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摘要：人是企業(yè)最重要的資源，人事就是對員工的選擇和使用。因此新戰(zhàn)略與政策的實施往往要求新的人力資源管理重點以及對員工的不同使用。我在論文中對mnc在根據(jù)戰(zhàn)略需要招聘培訓合適的員工時存在的問題，進行了詳盡的闡述、歸納和分析，并同時提出了具體的改進措施。

關(guān)鍵字：移情跨文化問題措施

一出現(xiàn)的問題

人是企業(yè)最重要的資源，人事就是對員工的選擇和使用。因此新戰(zhàn)略與政策的實施往往要求新的人力資源管理重點以及對員工的不同使用。哪么這就需要聘用有新技能的員工，解聘哪些技能不符合要求的員工。

MNC在根據(jù)戰(zhàn)略需要招聘培訓合適的員工時，由于其招聘的員工來自不同的國家，受到本國政治經(jīng)濟條件的限制、民族文化、以及有本國的價值觀，對事物的態(tài)度和好惡所左右，他們所提出的方案及做出的決策等都存在著差異化，這給大多數(shù)MNC完成長期、全球目標造成了困難。因此在這處理人事中常遇到以下問題：

（一）因文化差異、習慣不同而導致的管理不善，人力資源管理成本的增加。

文化差異的確是一個最令人頭痛的變量，然而它又是一個最重要最不容忽視的變量。許多失誤就是因為對這些差異缺乏全面的了解而造成的。下面舉一個簡單的例子：海爾是中國一個比較有名氣的跨國公司，其標志是兩個上半身沒穿衣服的兩兄弟，其產(chǎn)品在大部分國家是受歡迎的。但其產(chǎn)品卻在中東一些阿拉伯國家中遇到不少麻煩。其因是在阿拉伯國家中不允許出現(xiàn)沒有穿衣服的人物，這會被認為是對人的不尊敬。所以在阿拉伯國家的婦女都是穿得嚴嚴實實的只留出兩面?zhèn)€眼睛。很顯然在選擇在中東阿拉伯國家的銷售負責人員就慎重些。

（二）相關(guān)人員能力不足

MNC在實施新的戰(zhàn)略與政策時，必須有著適合的人員萬分和技能組合的強大的管理人員。除非在關(guān)鍵的職位上都已經(jīng)配置了有能力的人選，否則要實施新的戰(zhàn)略和政策是很困難的。因此如何來培訓企業(yè)管理人員，提高其能力，這是MNC在處理人事中的國際問題普遍存在的問題。

（三）用人不當

古人去：“業(yè)術(shù)有專攻”。MNC在處理人事中應當全面了解和知曉這些人員的特點、強項、優(yōu)勢、劣勢等。如果MNC把一個適合做管理不適合做銷售的人員安排從事，到海外銷售工作，其后果可能是災難性的。在中國就有一些公司把對文化毫不敏感的人用在海外敏感的管理和銷售的崗位上，造成了難以彌補的損失。

（四）缺乏移情能力，存在感知差異

移情能力是指設(shè)身處地去考慮別人的想法、做法等。上面講過了因受文化差異、風俗習慣的影響、人員之間存在對同一件事存在不同的感知。這也是MNC在處理人事中的比較棘手的問題

（五）其它可能出現(xiàn)的問題

任何事物都是不斷變化，發(fā)展的，有很多問題是潛在的但沒出馬上表現(xiàn)出來的。所以這也是MNC領(lǐng)導層難以處理的一個問題。

二對策

心上分析了MNC在處理人事中所遇到的國際問題，哪么如何來解決以上的問題？我覺得應從以下幾方面來解決。

（一）MNC管理都者需要思考和理解文化差異及有可能導致的文化沖突。

MNC的管理人員到具有不同文化的東道國工作時，往往會遇到很多困難，產(chǎn)生矛盾，從而影響了新戰(zhàn)略的制定與實施。因些在員工的選擇和使用上須謹慎。

（二）建立有效的跨文化溝通機制。

要消除文化差異所導致的種種矛盾和沖突，必須發(fā)展有效的跨文化溝通。這是在承認文化差異的基礎(chǔ)上通過各種渠道促進不同文化的相互了解、理解和適應，跨文化溝通就當是廣泛深入的。存在于不同民族文化、企業(yè)文化和個人素質(zhì)各層面之間。在跨文化溝通時應盡量使用雙向溝通。雙向溝通的結(jié)果所得到的反饋可以幫助進一步闡述雙方的意圖，有助于來自不同文化背景的住處作出完整和正確的傳遞和表達。（三）恰當運用“文化移情”。

文化移情就要求人們設(shè)身處地考慮他國文化、擺脫自身的本文化的約束，并對他國文化采取較為完整的立場。文化移情也應該遵循適度原則，即既不能移情不夠，又不能移情過度。文化移情的適度主要體現(xiàn)在知覺移情和交際移情這兩個方面的適度。要貫徹文化移情的適度原則，就必須堅持文化平等性原則，反對民族文化中心主義，克服文化偏見和定勢等不正常的心態(tài)，在跨文化交際裎中提高文化移情能力。

（四）跨文化培訓。

跨文化又叫交叉文化，是指具有兩種不同文化背景的群體之間的交互作用。跨文化培訓可以使企業(yè)員工理解文化的差異，把握不同文化的特質(zhì)，從而減輕可能的文化沖突；同時，還可以維持組織內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系，保持企業(yè)內(nèi)信息流暢，另外，跨文化培訓也可以使學員學會融合不同文化的方法，從而構(gòu)筑文化整合的基礎(chǔ)。對東道國員工的跨文化培訓，可以促進東道國員工對企業(yè)經(jīng)營理念及習慣做法的理解；對母公司外派員工的跨文化培訓，則可以使其在跨國經(jīng)營過程中不斷克服在新環(huán)境中的新文化對自己原有文化的沖擊，以更好地適應新環(huán)境和新文化的要求。

（五）進行跨文化整合

雖然有來自不同文化背景的人，在價值觀念、生活習慣、基本價值觀方面有所不同，但這些人如果天天在同一家公司，受工作場所同化的影響，也可以形成相同的文化，對來自不同的員工進行文化整合。

（六）實施本土化，招聘當?shù)厝藛T。

在MNC實施對海外戰(zhàn)略與決策時，可以考慮在當?shù)卣衅府數(shù)厝藛T。其好處頗多：可以馬上崗投入生產(chǎn)中，公司也可以不用進行跨文化的培訓，這樣可以減少公司的成本，提高效率。Microsoft公司前總裁鮑爾默對前Microsoft中國的總裁吳士宏講到，他之所以費時一年，一定要找一個中國人作總經(jīng)理，是考慮到在中國長期的發(fā)展戰(zhàn)略。本地人是真正了解中國的文化和市場，能夠更有效地進行長期性行動。

參考文獻：

1．席酉民主編《跨國企業(yè)集團管理》機械工業(yè)出版社2003年

2．劉景雄（美）著《跨國經(jīng)營失誤的案例》山東人民出版社2004年

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4．戴維亨格托馬斯惠倫著《戰(zhàn)備管理精要》第三版電子工業(yè)出版社2006年

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