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摘要：本文從責任成本的角度探討了施工企業(yè)成本控制的途徑，結合施工企業(yè)實際，提出成本與責任之間、責任與作業(yè)單元之間關系的管理與控制的動態(tài)成本控制管理手段，是解決企業(yè)成本管理控制問題的有效手段。

關鍵詞：施工企業(yè)；成本；管理

隨著市場競爭的加劇，施工企業(yè)在承攬工程、施工組織、施工方式、資產結構、資金運用和經營管理等方面帶來了一系列變化，給成本管理帶來了許多新的課題。按照常規(guī)的成本管理模式難以適應，需要財務部門與經營、工程、施工生產等部門緊密配合，結合生產經營活動的實際，抓住影響成本費用發(fā)生的各個環(huán)節(jié)，采取責任分解、目標控制、核算考核一系列措施，對成本進行全過程的控制，把成本管理工作真正落到實處。

施工企業(yè)的生產特點是點多、線長、差異大，施工企業(yè)的費用主要包括如下幾方面：投標費用控制、公司管理費、項目經理部費用控制。

一、投標控制

近年來公路施工企業(yè)的競爭日趨激烈，公路工程項目。紛紛采取最低價中標的方式，即誰的投標報價最低誰中標，中標人需按中標價低于合理報價的差額向業(yè)主繳納履約保證金。為了中標，各施工企業(yè)紛紛競相壓價，據統(tǒng)計降低幅度平均達到35％，部分項目的降幅甚至達到了50％。這一降價幅度，管理好的項目勉強能保本，管理稍一放松。則要發(fā)生巨額虧損。因此，把握好降價的幅度，做好投標報價工作顯得尤為重要。

現在預算的編制基本上都采用計算機軟件進行編制，有經驗的預算員計算出的預算與業(yè)主的標底差別一般不是很大，在投標階段最主要的工作是把握好降價的幅度和報價策略。

降價的策略主要有以下幾種：

1、贏利策略，即投標報價高于本企業(yè)項目實際成本的施工成本和公司本級的管理費用，保證項目能實現盈余。施工企業(yè)一般應采取這種策略才能取得長期的生存和發(fā)展。

2、保本策略，即投標報價等于本企業(yè)項目實際成本的施工成本和公司的管理費用，能保本經營。這種策略只有在競爭激烈的情況下不得已才為之。

3、虧本策略，即投標報價低于實際成本的投標策略，這種策略只有在搶占市場，打擊競爭對手的情況下才能采取，且不宜多用；且降價的幅度不能大于付現成本。

報價的策略主要就是不平衡報價，在相同的總標價內，不同的分項工程采取不同的單價。主要策略就是對實際施工中可能增加工程量的分項工程采取高報價的策略，對實際施工中變化不大或可能減少的工程量應采取低價的策略，這樣就能在實際施工時取得盈利創(chuàng)造了條件。

二、公司本級的管理費控制

公司本級的費用開支主要是各職能部門的工資和日常經費。可采取費用預算的模式，即年初下達預算包干到各職能部門，年終清算，對節(jié)約的經費按一定比例獎勵給部門工作人員。

三、項目經理部費用控制

公路工程施工的業(yè)務有以下幾個特點：1、流動性大，公路工程施工都是露天作業(yè)，工程竣工后馬上調遷，這就導致公路施工企業(yè)不可能像工廠那樣建立廠房和倉庫，制定嚴格的生產計劃和材料收發(fā)計量手續(xù)；2、不可預見的費用大，公路工程施工是露天作業(yè)，下雨時必須停工，這就會帶來一系列的成本增加；3、取得的收入存在不確定性，公路工程施工受地質條件的影響。實際施工時業(yè)主往往需要根據地質條件的變化變更施工方案，這就導致收入的不確定。由于公路施工具有上述特點，因此公路施工要降低成本，只能依靠具體施工的管理人員組織人員搶時間、搶進度，組織起協(xié)調的施工節(jié)奏才能降低成本。這就要求項目的管理模式必須采取項目領導班子承包的模式，通過利益激勵的方式調動職工降低成本的積極性。

現行的施工方式。一般來說，應該分成三部分。第一部分是項目部本級的現場管理費用開支。包括項目部開支的間接費用和財務費用。第二部分是自己隊伍施工的自行完成工作量。第三部分是協(xié)作隊伍完成的分包工作量。

對項目部本級開支的現場費用，應根據項目部的人員、車輛等情況按費用項目編制開支計劃，特別是對差旅費、業(yè)務招待費、通訊費等重點費用要核定標準，總額控制。

對自己隊伍施工的工程，要按分部分項工程按工、料、機編制成本開支計劃，按月核算檢查。這部分成本控制，關鍵抓好兩點：一是材料費用，包括主材和地材，不僅要有金額控制計劃，而且要有數量，價格控制計劃。防止超耗和損失。二是機械使用費，要充分發(fā)揮自有施工機械、車輛的作用，首先在任務安排時要考慮這一因素。防止靠外包隊伍完成任務而自有機械閑置情況發(fā)生。在施工中如發(fā)生閑置，可采用對協(xié)作隊伍出租等方式提高利用率。防止機械車輛因固定費用高而利用率低發(fā)生虧損。

對分包工程，除了嚴格對分包隊伍的資格審查外，要科學、合理地確定分包工程價格。要充分利用市場經濟條件，用甲方對待我們施工單位的一系列管理辦法來對待分包隊伍，包括合同的簽訂、預付款和工程款的支付、保函質保金的扣留等。嚴格為分包隊伍代辦材料、出租機械等費用扣還手續(xù)，防止對分包隊伍工程款超付和質量、進度不合要求等問題發(fā)生。目前，分包工程比例越來越大，管理不好，容易發(fā)生問題。要特別加強對這部分工程的監(jiān)督檢查：一是要參與選擇和審批協(xié)作隊伍；二是要監(jiān)督審查合同的內容，特別是分包工程總量和價格；三是監(jiān)督質量、進度和工程款的支付。項目部財務部門對分包工程要建立臺賬，按合同號、分包單位、工程總價及時記錄結算情況。

四、加強施工現場管理

任何工程在實際施工中，都會遇到設計變更、工程量增減、合同差異等問題，項目管理人如何充分利用合同條款，在這些事項一旦發(fā)生時，及時與現場監(jiān)理辦理簽認手續(xù)，取得索賠，是項目管理的一項重要工作，直接關系到項目效益的好壞。加強工程進度和質量管理，爭創(chuàng)精品工程，爭取獲得甲方大額補差獎勵獎金和工程優(yōu)質獎，也是增加項目收入的重要途徑。

五、施工中期的成本檢查

中標后的責任成本分解，只是明確了成本管理的目標和標準，執(zhí)行得好壞，不能等到完工后算賬再說明，施工中必須加強檢查和分析。及時與目標比較差異，采取措施，保證責任成本目標的實現。具體從兩方面做好工作，一是要求項目部定期報送財務報表，除按正常的會計報表格式報送有關報表外，還要按照責任成本分解要求報送執(zhí)行情況報表。并對發(fā)生差異原因作出分析和說明；二是上級財務部門要定期(至少半年一次)對項目部責任成本執(zhí)行情況進行檢查。

六、一手抓成本，一手抓資金

困擾施工企業(yè)的有兩大問題，一是任務，二是資金。沒有任務千方百計找任務，有了任務愁資金，想盡辦法找資金。造成施工企業(yè)資金緊張的原因是多方面的，客觀因素很多，有標價低(收入減少)、各種保函、質保金(資金抵押)、完工工程價款結算滯后(通常達一個月以上)、建設單位拖欠工程款等。對資金問題稍加放松，就影響施工。一味從銀行貸款，就會加大財務費用支出。解決這個問題，應從兩方面采取措施，一方面，該要的錢，特別是建設單位的工程款，要千方百計要，通過各種途徑、采取各種措施早要、多要。甚至借款。另一方面，應付出去的錢，盡量遲付、少付，如賒欠部分材料款、設備款，拖欠部分分包工程款等，不到萬不得已，不向銀行借款。