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無法區(qū)分出成本被哪個客戶、何種產(chǎn)品占用，自然也就無法采取有效的應對措施，利潤差異無法體現(xiàn)化工產(chǎn)品分類繁雜，特別是以精細化工產(chǎn)品細分市場為主的倉儲企業(yè)，其經(jīng)營品種多達上百種之多。不同的物料特性有著特定的倉儲、收運要求。而現(xiàn)行的倉儲行業(yè)核算體系可以實現(xiàn)按不同物料分別核算收入和貨量，但由于未能實現(xiàn)分物料分別核算成本，收入和成本存在脫節(jié)，成本的配比性不強。

為了計算成本利潤率指標，行業(yè)通行的計算方法往往是按分品種收入或貨量的比例，作為簡單的成本分配率，不能真實反映各業(yè)務品種因不同倉儲要求和倉儲作業(yè)導致的倉儲利潤率的差異?？蛻舳▋r存在缺陷倉儲行業(yè)的客戶管理，主要根據(jù)合同關注分客戶收入情況，對于成本只是根據(jù)收入或貨量的比例簡單分攤，無法準確核算不同客戶的成本占用，而實際上不同客戶由于其所屬業(yè)態(tài)和經(jīng)營品種的不同對于倉儲成本的消耗是有差異的，現(xiàn)行的成本體系無法核算客戶的個性化需求所帶來的差異化成本占用，對于分析客戶盈利性方面存在缺陷。由于無法準確核算客戶成本，對于開展價格談判也就缺乏依據(jù)。使得客戶定價往往是依據(jù)經(jīng)驗、歷史定價和周邊市場價格水平，價格政策科學依據(jù)不足。綜上所述，傳統(tǒng)倉儲成本核算模式已不適應日益復雜和多樣化的經(jīng)營環(huán)境和管理提升的迫切需求，通過對石化倉儲板塊生產(chǎn)管理環(huán)境的不斷審視和思考，我們嘗試運用ABC作業(yè)成本法（Activity-BasedCosting），來解決倉儲成本管理瓶頸，提升價值管理水平。

作業(yè)成本法應用于石化倉儲企業(yè)的方案設計

1、折舊成本

石化倉儲碼頭企業(yè)屬于重資產(chǎn)行業(yè)，初始投資巨大，因此折價攤銷是其投運后重要成本項目之一，基本占年度成本費用總額的40%-60%。因而也必須是成本核算關注的重點。而傳統(tǒng)觀念認為，該部分成本在運營期屬于沉沒成本，對于當期經(jīng)營指導意義不大。但我們認為這種觀念忽略了幾個問題：一是不同客戶、不同業(yè)務對生產(chǎn)設施的占用和損耗程度不同，而資產(chǎn)折舊恰恰是運營期固定資產(chǎn)耗用成本的物化體現(xiàn)，不同客戶對資產(chǎn)的不同占用和消耗在傳統(tǒng)的倉儲成本核算體系下無法進行區(qū)分，從而嚴重影響了分客戶、分品種成本核算的準確性。二是重資產(chǎn)行業(yè)關注的資產(chǎn)利用率指標往往來源于設備部門的日常統(tǒng)計，而生產(chǎn)設施的使用是動態(tài)的，使用中的資產(chǎn)創(chuàng)造了多少價值，閑置中的資產(chǎn)浪費了多少價值，這些指標均無法在成本體系中反映和量化。針對以上問題，我們對倉儲折舊成本資源以動因分析為紐帶，分析資源利用及閑置情況，并予以價值數(shù)量化，為投資管理、資源效率評價提供依據(jù)。實施的關鍵是通過制定標準折舊單位，使各經(jīng)營貨量與承擔的折舊成線性相關，剔除了因設備閑置而使產(chǎn)品承擔無關折舊的的影響。具體而言，就是將會計賬面的資產(chǎn)折舊成本資源庫分解為兩部分，一是因設備處于實際生產(chǎn)狀態(tài)而承擔的折舊（占用折舊資源庫），該部分以設備最大生產(chǎn)能力下對應的單位折舊（標準折舊）乘當期實際生產(chǎn)量，作為當期各經(jīng)營品種應承擔的折舊，真實反映倉儲品種對設施的實際占用；二是暫時處于閑置狀態(tài)的設備承擔的折舊（閑置折舊資源庫），該部分成本不分配入品種和客戶，單獨予以列示，該部分占全部折舊的比例反映了設備的利用程度，可以作為評價設備利用率的指標，從而實現(xiàn)設備利用率指標財務化。

2、能耗成本

企業(yè)從事倉儲碼頭企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)能耗主要包括：蒸汽：用于高凝點品種的碼頭裝卸及存儲期的保溫伴熱以及品種切換時對儲罐、管線的清潔。電力：為碼頭、庫區(qū)日常各項生產(chǎn)作業(yè)的主要動力來源。氮氣：用于精細化工產(chǎn)品的倉儲封存以及倒罐、收發(fā)貨作業(yè)的管線吹掃。傳統(tǒng)成本核算體系下僅能反映出上述三項主要能耗項目的成本總額，而作業(yè)成本法由于引入了作業(yè)的概念，關注的是單一作業(yè)環(huán)節(jié)對能源的耗用，因而可以深入挖掘能源消耗的直接原因，并根據(jù)具體作業(yè)環(huán)節(jié)采取針對性措施。使作業(yè)成本法成為企業(yè)開展節(jié)能減排工作的有效工具。

在能耗領域管理的程序主要包括：（1）分析管網(wǎng)布局，合理配置設備會同企業(yè)生產(chǎn)、設備、HSE相關部門，分析企業(yè)生產(chǎn)管網(wǎng)布局及升級改造工作，本著成本效益的原則，結(jié)合生產(chǎn)特點在物料循環(huán)關鍵節(jié)點合理配置，充分利用現(xiàn)有系統(tǒng)，使之為基礎生產(chǎn)環(huán)節(jié)的能耗計量提供便利條件。（2）建立統(tǒng)計體系，積累基礎數(shù)據(jù)將統(tǒng)計體系進行細化，以分解后的作業(yè)鏈條為能耗基礎統(tǒng)計點，生產(chǎn)、設備、財務各部門互相配合搭建立體化統(tǒng)計網(wǎng)絡，將各項能耗指標分解到單一作業(yè)環(huán)節(jié)，并對每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)蒸汽、電力、氮氣的耗用均進行詳細記錄，以作業(yè)作為連接成本資源和成本對象的紐帶，準確歸集和計算不同客戶、不同品種、不同業(yè)務模式、不同生產(chǎn)環(huán)節(jié)對能耗的占用。（3）合理分配成本，認真分析差異通過對作業(yè)環(huán)節(jié)的成本統(tǒng)計，經(jīng)過一定時間的數(shù)據(jù)積累可以反映出相同作業(yè)環(huán)節(jié)、類似生產(chǎn)環(huán)節(jié)下能源耗用的經(jīng)驗型數(shù)據(jù)，對于總量相對小，且支出相對固定的公用能耗可采用經(jīng)驗值，而將工作重點放在與生產(chǎn)數(shù)量相關的變動能耗上。對作業(yè)的能耗差異進行重點分析，為開展有針對性的節(jié)能減排工作提供了數(shù)量化依據(jù)。（4）結(jié)合關鍵環(huán)節(jié)，采取應對舉措通過對分解到生產(chǎn)環(huán)節(jié)的節(jié)點作業(yè)能耗分析，可以圍繞關鍵能耗作業(yè)進行針對性分析，開展科技攻關。比如某公司通過分析作業(yè)成本法數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)燃料油出貨溫度偏高是導致能耗費用異常的主要原因，因此從燃料油發(fā)貨作業(yè)能耗監(jiān)控入手，建立鍋爐運行參數(shù)和儲罐加熱參數(shù)的線性聯(lián)系，提出節(jié)能減排專項課題，通過合理降低發(fā)貨溫度，有效控制能耗成本。此外，對于一些因客戶個性化需求導致成本增加的情況，由于實施了作業(yè)成本法，為客戶提供的定制化服務均可按作業(yè)鏈條進行跟蹤追溯，以客戶對能耗的需求作為作業(yè)動因進行成本分配，從而建立“成本資源（能耗）—作業(yè)—成本對象（客戶）”的對應關系。從而可以準確核算出不同客戶的投入產(chǎn)出，針對耗能大戶，展開諸如價格談判、成本轉(zhuǎn)嫁等針對性舉措。

3、人工成本

由于缺乏主要生產(chǎn)環(huán)節(jié)標準人工時數(shù)據(jù)，因而對于生產(chǎn)班組的人員配置和具體作業(yè)的人員調(diào)配往往依賴既往經(jīng)驗，對于具體作業(yè)水平的考核也缺乏定量化標準。通過實施作業(yè)人工成本管理，將不同作業(yè)的人工耗用作為資源分配動因，直接人工成本與作業(yè)消耗人工時直接相關，建立了“客戶（品種）—作業(yè)—人工成本”的內(nèi)在聯(lián)系，一方面可以反映不同客戶的個性化業(yè)務需求對公司人力資源占用差異，另一方面以標準工時作為定量化指標，使得生產(chǎn)優(yōu)化和班組績效考核更為科學。

分解主要生產(chǎn)鏈條，逐項建立作業(yè)中心

可以將為一個客戶提供的倉儲服務劃分為收貨、倉儲、發(fā)貨三個階段，并對各階段的具體生產(chǎn)活動進行拆解，建立一級、二級乃至三級子作業(yè)，通過庖丁解牛般的拆解，原本復雜的生產(chǎn)流程被逐步分解為清晰獨立的作業(yè)項目，成為實施作業(yè)成本管理的基本成本單元。由于實施人工成本作業(yè)管理，使成本控制下沉到生產(chǎn)一線。通過長期的經(jīng)驗數(shù)據(jù)的收集整理，可以逐漸總結(jié)出各項作業(yè)的最優(yōu)工時，為優(yōu)化生產(chǎn)流程、提高作業(yè)水平提供依據(jù)。

分析各項成本對象，依據(jù)動因分攤成本

作為實施盈虧的指標，用于不同產(chǎn)品、不同客戶、不同業(yè)務形態(tài)盈虧情況，在作業(yè)成本核算體系下，不同分析對象的成本形成過程被分解成與業(yè)務進程密切相關的動態(tài)成本信息流，成本的構成要素來自于作業(yè)，并可逐一進行追溯，從而可以利用杜邦分析等工具，對企業(yè)分品種、客戶等不同分析對象的EBIT進行逐項拆解，列示影響指標的主要原因，并采取針對性改進措施。作業(yè)成本法的推行是企業(yè)經(jīng)營管理理念和管理方法的革新，并非簡單意義上的成本分攤方法的改變，更非僅僅局限于傳統(tǒng)意義上的僅有財務部門負責的成本會計。因此，決不能把作業(yè)成本法理解為會計核算方式，必須將其作為一項有效的管理工具，緊密圍繞作業(yè)價值鏈的提升開展工作，將成本管理下沉到生產(chǎn)基層、業(yè)務一線，緊密聯(lián)系實際、重在取得實效，使得各級管理層和廣大員工能夠真切感受到實施作業(yè)成本法對公司管理提升和價值創(chuàng)造方面所發(fā)揮的作用。實踐證明，作業(yè)成本法對于提升石化倉儲碼頭企業(yè)的整體管理水平和盈利能力具有積極意義和顯著效果。通過充分發(fā)掘作業(yè)成本法內(nèi)涵，發(fā)揮管理工具的最大價值，對于提升石化倉儲碼頭企業(yè)管理水平具有較好成效。

作者：嚴寧樂華單位：中化石油有限公司