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有人認(rèn)為成本管理是公家的事情與己無關(guān)，自己關(guān)心的只是每個(gè)月工資，且不說這些觀念是否站在長遠(yuǎn)目標(biāo)分析，但有一點(diǎn)可以看出，無論解決什么問題，主動(dòng)態(tài)度一定比被動(dòng)態(tài)度有效得多，把“要我做”變成“我要做”才是企業(yè)管理希望達(dá)到的目的。筆者曾經(jīng)在公司企業(yè)文化學(xué)習(xí)中聽到生動(dòng)的一課，報(bào)告者將企業(yè)管理分為三個(gè)發(fā)展階段:靠人管人、靠制度管人、靠企業(yè)文化管人。那么前面所說的員工主人翁意識換而言之就是一種企業(yè)文化了。只有讓員工真正把自己放在企業(yè)主人的角色，一切管理才能迎刃而解。尤其是成本管理，它跟其他管理有著不同的地方，它是一種經(jīng)濟(jì)行為，但跟日常的財(cái)務(wù)管理又有所不同，不是僅有專業(yè)的財(cái)務(wù)人員才觸及，它跟每個(gè)員工都息息相關(guān)，同時(shí)又與企業(yè)的前途和命運(yùn)休戚相關(guān)，由此可見，它需要員工們投入的主人意識比其他管理更為重要。

權(quán)力與義務(wù)不相當(dāng)，目前很多項(xiàng)目責(zé)任人都是指派方式，項(xiàng)目盈虧很大程度依靠項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人素質(zhì)，有的甚至出現(xiàn)嚴(yán)重虧損。因此，有效的項(xiàng)目管理應(yīng)該在確定項(xiàng)目責(zé)任人的時(shí)候就引進(jìn)競爭機(jī)制，讓責(zé)任人競爭上崗，實(shí)行項(xiàng)目股份制或風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營。其實(shí)質(zhì)是維護(hù)企業(yè)利益和增加個(gè)人(項(xiàng)目班子)的風(fēng)險(xiǎn)度，即包盈包虧。這里包含二層意思，一是確保上交，可實(shí)行個(gè)人資產(chǎn)抵押;二是實(shí)行責(zé)任追究制，凡屬于管理不善，或管理上存在有“黑洞”導(dǎo)致虧損的應(yīng)及時(shí)調(diào)離崗位并追究責(zé)任。在這樣一種游戲規(guī)則下，項(xiàng)目成本才能真正與經(jīng)營者利益密切相關(guān)，才能促使其真正地重視成本的管理。同時(shí)利用激勵(lì)機(jī)制使各項(xiàng)成本與職工的利益掛鉤，充分調(diào)動(dòng)職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益;達(dá)到企業(yè)與個(gè)人雙贏的目的。

重視一“大”一“小”費(fèi)用

計(jì)劃環(huán)節(jié)是很多施工企業(yè)曾經(jīng)覺得無足輕重的地方，只要提計(jì)劃物資部門就采購，最后項(xiàng)目完工了才發(fā)現(xiàn)實(shí)際材料量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出應(yīng)采購量，這就引入了“兩算對比”的概念。預(yù)算材料與施工材料互相把關(guān)不僅為材料成本的控制把好了關(guān)，同時(shí)也為預(yù)決算工作打好了基礎(chǔ)，是一舉兩得。

把好“小錢”關(guān)，防止積少成多大家對大宗費(fèi)用的關(guān)注度比較集中，投放的注意力比較多，對身邊的一些“小”費(fèi)用往往不在意，日積月累讓它變成了一筆“大”成本。筆者身邊曾經(jīng)有一個(gè)項(xiàng)目，進(jìn)場后因?yàn)?a href="http://m.rqylqx.com/lunwen/xinzhen/cbgllw/201305/751188.html" target="_blank">各種因素對大臨設(shè)施、道路修復(fù)等多次投入人員、機(jī)械等清理，兩年工期的項(xiàng)目最后統(tǒng)計(jì)投入在大臨費(fèi)用的高達(dá)三百多萬，而且因?yàn)槠綍r(shí)項(xiàng)目部認(rèn)為都是小事，每次只是讓協(xié)辦單位派點(diǎn)人員或者自己叫個(gè)吊車，花不了多少錢，沒有引起足夠的重視，也沒有對業(yè)主進(jìn)行有效溝通，辦理相關(guān)確認(rèn)手續(xù)，導(dǎo)致花費(fèi)在這些大臨上的額外成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出實(shí)際投入在項(xiàng)目上的管理成本，造成項(xiàng)目利潤白白流失。

與上面的總公司相比，其承接項(xiàng)目的大小及規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法與之相比，總公司承接的項(xiàng)目都是幾個(gè)億以上，工期及產(chǎn)值的延續(xù)性優(yōu)于二級公司;與私人小公司相比，小公司的員工靈活，有任務(wù)則養(yǎng)之，無任務(wù)則開之，需要人的時(shí)候臨時(shí)再招，而國有企業(yè)本身性質(zhì)決定了它有相當(dāng)數(shù)量的固定員工要培養(yǎng)，企業(yè)操作靈活度無法與私人公司相比。由此可見，國有施工企業(yè)下屬的二級公司更介于二者之間的尷尬地位，必須結(jié)合自身的特點(diǎn)探索出適合的生存之道，區(qū)域管理模式即是其方法之一。所謂的區(qū)域管理，即將相同性質(zhì)的項(xiàng)目、或附近地域的項(xiàng)目、或類似專業(yè)領(lǐng)域的項(xiàng)目劃分成片區(qū)，分別設(shè)置區(qū)域經(jīng)理部，由區(qū)域經(jīng)理帶動(dòng)所轄區(qū)域團(tuán)隊(duì)實(shí)行履約(包括對業(yè)主、對公司、對分包)。筆者根據(jù)其一段時(shí)間的試行，總結(jié)了區(qū)域管理模式的幾方面成效。

本身定位就決定了它的員工注定要過著南征北戰(zhàn)的日子，對二級公司而言，這種調(diào)動(dòng)顯得更為頻繁，因?yàn)槊總€(gè)項(xiàng)目工期不長，偶爾能在一個(gè)項(xiàng)目待上一兩年，更多的時(shí)候也就幾個(gè)月的時(shí)間。一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)剛剛組建、磨合完畢，員工互相之間形成一定默契，瞬間又各分東西，心中的失落之情可想而知。采用區(qū)域管理模式后，區(qū)域經(jīng)理部形成了一個(gè)相對固定的團(tuán)隊(duì)，區(qū)域成員之間相對集中和固定，集體的歸屬感和員工的凝聚力油然而生。

對項(xiàng)目資源的二級公司的項(xiàng)目而言，每個(gè)項(xiàng)目的產(chǎn)值不大(造價(jià)在千萬居多)，所需人員、機(jī)械、周轉(zhuǎn)材料的調(diào)配量小、次數(shù)多，但從施工工藝和工序來說，又都是必不可少。如果每個(gè)小項(xiàng)目都固定配備一定資源，但這些資源的實(shí)際使用時(shí)間卻并不長，將導(dǎo)致這部分資源的利用率不高。采用區(qū)域管理模式后，區(qū)域經(jīng)理部所轄范圍的資源可以靈活調(diào)動(dòng)。例如某區(qū)域經(jīng)理部所轄范圍內(nèi)的三個(gè)項(xiàng)目都是一、兩千萬左右產(chǎn)值，但土建、安裝專業(yè)齊全，工期互相之間有交集和交錯(cuò)。按照以往項(xiàng)目正常所需配置，每個(gè)項(xiàng)目分別需要配備項(xiàng)目經(jīng)理、總工、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、物資、安全、質(zhì)量等，三個(gè)項(xiàng)目就需要配置三套人員，而采用區(qū)域管理模式后，區(qū)域經(jīng)理、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等都可以監(jiān)管區(qū)域范圍內(nèi)所轄項(xiàng)目，人力資源得到有效利用。與此同時(shí)，周轉(zhuǎn)材料及機(jī)具也得到有效利用，項(xiàng)目整體成本得以控制。

提升履約團(tuán)隊(duì)的實(shí)力由于二級公司項(xiàng)目具有量小、工期短、專業(yè)全等特點(diǎn)，這就要求項(xiàng)目履約團(tuán)隊(duì)能迅速反應(yīng)。而一支臨時(shí)組建的參差不齊的成員在短時(shí)間內(nèi)還未磨合完畢，項(xiàng)目已經(jīng)到了尾聲階段，給業(yè)主留下不好印象，同時(shí)對公司聲譽(yù)也造成隱患。采用區(qū)域管理模式后，團(tuán)隊(duì)成員之間的配合與合作達(dá)到一定默契，由于劃分區(qū)域的專業(yè)類似，區(qū)域管理團(tuán)隊(duì)在積累總結(jié)類似工程經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，專業(yè)實(shí)力也得到提升和提煉，對新工程的重點(diǎn)和難點(diǎn)一針見血、有的放矢，打好有準(zhǔn)備的仗。

作者：王敏單位：五冶集團(tuán)上海有限公司