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近年來，供水企業(yè)受社會經(jīng)濟環(huán)境變化和售水結(jié)構(gòu)的調(diào)整，銷售收入增長緩慢，此外，受氣候變化和環(huán)境污染的影響，水源水質(zhì)惡化，制水供水成本不斷上升，增收工作，控制成本，改善財務狀況對于供水企業(yè)來講更重要。本文就是在此基礎(chǔ)上對如何加強供水企業(yè)成本管理進行探討。

一、供水企業(yè)成本管理中的問題

1、管理仍顯粗放，全員成本管理意識不強，管理方法和營銷人員素質(zhì)。集中反映在兩個方面：一是缺乏成本控制意識，在企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)上，不注重成本控制，缺少相應的制度保證。二是企業(yè)多將注意力集中在水價的調(diào)整上，將企業(yè)的效益寄托于水價的提高。有些管理不善導致虧本的供水企業(yè)，一虧本就要漲水價，再虧再漲，形成惡性循環(huán)，不僅損害了廣大用戶的利益，也損害了供水行業(yè)在群眾中的形象。

2、投入不足，設(shè)備管網(wǎng)老化，成本控制不易。每年由于設(shè)備老化和管網(wǎng)漏失造成的電費損耗、管網(wǎng)檢修的直接費用占到了總成本1/3的比例，據(jù)建設(shè)部統(tǒng)計，我國供水企業(yè)管網(wǎng)平均漏失率為21.5％，不少供水企業(yè)甚至超過30％。城鄉(xiāng)供水管網(wǎng)年代久遠，老化嚴重，供水設(shè)施點多、線長、面廣，加之管網(wǎng)更新維護資金投入嚴重不足，地下滲漏隱患多，漏失率易反彈，受資金瓶頸制約，企業(yè)每年只能擠出少量資金用于到期管網(wǎng)改建，即使探明地下暗漏，也因為預算過大、“囊中羞澀”而作罷。同時，因單位或個人盲目施工而造成的挖斷供水管網(wǎng)的事件也時有發(fā)生，水損十分嚴重，使企業(yè)經(jīng)濟效益進一步走低。

3、激勵機制不完善，員工的積極性沒有充分發(fā)揮。供水企業(yè)在內(nèi)部成本控制上，對班組和員工的激勵考核機制存在不足，具體表現(xiàn)在成本消耗指標與員工個人責任缺乏有機結(jié)合。指標掛鉤體系不盡科學，在風險收入的分配上存在著平均主義色彩。造成收入分配的不合理，這些問題都制約了員工工作積極性的充分發(fā)揮，影響到了成本指標的合理控制。

4、水價受政策控制利潤空間小，收費方式被動多于主動。由于供水企業(yè)屬于壟斷性行業(yè)，國家對水價控制較嚴，水費漲價要受多方面因素的制約。受政府和社會的干預影響，水價的形成沒有遵循市場經(jīng)濟規(guī)律，水價的制定也偏離了完全成本的概念，政府為維護大局穩(wěn)定，緩解社會壓力，往往是以犧牲供水業(yè)效益為代價的。這種不合理的水價形成機制使老百姓吃“福利水”的觀念根深蒂固，水價與價值規(guī)律嚴重背離，導致了供水企業(yè)陷入了供水越多，虧損越大的尷尬局面?，F(xiàn)在新式IC卡計量水表的用量不大，老式機械水表用戶占有絕對優(yōu)勢，收費方式以人海戰(zhàn)術(shù)為主，由收費員～家一戶上門催繳。有時因水表計量，用戶違規(guī)等問題極易發(fā)生拖欠和爭執(zhí)等現(xiàn)象，水費收取難，造成收費的被動性很大。

二、供水成本控制是企業(yè)增效的主要途徑

我國現(xiàn)行的水價定價體系非常明確的表達了“價格=成本+利潤”的關(guān)系。供水行業(yè)的特點又決定了在一定的時間內(nèi)水量銷售的相對穩(wěn)定性，所以一旦水價確定以后，內(nèi)部挖潛，千方百計降低供水成本就成為增效的主要途徑。此時，利潤=價格一成本。顯然，成本下降，利潤便上升。保本微利的水價定價原則表明，價格與成本的關(guān)系，成本是關(guān)鍵因素，成本既決定價格又反過來影響利潤，由此可見，降低成本是每個供水企業(yè)經(jīng)營者必須牢固樹立的經(jīng)營理念。

三、加強成本管理的基本方法。要使成本管理得以有效控制，供水企業(yè)在實際經(jīng)營運作中就應積極主動的尋求對策，促進成本管理水平不斷提高。

1、技術(shù)創(chuàng)新和管理理念創(chuàng)新是是降低成本的根本方法。

技術(shù)進步永無止境，管理創(chuàng)新永無止境，降低成本也同樣永無止境。降低成本的手段，說到底還是要從技術(shù)與管理兩個范疇上入手。

1)加大資金技術(shù)投入，創(chuàng)最佳效益。供水企業(yè)每年應有計劃按比例的籌集和爭取并投入一部分資金，引進先進的技術(shù)，逐步改造一些設(shè)備和管網(wǎng)，雖然一次固定資產(chǎn)投資較大，但是從長遠考慮還是很劃算，只有舍得投入才有真正的效益，成本控制也會容易些。

2)財務管理理念創(chuàng)新，促進成本控制。第一，總公司全面施行會計委派制度，公司所有財務人員調(diào)配、績效考核、勞資福利由總公司統(tǒng)一管理，充分調(diào)動了財務人員的積極性，進一步加強了對基層的監(jiān)控力度，降低了公司可控費用的支出數(shù)。第二，及時完善財務人員管理辦法，實施財務人員考核細則，頒布財務稽核辦法，加大了對基層財務人員及基層單位負責人的監(jiān)督力度，細化了成本控制細則，使成本控制更科學、更量化。

3)加大企業(yè)全員培訓，強化員工成本控制意識。供水企業(yè)應重點加強對員工的業(yè)務培訓，每年投入一定的時問和資金，加強對員工現(xiàn)代企業(yè)管理知識的學習和教育，努力改變員工的思想觀念，認真掌握先進技術(shù)和現(xiàn)代企業(yè)管理方法，增強創(chuàng)新意識，提高員工的綜合素質(zhì)。將企業(yè)管理人員打造成復合型，管理方法創(chuàng)新，務實高效的白領(lǐng)精英，將員工打造成一職多能、技術(shù)精湛、能打能拼的藍領(lǐng)骨干。這些是降低企業(yè)成本的重要因素。

2、將成本控制貫穿于供水企業(yè)經(jīng)營的全過程。

供水成本的形成包含于供水企業(yè)的各個經(jīng)營環(huán)節(jié)中，全過程控制成本就是從水廠一選址設(shè)計開始到用戶使用符合衛(wèi)生標準的自來水一系列過程中能影響成本大小的各個環(huán)節(jié)的控制。

1)選址時。應充分考慮水廠盡可能布置于距離用戶近一點的區(qū)域，以節(jié)省長期電耗；

2)水源選擇時，應用優(yōu)質(zhì)源水，可以減少藥耗，減少或免去預處理、深度處理的費用；

3)供水能力設(shè)計應考慮規(guī)模經(jīng)濟性，適度超前，既能滿足當前用水需要，又留有發(fā)展余地；

4)管網(wǎng)安裝時，要注意今后可能出現(xiàn)的漏損問題及維護問題；

5)影響成本的關(guān)鍵原因，在總成本中占有重要比重，檢漏工作更應常抓不懈；

6)勞動力成本也不可忽視，工人素質(zhì)不高與冗員問題要設(shè)法解決；

7)水費收取要及時，水費收繳速度的快慢能直接影響企業(yè)資金周轉(zhuǎn)，甚至導致財務費用增加；

8)管理成本也不可輕視，特別是企業(yè)經(jīng)營層控制成本的意識對整個企業(yè)的效益影響舉足輕重。

9)加強營銷環(huán)節(jié)管控。采用切實可行的公關(guān)手段向上爭取水價政策，制定合理收費額度；采用先進的營銷管理手段，變被動收費為主動收費；規(guī)范用水市場，對違章竊水用戶堅決予以處罰，維護用水市場的良好秩序。

四、供水企業(yè)成本控制應嚴密組織實施。

成本是企業(yè)生存和發(fā)展不可不談的話題，成本的高低往往直接決定了企業(yè)的生存與發(fā)展，成本控制對每個企業(yè)來說都是管理的重點之一，如何來實施成本內(nèi)部控制與管理，我認為有按以下三個原則來實施：

l、成本管理必須有組織上的保證。在總公司的領(lǐng)導和調(diào)度下，確定成本管理的機構(gòu)或部門，其成員必須吸收各個環(huán)節(jié)主管共同參與。其次要正確處理好總部、部門、班組、個人在成本管理方面的責權(quán)利關(guān)系，中心任務是制定符合企業(yè)實際情況的各個崗位的成本控制標準。標準的制定既要與企業(yè)實際經(jīng)營水平相適應，又要綜合考慮總部、各部門及職工精神、物質(zhì)利益方面的相互關(guān)系，并最終落實到個人的獎懲制度上。

2、建立成本控制系統(tǒng)、工具和成本分析模型、考核體系，實現(xiàn)成本的全過程控制。從企業(yè)實際出發(fā)，明確任務落實責任，建立和完善成本管理體系。其中包括組織領(lǐng)導體系、生產(chǎn)成本預算管理體系等。大力推進管理方式的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)生產(chǎn)成本的全過程控制。針對成本管理部門職責不清、消耗記錄不規(guī)范等現(xiàn)象，通過完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責任制，把生產(chǎn)成本的管理與消耗控制切實納入經(jīng)濟責任制考核的重要內(nèi)容。強化生產(chǎn)成本的流程管理和過程控制，對每一項成本管理業(yè)務流程進行標準化設(shè)計，把各水廠、分公司、工程公司、集團機關(guān)各職能部門的成本管理工作統(tǒng)一銜接起來，明確分工，落實成本管理流程各環(huán)節(jié)的日常工作責任。按照統(tǒng)一核算、分級管理的原則，把降低成本、壓縮費用的目標列入各單位的主要考核指標。明確各基層單位負責人是本單位成本管理的第一責任人，對本單位的成本管理及成本指標負全責。對日常成本核算及定額管理、消耗控制等負全責。通過年終責任目標考核促進各項管理措施的落實，建立增收節(jié)支降耗持續(xù)深入開展的長效機制。

3.成本追蹤與評估，召開成本分析會，根據(jù)考核結(jié)果進行獎懲通過成本核算資料，進行成本追蹤與評估。以本期實際成本與預算成本、上年實際成本進行比較，了解成本的升降變動情況，研究量差、價差因素影響和運動的規(guī)律，分清成本差異的經(jīng)濟責任，尋求節(jié)約勞動耗費、降低成本的途徑和措施，達到降低成本的目的。定期組織供應、生產(chǎn)等部門及水廠召開成本分析會，通過成本的反饋控制，查明成本節(jié)約或超支的主客觀原因，確定其責任歸屬，及時發(fā)現(xiàn)在概預決算執(zhí)行過程中存在的問題，分析企業(yè)管理水平的好壞，內(nèi)部控制制度的建立和實施情況，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)驗，總結(jié)教訓，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。年終根據(jù)考核結(jié)果進行獎懲，對成本管理較好、經(jīng)濟效益有所提高的部門進行激勵，調(diào)動廣大職工的積極性。

總之，供水企業(yè)成本管理是供水企業(yè)內(nèi)部一項經(jīng)常性的重要工作，必須常抓不懈、一抓到底。狠抓成本管理的重點工作不放松，真正把加強成本管理、規(guī)范成本控制的具體措施落到實處，對加快實現(xiàn)企業(yè)管理方式由粗放型向精細型轉(zhuǎn)變起到促進作用。最終，使企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益達到最佳狀態(tài)。