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全球主流運營商轉(zhuǎn)型得與失

綜觀全球各個電信運營商的轉(zhuǎn)型計劃，盡管或多或少取得了一些成果，但是多數(shù)并不盡如人意。有的未能達到預(yù)期目標，有的已經(jīng)壓縮了計劃，有的已經(jīng)改變了重點和方向，如此等等。下面重點分析3個具有代表性的公司的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略及其實施得失情況。

英國電信（BT）的21世紀網(wǎng)絡(luò)是2004年提出的轉(zhuǎn)型計劃，開始主要著力于網(wǎng)絡(luò)的轉(zhuǎn)型，特別是TDM語音網(wǎng)的快速退網(wǎng)和IP化進程，計劃5年投資100億英鎊，建成一個電信級質(zhì)量的端到端IP/MPLS網(wǎng)。2008年來逐漸將重點從急忙部署網(wǎng)絡(luò)和IT新系統(tǒng)轉(zhuǎn)向提供新業(yè)務(wù)，主要是下一代以太網(wǎng)、批發(fā)寬帶、新的開放創(chuàng)新平臺和融合的寬帶及語音業(yè)務(wù)等。2009年上半年批發(fā)寬帶業(yè)務(wù)已經(jīng)超過1000萬家庭，21CN以太網(wǎng)已經(jīng)達到600個網(wǎng)絡(luò)節(jié)點。開放創(chuàng)新平臺方面，BT關(guān)閉了自己開發(fā)的軟件開發(fā)工具，改用了其收購的Ribbit公司的平臺，使第三方乃至其他運營商更加容易利用BT的網(wǎng)絡(luò)來提供業(yè)務(wù)。這一舉措反映了BT的業(yè)務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，即由自己為主逐漸轉(zhuǎn)向?qū)Ｗ⑻峁╅_放的開發(fā)平臺，讓全球各種公司都來幫助開發(fā)業(yè)務(wù)。21CN將轉(zhuǎn)向21Ser－vices，這一戰(zhàn)略思想的轉(zhuǎn)變帶有極其深刻的轉(zhuǎn)型新含義。

美國Verizon公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也逐漸由開始注重網(wǎng)絡(luò)技術(shù)而轉(zhuǎn)向更清晰的定位，即由一個深深植根于電信的公司轉(zhuǎn)變?yōu)槿轿坏膴蕵泛屯ㄐ殴?。開始其重點在核心網(wǎng)和接入網(wǎng)的光纖化，試圖引入IMS控制并結(jié)合后臺IT系統(tǒng)的改造，提供一個跨各種接入網(wǎng)的公共業(yè)務(wù)傳遞環(huán)境。在后臺系統(tǒng)的改造方面，計劃在現(xiàn)有的各種系統(tǒng)之上建立一個協(xié)調(diào)層，包括業(yè)務(wù)捆綁、目錄、Web和移動為基礎(chǔ)的營業(yè)廳的管理工具等，再與IMS核心和業(yè)務(wù)引擎結(jié)合，共同建立一個網(wǎng)絡(luò)層與業(yè)務(wù)層分離的架構(gòu)，以便靈活快速地提供新業(yè)務(wù)。在接入網(wǎng)的光纖化方面，其步伐是比較激進的，著名的FiOS計劃投資230億美元，到2010年實施光纖到駐地計劃。2008年已經(jīng)敷設(shè)1270萬FTTPHP，計劃2010年達到1800萬FTTPHP。其中上網(wǎng)用戶700萬，視頻用戶400萬，下行業(yè)務(wù)速率100Mb/s,上行業(yè)務(wù)速率15Mb/s，每年可以節(jié)約運維費10億美元。

澳大利亞電訊Telstra的轉(zhuǎn)型始于2005年，其特色是在計費和客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）方面。新建系統(tǒng)每天可以處理2億多個網(wǎng)絡(luò)事件記錄和2000萬個呼叫記錄，能同時處理客戶的所有業(yè)務(wù)，為客戶提供真正的單一賬單服務(wù)，而很多傳統(tǒng)IT系統(tǒng)同一時間只能處理一個業(yè)務(wù)。Telstra轉(zhuǎn)型的首要目標是擺脫現(xiàn)有的各種業(yè)務(wù)特定的煙囪式平臺而建立一個統(tǒng)一的平臺，從而更加有效和快速地向客戶銷售或交叉銷售各種業(yè)務(wù)產(chǎn)品。如果說部署系統(tǒng)相當復(fù)雜的話，那么客戶遷移將是更大的挑戰(zhàn)。澳大利亞電訊這樣一個不大的電信公司，為了遷移一個客戶，涉及的數(shù)據(jù)信息來源于1200多個地方和14個不同的老系統(tǒng)。全部遷移工作實現(xiàn)了自動化，在12小時內(nèi)使80萬客戶實現(xiàn)了向新CRM系統(tǒng)的平滑遷移。澳大利亞電訊已經(jīng)有500多個老IT系統(tǒng)實現(xiàn)了退網(wǎng)，在2010年年底將使1200個IT系統(tǒng)退網(wǎng)。澳大利亞電訊最成功的地方是幾乎同步地開始網(wǎng)絡(luò)、IT和商務(wù)模式的轉(zhuǎn)型，將不同的任務(wù)結(jié)合在一起，以一個統(tǒng)一的端到端的轉(zhuǎn)型任務(wù)實施。

總體而言，在收入增幅有限，甚至核心電信業(yè)務(wù)快速下滑的前提下，除非有重大技術(shù)革新，ARPU下降無法抑制，一般性新業(yè)務(wù)作用有限，局部亮點不影響全局，惡性價格戰(zhàn)難以杜絕。電信業(yè)的整體轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為無法避免的戰(zhàn)略性抉擇，而其中業(yè)務(wù)和服務(wù)轉(zhuǎn)型是關(guān)鍵和驅(qū)動力，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)轉(zhuǎn)型是基礎(chǔ)和先導(dǎo)，組織與人力資源的轉(zhuǎn)型是保障，運營模式的轉(zhuǎn)型是必需。而下一代網(wǎng)的出現(xiàn)，為傳統(tǒng)電信運營商提供了業(yè)務(wù)和技術(shù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略機遇和振興的希望。

中國電信轉(zhuǎn)型取得階段性成效

中國電信在2004年就在業(yè)界率先提出了明確的企業(yè)轉(zhuǎn)型目標，即建設(shè)成為一個綜合的信息服務(wù)提供商，轉(zhuǎn)型工作主要集中在業(yè)務(wù)和服務(wù)轉(zhuǎn)型、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)轉(zhuǎn)型、組織與人力資源的轉(zhuǎn)型、運營模式的轉(zhuǎn)型4個方面。經(jīng)過4年多的努力，取得了階段性成效。能在很大限度上顯示轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)變化的非話業(yè)務(wù)收入從2004年的22%增加到2008年的45%。號碼百事通和商務(wù)領(lǐng)航這兩個轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)也已經(jīng)取得階段成果，開創(chuàng)了全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。中國電信還在業(yè)內(nèi)率先建立了聚焦客戶的運營模式和運行機制，按照市場需求和客戶特點來提供差異化服務(wù)。

全球主流運營商轉(zhuǎn)型得與失

綜觀全球各個電信運營商的轉(zhuǎn)型計劃，盡管或多或少取得了一些成果，但是多數(shù)并不盡如人意。有的未能達到預(yù)期目標，有的已經(jīng)壓縮了計劃，有的已經(jīng)改變了重點和方向，如此等等。下面重點分析3個具有代表性的公司的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略及其實施得失情況。

英國電信（BT）的21世紀網(wǎng)絡(luò)是2004年提出的轉(zhuǎn)型計劃，開始主要著力于網(wǎng)絡(luò)的轉(zhuǎn)型，特別是TDM語音網(wǎng)的快速退網(wǎng)和IP化進程，計劃5年投資100億英鎊，建成一個電信級質(zhì)量的端到端IP/MPLS網(wǎng)。2008年來逐漸將重點從急忙部署網(wǎng)絡(luò)和IT新系統(tǒng)轉(zhuǎn)向提供新業(yè)務(wù)，主要是下一代以太網(wǎng)、批發(fā)寬帶、新的開放創(chuàng)新平臺和融合的寬帶及語音業(yè)務(wù)等。2009年上半年批發(fā)寬帶業(yè)務(wù)已經(jīng)超過1000萬家庭，21CN以太網(wǎng)已經(jīng)達到600個網(wǎng)絡(luò)節(jié)點。開放創(chuàng)新平臺方面，BT關(guān)閉了自己開發(fā)的軟件開發(fā)工具，改用了其收購的Ribbit公司的平臺，使第三方乃至其他運營商更加容易利用BT的網(wǎng)絡(luò)來提供業(yè)務(wù)。這一舉措反映了BT的業(yè)務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，即由自己為主逐漸轉(zhuǎn)向?qū)Ｗ⑻峁╅_放的開發(fā)平臺，讓全球各種公司都來幫助開發(fā)業(yè)務(wù)。21CN將轉(zhuǎn)向21Ser－vices，這一戰(zhàn)略思想的轉(zhuǎn)變帶有極其深刻的轉(zhuǎn)型新含義。

美國Verizon公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也逐漸由開始注重網(wǎng)絡(luò)技術(shù)而轉(zhuǎn)向更清晰的定位，即由一個深深植根于電信的公司轉(zhuǎn)變?yōu)槿轿坏膴蕵泛屯ㄐ殴?。開始其重點在核心網(wǎng)和接入網(wǎng)的光纖化，試圖引入IMS控制并結(jié)合后臺IT系統(tǒng)的改造，提供一個跨各種接入網(wǎng)的公共業(yè)務(wù)傳遞環(huán)境。在后臺系統(tǒng)的改造方面，計劃在現(xiàn)有的各種系統(tǒng)之上建立一個協(xié)調(diào)層，包括業(yè)務(wù)捆綁、目錄、Web和移動為基礎(chǔ)的營業(yè)廳的管理工具等，再與IMS核心和業(yè)務(wù)引擎結(jié)合，共同建立一個網(wǎng)絡(luò)層與業(yè)務(wù)層分離的架構(gòu)，以便靈活快速地提供新業(yè)務(wù)。在接入網(wǎng)的光纖化方面，其步伐是比較激進的，著名的FiOS計劃投資230億美元，到2010年實施光纖到駐地計劃。2008年已經(jīng)敷設(shè)1270萬FTTPHP，計劃2010年達到1800萬FTTPHP。其中上網(wǎng)用戶700萬，視頻用戶400萬，下行業(yè)務(wù)速率100Mb/s,上行業(yè)務(wù)速率15Mb/s，每年可以節(jié)約運維費10億美元。

澳大利亞電訊Telstra的轉(zhuǎn)型始于2005年，其特色是在計費和客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）方面。新建系統(tǒng)每天可以處理2億多個網(wǎng)絡(luò)事件記錄和2000萬個呼叫記錄，能同時處理客戶的所有業(yè)務(wù)，為客戶提供真正的單一賬單服務(wù)，而很多傳統(tǒng)IT系統(tǒng)同一時間只能處理一個業(yè)務(wù)。Telstra轉(zhuǎn)型的首要目標是擺脫現(xiàn)有的各種業(yè)務(wù)特定的煙囪式平臺而建立一個統(tǒng)一的平臺，從而更加有效和快速地向客戶銷售或交叉銷售各種業(yè)務(wù)產(chǎn)品。如果說部署系統(tǒng)相當復(fù)雜的話，那么客戶遷移將是更大的挑戰(zhàn)。澳大利亞電訊這樣一個不大的電信公司，為了遷移一個客戶，涉及的數(shù)據(jù)信息來源于1200多個地方和14個不同的老系統(tǒng)。全部遷移工作實現(xiàn)了自動化，在12小時內(nèi)使80萬客戶實現(xiàn)了向新CRM系統(tǒng)的平滑遷移。澳大利亞電訊已經(jīng)有500多個老IT系統(tǒng)實現(xiàn)了退網(wǎng)，在2010年年底將使1200個IT系統(tǒng)退網(wǎng)。澳大利亞電訊最成功的地方是幾乎同步地開始網(wǎng)絡(luò)、IT和商務(wù)模式的轉(zhuǎn)型，將不同的任務(wù)結(jié)合在一起，以一個統(tǒng)一的端到端的轉(zhuǎn)型任務(wù)實施。

總體而言，在收入增幅有限，甚至核心電信業(yè)務(wù)快速下滑的前提下，除非有重大技術(shù)革新，ARPU下降無法抑制，一般性新業(yè)務(wù)作用有限，局部亮點不影響全局，惡性價格戰(zhàn)難以杜絕。電信業(yè)的整體轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為無法避免的戰(zhàn)略性抉擇，而其中業(yè)務(wù)和服務(wù)轉(zhuǎn)型是關(guān)鍵和驅(qū)動力，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)轉(zhuǎn)型是基礎(chǔ)和先導(dǎo)，組織與人力資源的轉(zhuǎn)型是保障，運營模式的轉(zhuǎn)型是必需。而下一代網(wǎng)的出現(xiàn)，為傳統(tǒng)電信運營商提供了業(yè)務(wù)和技術(shù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略機遇和振興的希望。

中國電信轉(zhuǎn)型取得階段性成效

中國電信在2004年就在業(yè)界率先提出了明確的企業(yè)轉(zhuǎn)型目標，即建設(shè)成為一個綜合的信息服務(wù)提供商，轉(zhuǎn)型工作主要集中在業(yè)務(wù)和服務(wù)轉(zhuǎn)型、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)轉(zhuǎn)型、組織與人力資源的轉(zhuǎn)型、運營模式的轉(zhuǎn)型4個方面。經(jīng)過4年多的努力，取得了階段性成效。能在很大限度上顯示轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)變化的非話業(yè)務(wù)收入從2004年的22%增加到2008年的45%。號碼百事通和商務(wù)領(lǐng)航這兩個轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)也已經(jīng)取得階段成果，開創(chuàng)了全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。中國電信還在業(yè)內(nèi)率先建立了聚焦客戶的運營模式和運行機制，按照市場需求和客戶特點來提供差異化服務(wù)。

在提出企業(yè)整體轉(zhuǎn)型前，早在2001年中國電信實際上就開始了網(wǎng)絡(luò)技術(shù)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型探索，在軟交換、固網(wǎng)智能化、CN2、綜合業(yè)務(wù)平臺、全球眼、xPON、我的e家、號碼百事通、IPTV、企信通、差異化寬帶接入控制技術(shù)等領(lǐng)域都作出了重要貢獻，有些在業(yè)界是世界領(lǐng)先的成果。諸如軟交換、固網(wǎng)智能化、CN2、綜合業(yè)務(wù)平臺、EPON的互操作等，已經(jīng)處于業(yè)界主導(dǎo)者的地位，引領(lǐng)著全球的發(fā)展。特別是在世界上率先實現(xiàn)了大規(guī)模固定電路交換網(wǎng)向IP網(wǎng)的全面演進，創(chuàng)造性地解決了固網(wǎng)新業(yè)務(wù)開發(fā)的難題，使得中國電信成為全球固網(wǎng)行業(yè)罕有的一家收入、利潤正增長的公司，還帶動了整個電信行業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級換代和技術(shù)轉(zhuǎn)型。

然而，由于過去幾年所處的十分困難的經(jīng)營局面，中國電信在基礎(chǔ)性關(guān)鍵技術(shù)方面的研究和探索力度較弱。另外，在業(yè)務(wù)產(chǎn)品開發(fā)方面，由于多方面的原因，有分量的成果不多。業(yè)務(wù)產(chǎn)品開發(fā)靠自己多，強調(diào)可管可控多，網(wǎng)絡(luò)環(huán)境開放性不足，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈的群體作用不夠?？傮w看，中國電信在轉(zhuǎn)型信息服務(wù)新領(lǐng)域所需要的體制、機制、人才和基因配合等方面還需要付出長期不懈的努力才行。