的發(fā)展前景，并為其目標努力奮斗。

5．與公司工會聯(lián)合，成立應(yīng)屆大學生溝通俱樂部，采用網(wǎng)站論壇、創(chuàng)辦刊物等方式充分調(diào)動應(yīng)屆大學生自我管理積極性。

總之，縱向考核機制的建立，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實際情況，加強執(zhí)行力度，落實到責任人，并和公司整體績效管理戰(zhàn)略相符。而橫向溝通機制的建立，也應(yīng)積極向上，通過一系列措施，讓他們盡早融入公司，為公司的發(fā)展貢獻自己的力量

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