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隨著我國(guó)加入世界貿(mào)易組織后國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的逐步對(duì)外開(kāi)放，民營(yíng)企業(yè)所面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，這促使民營(yíng)企業(yè)比以往任何時(shí)候都更加注重企業(yè)自身的績(jī)效。員工績(jī)效的高低是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、創(chuàng)造企業(yè)高績(jī)效最直接的一環(huán)?，F(xiàn)在越來(lái)越多的民營(yíng)企業(yè)實(shí)施了員工績(jī)效考核，以期培育核心競(jìng)爭(zhēng)力、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)受發(fā)展歷史、規(guī)模實(shí)力和人員素質(zhì)的影響，在績(jī)效考核上還存在諸多不規(guī)范和不科學(xué)的問(wèn)題，從而導(dǎo)致大部分民營(yíng)企業(yè)的員工績(jī)效考核不僅沒(méi)取得預(yù)期的效果，甚至還給企業(yè)帶來(lái)了諸多問(wèn)題。

一、員工績(jī)效考核未取得良好績(jī)效的原因

（一）民營(yíng)企業(yè)高層對(duì)績(jī)效考核缺乏系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)。許多民營(yíng)企業(yè)高層對(duì)績(jī)效考核停留在一個(gè)淺層次的認(rèn)識(shí)上，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，沒(méi)有將績(jī)效考核放在績(jī)效管理的體系中考慮，而是孤立地看待考核，不能夠重視考核前期與后期的相關(guān)工作，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理同企業(yè)的戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、企業(yè)文化等是息息相關(guān)、密不可分的，使考核流于簡(jiǎn)單的形式。民營(yíng)企業(yè)一般都沒(méi)有用系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)看待考核指標(biāo)的制定，工作分析是人力資源管理的一個(gè)基礎(chǔ)性的工作，它是有效進(jìn)行績(jī)效管理的基礎(chǔ)。大部分民營(yíng)企業(yè)不知工作分析為何物，在考核中想當(dāng)然地制定考核指標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，考核的科學(xué)性可想而知。

（二）民營(yíng)企業(yè)忽視與員工的溝通，單方面出臺(tái)有關(guān)政策。民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，企業(yè)的成長(zhǎng)幾乎完全取決于民營(yíng)企業(yè)主個(gè)人的智慧和膽識(shí)。企業(yè)的成功強(qiáng)化了民營(yíng)企業(yè)主“一人說(shuō)了算”的管理作風(fēng)，造成了民營(yíng)企業(yè)主專(zhuān)斷獨(dú)行的管理風(fēng)格。這種情況導(dǎo)致一些民營(yíng)企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核前，沒(méi)有對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核總動(dòng)員，向員工解釋績(jī)效考核的目的和必要性、合理性，造成廣大員工對(duì)績(jī)效考核人心惶惶；在設(shè)計(jì)、確定考核指標(biāo)時(shí)，不和員工一起對(duì)有關(guān)工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度等考核指標(biāo)進(jìn)行商討，而是想當(dāng)然地拍拍腦袋就決定了所要考核的指標(biāo)，導(dǎo)致員工對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生抵觸情緒和績(jī)效考核中不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生；在績(jī)效考核后，沒(méi)有根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果與員工探討如何提高其職業(yè)技能、改進(jìn)個(gè)人績(jī)效，使員工看不到績(jī)效考核對(duì)其職業(yè)生涯發(fā)展帶來(lái)的益處。[1]

（三）績(jī)效考核的激勵(lì)措施運(yùn)用不當(dāng)?？?jī)效考核結(jié)果的好壞應(yīng)該與員工所獲得的報(bào)酬的多少呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系，如果員工工作做好做壞是一個(gè)樣，那么必然會(huì)造成員工績(jī)效低下。大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)家族化管理的背景決定了：它在獎(jiǎng)懲方面有著很多的漏洞，獎(jiǎng)了不該獎(jiǎng)的，罰了不該罰的，對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用上不能對(duì)民營(yíng)企業(yè)主的親朋好友與普通員工做到一視同仁，從而挫傷了員工的工作積極性和士氣。

（四）民營(yíng)企業(yè)中不存在與績(jī)效考核理念相容的企業(yè)文化。許多民營(yíng)企業(yè)都是白手起家，以生存作為他們的第一需要，根本沒(méi)有企業(yè)文化建設(shè)的意識(shí)或余力去關(guān)注企業(yè)文化建設(shè)。另外，深厚的中國(guó)傳統(tǒng)“家”文化規(guī)則，使得很多民營(yíng)企業(yè)主以家族或泛家族規(guī)則為基礎(chǔ)身份來(lái)整合資源，協(xié)調(diào)人際關(guān)系和組織活動(dòng)，員工的升遷不是靠工作業(yè)績(jī)，而是取決于和民營(yíng)企業(yè)主關(guān)系的遠(yuǎn)近、民營(yíng)企業(yè)主的個(gè)人喜好。而且，中國(guó)人自古就有不得罪人的文化積淀，大多數(shù)考核者都不愿扮黑臉，給考核對(duì)象作反面評(píng)價(jià)。有些考核者還擔(dān)心較低的考核評(píng)價(jià)會(huì)打擊考核對(duì)象的工作信心和士氣。在考核者如此不情愿的心態(tài)下，所做的考核必定是無(wú)法反映真實(shí)情況、無(wú)法對(duì)員工起到正面、有效的導(dǎo)引作用。

（五）民營(yíng)企業(yè)照抄照搬其他企業(yè)的考核方法或盲目追求考核方法的新穎。大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)在績(jī)效考核上實(shí)行“拿來(lái)主義”，把別的企業(yè)（尤其是績(jī)效優(yōu)秀的跨國(guó)公司）的績(jī)效考核表格和績(jī)效考核打分方法拿來(lái)原樣照搬或稍作修改就在本企業(yè)推行。另外，不少民營(yíng)企業(yè)在引入績(jī)效考核時(shí)對(duì)績(jī)效考核方法求新、求全，對(duì)平衡計(jì)分卡、360度考核情有獨(dú)鐘，錯(cuò)誤地以為新穎、時(shí)髦的績(jī)效考核方法一定能夠幫助企業(yè)提高績(jī)效，完全忽視績(jī)效考核方法所要求的企業(yè)管理信息系統(tǒng)的匹配程度。[2]

此外，民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有對(duì)考核者進(jìn)行考核培訓(xùn)、考核頻率不適當(dāng)、考核指標(biāo)選取不當(dāng)也導(dǎo)致績(jī)效考核績(jī)效不彰。

二、民營(yíng)企業(yè)提高員工績(jī)效考核的績(jī)效的途徑

（一）民營(yíng)企業(yè)應(yīng)系統(tǒng)性地看待績(jī)效考核，認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。績(jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核和績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)。績(jī)效計(jì)劃是上級(jí)與員工合作，對(duì)員工下一年應(yīng)該履行的工作職責(zé)、各項(xiàng)任務(wù)的重要性等級(jí)和授權(quán)水平、績(jī)效的衡量、上級(jí)提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問(wèn)題進(jìn)行探討并達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，是整個(gè)績(jī)效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。績(jī)效輔導(dǎo)是上級(jí)與員工雙方在計(jì)劃實(shí)施的全年隨時(shí)保持聯(lián)系，全程追蹤計(jì)劃進(jìn)展情況，及時(shí)排除遇到的障礙，必要時(shí)修訂計(jì)劃、這是績(jī)效管理體系的靈魂與核心。因此，民營(yíng)企業(yè)要想提高員工績(jī)效，應(yīng)該把更多的注意力放在績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效輔導(dǎo)上，僅僅關(guān)注績(jī)效考核而忽視績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效輔導(dǎo)無(wú)異于本末倒置。民營(yíng)企業(yè)應(yīng)進(jìn)行工分析，制作出職務(wù)說(shuō)明書(shū)，績(jī)效考核指標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)要根據(jù)職務(wù)說(shuō)明書(shū)科學(xué)地制定?？己酥笜?biāo)的數(shù)目不要太多，以免分散考核對(duì)象的注意力，考核指標(biāo)要盡可能地量化，不能量化的就要對(duì)工作行為進(jìn)行詳細(xì)地描述。

（二）民營(yíng)企業(yè)要加強(qiáng)與員工的溝通，重視員工參與管理。民營(yíng)企業(yè)高層應(yīng)讓員工知道，績(jī)效考核首先是一種績(jī)效控制的手段，其核心的管理目標(biāo)是通過(guò)了解和檢驗(yàn)員工的績(jī)效以及企業(yè)的績(jī)效，并通過(guò)結(jié)果的反饋實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效的提升和企業(yè)管理的改善；其次，它也是對(duì)員工業(yè)績(jī)的評(píng)定與認(rèn)可，因此它具有激勵(lì)功能，使員工體驗(yàn)到成就感、自豪感，從而增加其工作滿意度。最后，考核的結(jié)果將決定員工的晉升、獎(jiǎng)懲和各種利益的分配。績(jī)效管理是一種防止績(jī)效不佳和共同提高績(jī)效的工具，它意味著上級(jí)同員工之間持續(xù)的雙向溝通，是上下級(jí)共同學(xué)習(xí)和提高的過(guò)程。績(jī)效考核不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在績(jī)效低下時(shí)才使用的懲罰工具。它是為確保管理者期望產(chǎn)生的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果而進(jìn)行的企業(yè)內(nèi)的管理活動(dòng)，是上級(jí)與員工以共同合作的方式來(lái)完成的，它對(duì)員工本身、上級(jí)和企業(yè)都是有益的。脫離績(jī)效管理體系的考核之所以難以發(fā)揮其應(yīng)有的功能，甚至被考核雙方私下里說(shuō)成是“浪費(fèi)時(shí)間”、“走形式”、“做樣子”，主要原因就在于缺少員工的參與，缺少考核雙方的持續(xù)動(dòng)態(tài)的溝通?？己私Y(jié)果出來(lái)后，針對(duì)績(jī)效結(jié)果差的員工，上級(jí)不能因員工的低績(jī)效而指責(zé)他，要與其共同探討績(jī)效結(jié)果差的原因及改進(jìn)的方法，為其職業(yè)生涯發(fā)展提供幫助。績(jī)效管理是以人為本的管理，民營(yíng)企業(yè)主要把員工視為最重要的資源而不只是企業(yè)獲得利潤(rùn)的工具，在管理實(shí)踐中要讓員工參與管理、尊重員工、愛(ài)護(hù)員工、幫助其發(fā)展技能、給予其應(yīng)得的報(bào)酬。只有這樣，員工的績(jī)效才能在考核中不斷提高，員工才會(huì)從內(nèi)心接受績(jī)效考核。[3]

（三）民營(yíng)企業(yè)要建設(shè)績(jī)效導(dǎo)向型的企業(yè)文化。文化是一把雙刃劍，文化是能“化”人的，它對(duì)人的影響是潛移默化的。文化的這種潛隱性使得文化的變革具有很強(qiáng)的惰性與“路徑依賴”，一旦形成，要改變起來(lái)就顯得相當(dāng)?shù)乩щy，并可能形成排斥，產(chǎn)生管理耗散。這種“路徑依賴”會(huì)對(duì)企業(yè)建立新的績(jī)效管理系統(tǒng)所要求的員工行為重塑和心理調(diào)整、新的價(jià)值觀和團(tuán)隊(duì)精神的形成等產(chǎn)生障礙，因此企業(yè)文化會(huì)影響企業(yè)績(jī)效管理體系的構(gòu)建。針對(duì)文化具有較強(qiáng)的“路徑依賴”的特點(diǎn)和變化的市場(chǎng)與動(dòng)蕩的環(huán)境，應(yīng)將提高績(jī)效、促進(jìn)創(chuàng)新和快速應(yīng)變作為企業(yè)文化的主旨，有意識(shí)地建立支持企業(yè)業(yè)績(jī)、鼓勵(lì)創(chuàng)新與適應(yīng)變化的企業(yè)文化，要在企業(yè)中提倡“按績(jī)分配”、“唯績(jī)是舉”，逐步改變企業(yè)中“靠關(guān)系吃飯”的現(xiàn)象，考核中要使員工樹(shù)立“對(duì)事不對(duì)人”的觀念，從而使考核者在考核中敢于扮黑臉。只有在以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化中，績(jī)效考核才能真正煥發(fā)出活力。超級(jí)秘書(shū)網(wǎng)

（四）民營(yíng)企業(yè)的績(jī)效管理體系必須充分考慮企業(yè)自身的特點(diǎn)、發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標(biāo)、員工知識(shí)、技能、能力等。近年來(lái)，平衡計(jì)分卡在中國(guó)很流行，受到一些民營(yíng)企業(yè)高層的追捧。殊不知，平衡計(jì)分卡這樣的先進(jìn)的績(jī)效考核方法的運(yùn)用需要企業(yè)其他方面的配合。首先，應(yīng)用平衡平分卡的企業(yè)必須有清楚的戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，企業(yè)必須有較好的信息系統(tǒng)支持對(duì)考核指標(biāo)的跟蹤和衡量。第三，平衡計(jì)分卡理念是在西方績(jī)效考核成熟、成功的企業(yè)多年的實(shí)踐基礎(chǔ)上建立和發(fā)展起來(lái)的。很難想象一個(gè)從來(lái)沒(méi)有實(shí)施績(jī)效管理、沒(méi)有建立績(jī)效文化的企業(yè)能夠成功地使用這樣復(fù)雜的績(jī)效衡量工具。在我國(guó)，大部分民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有制定清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)的發(fā)展是走一步看一步，也不存在完善的信息系統(tǒng)。很顯然，我國(guó)大部分的民營(yíng)企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效考核的條件還遠(yuǎn)未成熟。360度考核在企業(yè)考核中是采用頻率最高的一種考核方法，它克服了傳統(tǒng)考核方法僅由上級(jí)考核下級(jí)而造成的單一績(jī)效信息收集渠道、主觀性強(qiáng)的缺點(diǎn)，360度考核的結(jié)果多應(yīng)用于員工開(kāi)發(fā)、晉升、績(jī)效改進(jìn)等方面。但是，在不少國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)中，360度考核的結(jié)果與員工薪酬多少相聯(lián)系，這促使考核者在考核本部門(mén)或其他部門(mén)的同事時(shí)“留一手”或“使絆子”，造成同事之間不合作甚至敵意和互相拆臺(tái)，導(dǎo)致360度評(píng)估的信度和效度大打折扣。民營(yíng)企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核中應(yīng)本著實(shí)用、簡(jiǎn)單的原則，在考核方法上不要追求時(shí)髦，新穎。民營(yíng)企業(yè)中員工的整體素質(zhì)偏低，太復(fù)雜的考核方法會(huì)使他們難以理解。企業(yè)發(fā)展如同人的成長(zhǎng)一樣，有其特定的不可違抗的客觀發(fā)展規(guī)律，而有些發(fā)展階段確實(shí)是無(wú)法逾越的，民營(yíng)企業(yè)必須根據(jù)自身真正的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，選擇符合現(xiàn)實(shí)情況的可操作性方案。

另外，民營(yíng)企業(yè)要對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)，使他們?cè)诳己酥斜苊庀萑敫鞣N各樣的考核誤區(qū)?？己祟l率要適當(dāng)，不要每月都考核，那會(huì)使員工陷入數(shù)字游戲中，疲于應(yīng)付考核而無(wú)心工作，也不要三天打魚(yú)兩天曬網(wǎng)，特別是在業(yè)務(wù)繁忙時(shí)，不要以沒(méi)有時(shí)間為理由，延長(zhǎng)考核周期，甚至停止考核活動(dòng)。

參考文獻(xiàn)：

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